Александр Роднянский Выходит продюсер. Продюсер проекта Иван Филиппов Александр Роднянский

• Название: Продюсер проекта Иван Филиппов Александр Роднянский
• Дата: 09.05.2022
• Размер: 5.54 Mb.
• Имя файла: Александр Роднянский Выходит продюсер.pdf
• Тип: Книга; #518604
• страница: 4 из 17

идение дальнейшего развития канала. В числе пришедших был и маркетолог из компании Mars. Он произвел сильное

впечатление стратегически выстроенным планом действий и…
своей биографией — от мурманской мореходки до ведущего специалиста в очень успешной международной FMCG- компании. В результате Петренко, человек из маркетинга, стал директором канала, что для России было уникально.
В 2002 году, перед тем как меня пригласили на СТС, начала меняться акционерная структура компании. Universal была куплена французской Vivendi. Последняя приняла решение продать принадлежавшую Universal долю в СТС — 20% акций —
за смехотворные $20 млн. Четыре года спустя эти 20% у
Universal были бы уже не в одном маленьком канале, а в корпорации с публичной стоимостью в $4 млрд, но ни одному из финансистов, руководивших тогда Vivendi, не пришло в голову задуматься над этим чудесным превращением. Потому что к решению о продаже Vivendi подходили формально, не учитывая перспектив развития компании и особенностей российского рынка.
Освобождались от своих долей Morgan Stanley и Delta, уставшие от кризисных проблем. Телевизионный рынок к тому времени еще не окончательно оправился от потрясений российского
1998-го. Мало кто из акционеров, стоявших у истоков компании, верил в ее перспективы. У Питера Герви и «Альфа групп» на этот счет было противоположное мнение. Они были уверены, что российское ТВ вступило в новую фазу своего развития и что истинный рост рынка впереди. Для них также было очевидно, что во главе компании должен был встать человек с квалификацией и самостоятельным экспертным мнением в производстве и программировании, а не в маркетинге. Судьбу СТС в конкурентной борьбе, в понимании
Герви и «Альфы», должен был решить контент, собственно содержание канала.
Надо честно признать, что эффективный и твердый Петренко чрезвычайно не нравился одному из двух председателей совета директоров Петру Авену, желавшему добиться не только

финансового успеха, но и уважения интеллигентной публики, не подозревавшей тогда о существовании СТС. Начались поиски подходящей новым задачам и запросам акционеров кандидатуры. На меня вышли через Юрия Заполя и Сергея
Васильева, руководителей компании «Видео Интернешнл» и моих близких друзей.
«Видео Интернешнл» в развитии российского телевидения принадлежит особая роль. Благодаря этой компании стихийный рынок телерекламы приобрел четкую структуру с понятными правилами игры. Объединив вместе с сейлз-хаусом «Газпром-
Медиа» все основные телеканалы, «Видео Интернешнл»
обеспечила поступательное развитие рекламного рынка, не допускавшее демпинга. Например, на украинском рынке телерекламы каждый канал имел свой сейлз-хаус, в результате чего конкуренция превращалась в бесконечную ценовую войну,
а в России «Видео Интернешнл» играла роль своеобразного телевизионного профсоюза. К тому же «Видео Интернешнл»
стала для телеиндустрии своего рода информационным центром. Многие телевизионные коллективы если не враждовали, то в силу разных обстоятельств не общались друг с другом. Но все они имели дело с «Видео Интернешнл», а у руководителя компании Юрия Заполя была способность улаживать самые острые конфликты. С ним советовались, ему доверяли. Именно Заполь и Васильев посоветовали акционерам
СТС поговорить со мной. «Видео Интернешнл» занималась рекламными продажами «1+1» на Украине, и Юра с Сергеем знали, что к тому времени я уже был бесконечно изнурен политическими склоками на родине и готов к разговору.
Признаться, тогда меня посетила мысль об увеличивающейся зависимости украинских каналов от российского контента. К
началу нулевых разница в размерах между украинским и российским телевизионным рынком увеличилась кардинально,
соотношение стало приближаться к сегодняшнему 1:12. У
российских телеканалов появились деньги, которые они начали

вкладывать в производство сериалов, а это самый дорогостоящий тип телевизионного контента. У украинских телеканалов такой возможности не было. Одним из основных драйверов телевизионной конкуренции на Украине стали российские сериалы — кто первый купил, тот и выигрывает.
Мне тогда, безусловно, интереснее было бы развивать большой украинский телеканал, а не уходить на российский. Но для этого необходимо было как-то получить доступ к российскому рынку,
поэтому в какой-то момент разговоры о переходе на СТС
трансформировались в нечто совсем другое. «Вот они пытаются нанять меня руководить российским каналом, а мы возьмем да и купим его. Тогда и правда получится украинская корпорация
“1+1”».
И начались изматывающие переговоры с моими партнерами по
«1+1» (американской компанией CME) на предмет покупки акций СТС. Как я уже упомянул раньше, как раз тогда из компании выходили Morgan Stanley и Universal, и «Альфа»
искала покупателей для их пакета. Я привез в Москву руководителя CME Рональда Лаудера, который походил,
посмотрел и спросил: «Почему ты заставляешь меня покупать такие дешевые вещи?» Я честно ответил: «Потому что они станут дорогими». Лаудер не поверил, переговоры закончились.
Петр Авен предложил альтернативный вариант: взять в «Альфа- банке» кредит на $30 млн и купить самому, но перспектива взять на себя такую финансовую ответственность меня смутила.
В результате доли Morgan Stanley и Universal выкупила шведская
MTG.
Идея купить российский канал умерла, в то время как переговоры о моем руководстве СТС продолжались уже несколько месяцев. И тут я понял, что мне моя жизнь в Киеве перестала нравиться. Вот сижу я на «1+1»: отбиваюсь от одних политиков, ненавижу других. Скандалы с утра до вечера, я ограничен в проектах и возможностях. Хочу делать кино — на
Украине не получается. Меня тогда много куда в Москве звали,

но все предлагали деньги. А Авен и Герви предложили мне жизнь — новый вызов, новые горизонты, новый драйв. Мы разговаривали одиннадцать месяцев. Я тянул с окончательным решением до момента, пока не позвонил Авен и не сказал: «Все.
Завтра твое официальное представление». Отступать было некуда. Мне понадобилась еще пара недель, чтобы закрыть украинские дела: передать руководство каналом «1+1» своему заместителю Володе Оселедчику и закончить в эфире кампанию парламентских выборов на Украине.
Акционеры сразу поставили передо мной понятные коммерческие задачи, выполнение которых сулило опцион на
10% акций компании. Условий было несколько:
1. Добиться чистой прибыли $20 млн (на тот момент вся выручка канала составляла $21 млн, а прибыли не было вовсе).
2. Довести долю канала в аудитории 4+ до 10%, то есть увеличить ее вдвое, причем не скачкообразно, а с удержанием аудитории на уровне 10% на протяжении как

минимум девяти месяцев (обязательно включая четвертый квартал года).
3. Обеспечить 80%-ное техническое покрытие страны телевизионным сигналом, в том числе конкретные города.
На момент моего прихода в СТС покрытие составляло 67–
68%.
Выполнение каждого из условий давало мне 3,33% от обещанного опциона в 10% акций.
Задача была для российского рынка беспрецедентной.
Знакомые, особенно те, кто прежде работал на СТС,
предупреждали: «Смотри, даже если выполнишь, что маловероятно, обманут и ничего не заплатят». Условия действительно были чрезвычайно сложными, но тогда я об этом не думал. Я приехал за новым вызовом, и он казался мне фантастически интересным, тем более что я получил карт- бланш в работе с каналом. По своей природе я люблю большие,
монументальные проекты, и эта страсть доходит порой до смешного: меня и сейчас невероятно легко взять «на слабо»,
разыграв карту моей собственной мальчишеской дурости. И
если говорить совсем откровенно, я хотел играть рискованно.
Да, я мог бы не заработать денег, но зато получить удовольствие. В итоге удалось и то и другое. Вот только с праздника надо уходить вовремя.
Если смотреть на эту историю с украинской стороны, то выглядела она как дауншифтинг. СТС тогда представлял собой симпатичный, но безнадежно сегментный канал. Прохожий на улице Москвы или Новосибирска не смог бы назвать вам ведущих канала и никак не отреагировал бы, увидев их на улице.
Кроме того, на СТС не было новостного вещания. Если в Киеве большая часть времени уходила у меня на решение вопросов,
связанных с информационным вещанием и
производственными процессами, то на СТС дела обстояли

совсем по-другому.
В компании была отстроена стандартная бизнес-конструкция,
работали «по-взрослому»: совет директоров, департаменты,
мощная маркетинговая концепция. При этом производство контента полностью отдавалось на аутсорсинг сторонним студиям. Группа топ-менеджеров формулировала задачи,
формировала бренд компании, ее миссию и стратегию развития, а реализацией этих задач под контролем СТС
занимались сторонние производители. На «1+1» в отделе производства работали триста человек, на СТС — от силы пять.
Телевидение всегда отражает политическую структуру общества. В СССР оно было централизовано. Несколько каналов функционировали как «суперстанции», вещавшие на всю территорию Советского Союза. В национальных республиках могли существовать отдельные телекомпании. Например, в
Узбекистане были каналы УзТВ1 и УзТВ2 — на первом было смешанное вещание на русском и узбекском, второй был чисто узбекским. Два канала с ежедневным эфиром объемом в десять часов, они выступали «суперстанциями» в своих регионах, где их сигнал шел в неизменном виде на все приемники. В
масштабах страны система ретрансляторов доносила московский сигнал — опять-таки в неизменном виде — до
«лягушек на самых дальних болотах».
Появившийся в середине 1990-х СТС создавался по другому принципу — по принципу телесети. Он стал, по сути, реакцией на произошедшие в стране изменения. Доминирующая роль центра исчезла, и по всей огромной России, как грибы после дождя, начали возникать самостоятельные региональные телекомпании. Ельцин, как известно, отдал регионам столько суверенитета, сколько те считали, что могут переварить. И
регионы начали переваривать информационную самостоятельность.
Новые телевизионные станции в силу бедности собственных

рынков не могли (и, что интересно, до сих пор не могут)
производить собственную конкурентоспособную телепродукцию, собственный контент в достаточном для 24- часового вещания объеме. В таких обстоятельствах и появляются телесети, объединяющие множество локальных станций. Головная компания предоставляет локальным партнерам свой брендированный контент — программы,
сериалы, фильмы — в обмен на значительную часть их рекламного ресурса. Первой сетью в России стал как раз СТС,
потом же эту модель развития освоили другие новые телеканалы — ТНТ, РЕН ТВ и др.
Развитие сети было одной из наших главных задач: мы постоянно подписывали новых аффилиатов (на телевидении аффилиатами называются локальные телестанции, не принадлежащие каналу напрямую, но частично или полностью ретранслирующие его эфир на своей территории) или выкупали станции. Основные локальные станции следовало именно купить, чтобы контролировать доходы, расходы, сетку вещания и т. д. Напрямую контролировать необходимо было главные рынки страны: Москву, Санкт-Петербург, Новосибирск, Казань,
Екатеринбург. С другими региональными компаниями мы поддерживали партнерские отношения. Работа с партнерами в регионах была одной из самых трудных и требовала постоянного внимания. Они нередко перекраивали сетки вещания по своему усмотрению, не советуясь с нами.
Эти сложности в значительной степени ушли в прошлое. В ходе построения в стране «вертикали» самостоятельность регионов снижалась, и с того момента, как прямые выборы губернаторов были отменены, исчезла и основная функция местных телевизионных каналов — поддержка региональной власти.
Губернаторам стало незачем их финансировать. В результате местные станции были отключены от политического денежного потока и начали вести себя по отношению к сети куда более лояльно.

Если в конце 90-х наступил расцвет регионального вещания, то с начала нулевых система снова меняется в сторону более жесткой централизации. Период моей работы в «СТС Медиа»
пришелся на превращение сети в американском смысле этого слова в модифицированную «суперстанцию». Ее единственным отличием от подлинной суперстанции, например от Первого канала, было лишь то, что частью рекламных поступлений мы все-таки делились в регионах с владельцами компаний- партнеров.
Когда я переехал в Москву, Story First Communications имела два актива: группу региональных станций под руководством
Владимира Ханумяна и телеканал СТС. Поначалу «Альфа» была акционером только телеканала СТС. В 2004 году был проведен так называемый roll-up (то есть покупка нескольких компаний с их последующим объединением), и «Альфа» получила ту же долю — 25% — и в основной материнской компании Story First
Communications. Вместе с приходом «Альфы» в Story First перешел и я, заняв пост CEO (Chief Executive Officer), говоря на языке американского бизнеса. По-русски это звучит устрашающе — главный управляющий директор. Моим Chief
Operating Officer, COO, то есть исполнительным ди ректором,
стал Владимир Ханумян, впоследствии несколько лет отвечавший за все административные и бизнес-процессы в компании. Следу ющим шагом был поиск CFO, главного финансиста. Им стал Нилеш Лакхани из знаменитой калифорнийской Electronic Arts, выпускающей видеоигры.
Но вернусь из 2004-го к началу всей истории, в 2002 год. Я
понимал: некоторые приемы и технологии, которые помогли выстроить бренд «1+1», можно использовать и в России,
несмотря на иные конкурентные условия. Чтобы привлечь внимание аудитории на рынке, где уже существуют популярные телеканалы, нужно было создать уникальную команду и за кадром, и в кадре. Первоочередной моей задачей было найти людей на несколько ключевых позиций, оказавшихся

вакантными после ухода на ТНТ Романа Петренко и директора по маркетингу Александра Дулерайна.
С собой из Киева я позвал лишь несколько человек, потому что мне казалось неправильным ослаблять команду «1+1»,
акционером и председателем совета директоров которого я еще оставался. Программным директором СТС стал Алексей
Зюнькин, начинавший на «1+1» моим ассистентом, но быстро продвинувшийся до позиции программного директора канала.
Остальных важных для канала людей я искал в Москве.
Директором по маркетингу я назначил уже работавшего на СТС
Глеба Алейникова, парадоксально мыслящего креативного продюсера. Большую роль в возникновении у меня безусловного доверия к нему играл тот факт, что Глеб был кинематографистом, создавшим со своим покойным братом целое направление андеграундного кино — их называли
«параллельщиками».
Я пришел из телевидения информационного, журналистского,
острого и политически насыщенного. И чувствовал усталость от политики — и собственную, и, главное, зрительскую. Мне казалось, что можно предложить аудитории разговор обо всем,
что по-настоящему волнует огромное количество людей: об успехе, карьере, отдыхе, деньгах, путешествиях, работе, семье,
любви... Такого рода разговоры потребовали совершенно другого типа ведущих, и они появились во многом благодаря моему хорошему знакомому — Александру Цекало, тоже родом из Киева. Ему я предложил возглавить развлекательное вещание: я видел в нем чрезвычайно талантливого продюсера,
не нашедшего пока возможности реализоваться. Его роль в успехе СТС переоценить трудно: он искал эфирные лица,
придумывал новые телевизионные форматы. Он познакомил меня с нашими будущими ведущими Сашей Маркво и Тиной
Канделаки. Саша вместе с Настей Чухрай стали вести утреннюю информационную программу. Но Саша не была увлечена телевидением в отличие от Тины, которая явно стремилась

стать первой телеведущей страны.
На
Московском международном кинофестивале я впервые увидел Федора
Бондарчука — роскошного, загорелого, спортивного. И такого необходимого нам для проекта «Кресло», «циничной игры не для слабонервных», как потом его называла пресса. Мы искали людей для эфира, я встречался, разговаривал очень со многими как профессиональными, так и начинающими ведущими. В
результате мы собрали команду из двенадцати человек, которые и стали лицами обновленного СТС: Тина Канделаки, Саша
Маркво, Александр Цекало, Федор Бондарчук, Сергей Майоров,
Александр Пушной, Татьяна Лазарева, Михаил Шац (на первом этапе с ними были Павел Кабанов и Сергей Белоголовцев). Их фотографиями мы завесили всю Москву и всю страну.
Для меня телевизионный канал — это коллективный портрет ведущих, это имя, отчество и фамилия. Но если лицами «1+1»
были «умники с кандидатскими степенями», то ведущими СТС я видел скорее шоуменов. Важными критериями были свежесть,
жизнерадостность, оптимизм, энергия. Не знаю почему, но СТС
у меня прочно ассоциировался с чем-то средиземноморским —
веселым и ярким. Такое «средиземноморское» ТВ мы и начали делать: шумное, красочное, оптимистичное, с красивыми женщинами и остроумными мужчинами в кадре.
Лицами СТС стали как уже состоявшиеся и популярные люди,
так и молодые, пока еще мало кому известные. Реалити-шоу
«Гарем», которое мы снимали в Кении, вела певица Алена
Свиридова. Воскресное утреннее шоу — Филипп Киркоров.
После длинного творческого перерыва на СТС перешли Михаил
Шац и Татьяна Лазарева с их «ОСП-студией», с телеканала
MTV — Василий Стрельников. Мы сделали очень симпатичное шоу с солистом группы «Танцы Минус» Вячеславом Петкуном.
Флагманом журналистики СТС стали «Истории в деталях» —
тележурнал с Сергеем Майоровым, продюсером и ведущим —
очень позитивным и влюбленным в своих героев. Мне очень хотелось, чтобы СТС уже в самом начале доказал свою

способность быть ярким и развлекательным, но одновременно и содержательным. «Истории в деталях» в эту идеологию вписывались как нельзя лучше — качественная журналистика,
истории людей, рассказы о судьбах в интеллигентом журнальном формате, который ближе к Vanity Fair, чем, скажем,
к «Каравану историй».
Без ночных «Деталей с Тиной Канделаки» невозможно было представить себе культурную и светскую жизнь страны. «Кино в деталях» с Федором Бондарчуком стало неотъемлемой частью отечественного кинопроцесса. В моем понимании эстээсовский инфотеймент должен был подходить — и это было категорическим отличием от других каналов — для просмотра семейной аудиторией, то есть для аудитории с детьми. СТС
представлялся мне каналом просвещенным, интеллигентным,
витаминозным, то есть насыщенным полезной информацией.
Поэтому мы сделали викторину «Самый умный» и научно- популярный журнал «Галилео», ведущим которого стал остроумный Александр Пушной.
Александр Цекало начал производить для СТС любимые им форматы умного импровизационного юмора, который он перенес позднее на Первый канал. У нас эти проекты оказались чрезвычайно успешны: и «Хорошие шутки», которые Цекало придумал вместе с Татьяной Лазаревой и Михаилом Шацем, и
«Слава богу, ты пришел», которую вел он сам с Михаилом
Шацем.
Мы искали новые журналистские форматы, которые бы связывали нас с конкретными потребностями наших зрителей,
внушали им веру в себя. Такой стала программа «Снимите это немедленно» — долгожитель СТС, идущая до сих пор в эфире.
Программу сделала Наташа Билан — создатель и первый директор канала «Домашний», в качестве продюсера и автора работавшая для СТС. Именно она стояла за успехом «Деталей»,
да и за многими другими нашими проектами.

Ток-шоу, викторины, научно-популярные программы,
журналистские тележурналы, игры, импровизационные розыгрыши в сочетании с успешнейшими ситкомами и драматическими сериалами — все вместе складывалось в особый мир СТС. Чтобы связь «лицо–канал» стала в сознании зрителя нерушимой, я тогда запрещал нашим звездам не то что вести программы на других каналах, но даже и появляться в эфире где-либо, кроме СТС.
***
Так же как и в случае с «1+1», было понятно, что стратегия развития СТС будет стратегией лучшего продукта, а не так называемой лучшей эффективности. Что цель акционеров —
резкий рост капитализации компании или, проще говоря, ее стоимости, а это стоило денег. На первой пресс-конференции,
посвященной моему назначению, Петр Авен заявил, что
«Альфа» готова вложить в развитие СТС около $100 млн. Сумма казалась тогда немыслимой, цифра разнеслась по СМИ, стали появляться слухи: да нет, не 100, а много, много больше. По факту же после бесконечных разговоров, споров и даже скандалов годовой программный бюджет канала увеличили в
2002 году на $6 млн. Но даже со столь скромным вливанием мы достигли многого. В первую очередь благодаря очень жесткому контролю над расходами: стратегия лучшего продукта нико гда не подразумевает бесконтрольных трат, она подразумевает иные приоритеты. Для нас приоритетным было иметь на канале
«дорогих» людей, дорогие форматы, дорогие контентные решения, но расходы никогда не были чрезмерными.
В самом начале работы на СТС меня ждало серьезное испытание. В день моего выхода на работу в эфире канала появилось шоу собственного производства под названием
«Окна». Меня оно просто пришибло грязными скандалами,
подставными героями в кадре и провокационными разборками по ходу. Но зрителям шоу как раз понравилось, и рейтинг его быстро рос, «Окна» стали чудовищно популярны в рекордный

срок.
Глядя на грязные «Окна», я мечтал о совершенно другом ТВ:
гламурном (тогда это слово еще не имело отрицательной коннотации), свежем, ярком, оптимистичном. Мне хотелось превратить СТС в хорошо снятое приключенческое кино с элементами всегда мною любимого Vanity Fair. А тут «Окна»... Я
промолчал, потому что с такими рейтингами не спорят, и начал думать, как от «Окон» избавиться.

Создатели шоу почувствовали мой настрой и стали вести переговоры о размещении «Окон» в эфире только появившегося
ТВС, которое, несмотря на неудачный старт, тогда вселяло надежды. Для нас такой шаг мог стать опасным. Мы расценивали ТВС как серьезного конкурента. От него ждали мощного запуска: лучшие журналисты страны, перешедшие с
НТВ, финансовая поддержка олигархов… Я понимал, что наши акционеры могут не одобрить историю с «Окнами», и чудом уговорил продать едкое шоу на ТНТ, где оно ничем бы нам не угрожало: доля аудитории ТНТ на тот момент составляла всего
3%.
Надо сказать, что для ТНТ обретение «Окон» оказалось событием судьбоносным. Во-первых, доля его разом увеличилась с 2,7 до 5,4%, во-вторых, вокруг популярной программы со сложившейся аудиторией Роман Петренко начал расставлять похожие на нее и созвучные. Так сформировались стилистика и идеология ТНТ. Я бы даже сказал, что именно с
«Окон» начало формироваться то ТНТ, которое в 2010 году,
через два года после моего ухода из «СТС Медиа», сумело обогнать СТС, а в 2012-м оставило его далеко позади (доля ТНТ
в аудитории 10–45 за первые девять месяцев 2012 года 13,2%,
доля СТС — 11,1%).

Я понимал, что не могу просто так забыть о желании зрителя заглядывать в замочную скважину. И мы придумали «Большой куш», в известном смысле пародию на «Окна». Оформили студию в феерическом стиле поп-арта, пригласили Отара
Кушанашвили, мастера провокации и эпатажа. Он вел программу агрессивно, энергично и смешно. В итоге «Большой куш» получился постмодернистским проектом. И… провалился.
Аудитория уловила подвох, почувствовала, что над ней смеются.
Эта история стала для меня уроком. Я твердо понял, как важно быть верным замыслу и чистому жанру. Телевизор не любит

двусмысленности и имитации, а зритель точно чувствует:
разговаривают ли с ним всерьез, честно ли развлекают или подшучивают, недобро разыгрывают.
Удача любого телевизионного проекта всегда связана с детальной работой и со вниманием к мелочам. Телевидение —
это детали. Меня интересовало все: как выглядит декорация,
как выставлен свет, как оформляются заставки, как организован промоушен. Я влезал во все мелочи: каждую передачу мы обсуждали с ведущими и продюсерами до мельчайших подробностей. Такой путь наиболее эффективен. В телевидении и в кино получается как ты хочешь только тогда, когда делаешь все своими руками и когда придаешь значение всем частностям,
когда выбираешь только тех людей, которых искренне считаешь исключительными.
Спустя четыре месяца после моего прихода на СТС мы выпустили уже больше десятка новых проектов. Запуску свежих передач предшествовала масштабная маркетинговая кампания.
Обновление эфира на первых порах не сильно отразилось на рейтингах. Но смена облика канала, появление новых опознаваемых лиц радикально изменили отношение к каналу зрителей и рекламодателей. Те почувствовали новую энергию,
новые возможности. Рекламные поступления СТС опережали рост рынка и обеспечивали нам платформу для рывка. Это было принципиально важное достижение, залог будущего роста,
поскольку для ТВ важно не только количество зрителей, но и их качество.
Важно, чтобы аудитория была интересна рекламодателям, ведь рейтинг — это всего лишь инструмент для определения стоимости рекламного времени.
Многие годы телеканал CBS, как пишет автор книги «Отчаянные телесети» Билл
Картер, находился на последнем месте по стоимости рекламы. В среднем за минуту эфира на CBS рекламодатели платили на 30–50% меньше, чем на конкурирующих ABC и NBC. Несмотря на отдельные удачи («Шоу Косби»,
«Полиция Майами, отдел нравов»), канал никак не мог избавиться от прилипшего к нему в 70-е годы образа «сельского телевидения». В 1995 году новый руководитель Лесли Мунвес — человек, сделавший CBS одним из самых

популярных телеканалов страны — называл родную телесеть «каналом для бабушек». Большинство хитов — «Доктор Куинн — женщина-врач», «Она написала убийство» или «Крутой Уокер: правосудие по-техасски» — были популярны среди пожилых зрителей и жителей сельских районов.
Кстати, в конце 90-х крупные корпорации никогда не размещали рекламу в таких популярных программах Fox, как «Самые громкие аферы века», «Когда нападают животные», «Самые страшные катастрофы» или «Вы очевидец: самые скандальные видео». Эти программы в основном смотрели либо безработные, либо представители низкооплачиваемых профессий без высшего образования.
Рекламодателям же нужны были образованные люди со средним или выше среднего достатком в возрасте 18–49 лет, так называемые young professionals,
которые и есть главные покупатели в мире.
На мой взгляд, важным условием дальнейших успехов СТС стало то, что мы первыми решили подойти к построению и продвижению телевизионного бренда так, как если бы мы продвигали товар из категории повседневного спроса. Бренд канала в смысле маркетинга ничем не должен был отличаться от бренда любой другой компании. Мы сформулировали основные брендовые атрибуты СТС, среди которых были и коллективный портрет ведущих, и ставка на развлекательность, и отказ от политического высказывания, и фокус прежде всего на молодой аудитории: энергия, позитивный взгляд на жизнь, идея процветания, успеха, построения карьеры как основные жизненные ценности. То есть все то, что было важно для среднего класса, который сформировался к тому времени в стране. Определив эти атрибуты, мы приступили к их продвижению. Мы использовали тот же инструментарий, те же платформы, какими пользовались параллельно развивавшиеся продукты и сервисы — наружную рекламу, радио, интернет,
специальные акции, спонсорство знаковых событий и, конечно,
телеэфир.
И отношение зрителей к СТС стало меняться. Из рядового
«дециметра», как снисходительно назывались такие (то есть вещающие на дециметровой частоте, а значит, заведомо нишевые) каналы, мы стремительно превращались в один из основных каналов. Проводя исследования телерынка,

исследователи спрашивают респондентов, какой номер кнопки на своем пульте они присваивают тому или иному каналу. СТС
все чаще оказывался на первой и второй кнопках. Это было показательнее, чем выросшая средняя доля канала.
В спорте есть такое правило: когда бежишь, назад не оглядывайся, потому что, оглянувшись, ты даешь почувствовать бегущему за тобой, что не уверен в своих силах. Поэтому я настаивал на том, что СТС не должен конкурировать с ТНТ. Мы конкурировали с «большой тройкой» — Первым, «Россией» и
НТВ, а не с каналом с меньшей аудиторией, лишь формально

находящимся в той же, что и мы, дециметровой категории.
Сотрудникам СТС было запрещено упоминать ТНТ как конкурента СТС в разговорах или интервью. Не потому, что я относился к ТНТ плохо, наоборот: работа команды ТНТ по его построению и продвижению вызывала и вызывает у меня уважение. Но нельзя было дать даже формальный повод назвать нас каналом второго эшелона. Нужно было закрепить в сознании зрителей наше желание завоевать место в высшей лиге. В «большой тройке».
Ставка на «коллективный портрет ведущего», которая так помогла СТС на старте и которая долго оставалась его визитной карточкой, была сопряжена и с трудностями. Когда работаешь с ярким творческим человеком, неизбежно возникает недостаток взаимопонимания, и уж точно не стоит надеяться на постоянную логичность реакций и поведения звезд. А СТС был каналом насквозь звездным. Все, кто приходил к нам на работу,
делали феерические карьеры. Мы набирали исключительно талантливых людей, внесших свой вклад в успех канала. Хотя иногда с ними бывало непросто.
Признаться, мне всегда казалось, что руководитель канала сродни психотерапевту, потому что ты непрерывно ведешь своего рода врачебный прием. Меня часто спрашивают, как работать с людьми, каковы они, эти универсальные инструменты достижения успеха. И я отвечаю без колебаний: их нет, этих инструментов. К каждому человеку ищешь подход, на что уходят часы разговоров, недели привыкания и месяцы понимания. Ты тратишь на человека время своей жизни, свое внимание, силы, концентрируешься на его проблемах и состоянии, и это редко возвращается. Но другого пути нет, это часть профессии. Такова уж судьба продюсера: он моральное и эмоциональное прикрытие художника. За любым художником стоит продюсер. А вот за продюсером не стоит никто.
Я запомнил слова Майкла Толкина, сценариста «Игрока»
Роберта Олтмена, который в своей книге пишет, что продюсер —

единственный в кино, кто неизменно вызывал у него уважение,
потому что он рискует всем. Толкин не видел ни одного режиссера, который заложил бы свой дом ради фильма, а для продюсера это норма. Сценарист, режиссер могут и «соскочить с проекта, а продюсер обязан довести его до конца. Так, Дэвид
Селзник героически довел до конца «Унесенных ветром»,
сменив по ходу трех режиссеров, заложив и перезаложив собственность, рискнув всем, что у него было, в том числе будущим.
Мне никогда не нравилось делать легкую работу, я сознательно искал задачи, казавшиеся непосильными. Сейчас я думаю, что это было неразумно, нелогично и неправильно. Но где гарантия,
что столь же умудренный, как сейчас, я смог бы сделать тот СТС
тогда? Мы строили канал не только на победах и сумасшедших рейтингах, но и на неудачах и поражениях.
***
Я искал креативные решения, которые позволили бы забыть о таких не удачах, как «Большой куш». Было очевидно, что каналу нужны отечественные сериалы, соответствующие бренду и настроению канала. Их СТС никогда не производил, на рынке в свободном доступе их не было. Значит, их нужно было создать.
Вместе с продюсером Игорем Толстуновым, приглашенным мною на СТС руководителем производства, мы купили права на иронические детективы Дарьи Донцовой, Виктории Платовой и
Татьяны Устиновой. Одновременно я начал обсуждать новые проекты с только что ушедшим с должности гендиректора канала «Россия» Александром Акоповым. Рождалась компания
«Амедиа», запускались наши будущие хиты. Но их производство требовало серьезной временн