Александр Роднянский Выходит продюсер. Продюсер проекта Иван Филиппов Александр Роднянский
 Скачать 5.54 Mb.
|
|
пора и мне создать свою студию? В каком-то смысле мне повезло. Все сошлось: мое сотрудничество с ZDF и то, что именно в Германии жил мой двоюродный брат Борис Фуксман, которого я убедил рискнуть деньгами и открыть компанию по производству документальных фильмов. Какие могли быть сомнения? За спиной оставались развалины советской киноиндустрии и безработные коллеги-кинематографисты, впереди — новый мир европейских фондов и институций, который больших доходов не сулил, но давал шанс реализовывать идеи — и мои, и друзей. Четыре года я был независимым европейским продюсером. Вернее, я ежедневно учился им быть на собственных ошибках. У меня не было теории, была только практика. И кое-чего я добился. Может быть, я не стал слишком успешным, но определенно стал самостоятельным. Я стал продюсером, и, к моему удивлению, мне понравилось. Наверное, именно тогда я впервые почувствовал азарт игрока, кем, по сути, продюсер и является. Ведь кино — ненадежный бизнес, высокорисковый. Ты делаешь выигрышный фильм — или провальный, держишься на плаву — или тонешь. Но, почувствовав вкус риска и самостоятельности в кино, я, как ни удивительно, по-настоящему увлекся идеей телевидения. Я говорю именно об идее. Потому что впоследствии реализовывал телевидение идей. В моей жизни были два больших телевизионных проекта — первый украинский независимый телеканал «1+1» и российский СТС, известный россиянам как «первый развлекательный». Оба оказались чрезвычайно успешными, даже больше — прорывными и творчески, и коммерчески, но мое отношение к ним остается смешанным: в том времени остались и гордость побед, и горечь потерь. В случае с «1+1» драматизм происходившего определила политика. В истории с СТС все точки над i в конечном счете расставили цифры: рейтинги, прибыль, оборот, капитализация. В обоих случаях политика и цифры, с одной стороны, стали определяющим фактором для головокружительных взлетов, с другой — именно они и подвели черту под обоими проектами. Я глубоко убежден, что именно политика и цифры решают судьбу любого телеканала, с той лишь поправкой, что в России и на территории бывшего СССР более значима политика, а в мире с «давно подстригаемыми газонами» — цифры. Для многих из нас телевидение остается частью ежедневного интеллектуального — более или менее — быта. В первую очередь ТВ — это источник информации: новости, события, факты, фильмы. Сразу оговорюсь, что я рассуждаю о некой абстрактной модели «эффективного телевизора», которая не имеет прямого отношения к тому, что сейчас происходит в России, где «ящик» во многом утратил свою влиятельность. Утверждаю это с полной ответственностью, потому что телевидение дано нам Богом и Владимиром Зворыкиным (это изобретатель, создавший первую передающую электронную трубку) с одной целью — ставить вопросы сегодняшнего дня и откликаться на них. От ТВ требуется главным образом обсуждение «настоящего времени». И если оно уходит от вопросов, если игнорирует общественные вызовы, если выполняет функции важные, но не связанные с сегодняшним главным (в любой сфере общественной жизни), оно неизбежно утрачивает зрителей, наиболее активных, наиболее интеллектуально мобильных, наиболее вовлеченных в социальные процессы. Именно это в последнее время произошло с российским массовым ТВ — при высокопрофессиональном технологическом и часто высоком художественном качестве оно перестало отвечать на вопросы, которые стоят перед страной и волнуют мыслящую аудиторию. Опыт самой телевизионно развитой страны в мире США показывает, что даже широкополосный интернет в каждом доме не оттесняет ТВ на второй план. Его все равно смотрят больше. По данным Nielsen, в 2010 году среднестатистический американец смотрел телевизор 34 часа в неделю, а в интернете проводил 32 часа в месяц (данные Comscore за 2010 год). Занятно, что в интернете больше всего «сидят» люди в возрасте 45–54 лет — 39,3 часа, в то время как в возрастной группе 18–24 лет — 32,3 часа. В России ТВ по-прежнему остается главным источником информации для большинства. Если советское ТВ выполняло функции педагога-ментора — учило и поучало, выявляло и наказывало, критиковало и отчитывало, то у сегодняшнего ТВ другие цели и интонации. Учительскую позицию оно сменило на приятельскую и село на скамеечку рядом с учениками. Это произошло в 2000-е, когда экономическая стабилизация вызвала к жизни консюмеристское ТВ как результат безоговорочной победы идеи потребительского спроса, когда правила устанавливает клиент-зритель, а не заказчик. Телевидение теперь вынуждено подстраиваться под зрителя, искать возможности для эффективной коммуникации с ним. Оно наконец «въехало», что «ученикам» надо нравиться, надо угадывать их желания. А их желания состоят вовсе не в том, чтобы выучить французский и решить уравнение, а в том, чтобы дождаться переменки и «оторваться». Впрочем, желания аудитории следует не только исполнять, но и предвидеть. Предвидение, интуиция, предчувствие необходимы для успеха любого проекта. Их наличие обеспечивает ему долголетие, а утрата продюсерского чутья гарантирует провал. Даже если качество контента сегодня соответствует самой высокой отметке и пользуется популярностью у аудитории, продюсер должен напряженно искать свежие идеи, не дожидаясь момента, когда у зрителя появится от эфира ощущение заевшей пластинки. А оно обязательно появится — такова природа и зрителя, и телевидения. Мой любимый пример в этом смысле — эпоха первой половины 60-х в американском кино, когда кинотеатры были наводнены карамельно-сливочными сказками, тотальными «Римскими каникулами». В какой-то момент аудитория перестала их смотреть, перестала ходить в кино. Чтобы предотвратить кризис, студии и продюсеры вынуждены были стремительно искать новые ходы. Тогда они обратили внимание на nouvelle vague, новую волну французского кино. Фильмы новой волны снимались в реальных обстоятельствах, на улицах, без декораций, подвижной камерой, в них действовали герои нового психологического типа и непривычной внешности. «Красавчика Сержа» Луи Маля не назовешь красавчиком, Бельмондо в годаровском «На последнем дыхании» — не типичный герой-любовник, а сорвиголова. Жанна Моро в «Жюле и Джиме» Трюффо будто подтрунивает над расфуфыренными голливудскими принцессами. Американские продюсеры начинают искать новых авторов. Они знакомятся с режиссером Артуром Пенном, приглашают его в Голливуд, и он снимает «Бонни и Клайда», картину с бьющим наотмашь рекламным слоганом: «Они молоды… они влюблены… и они убивают». Фильм, герои которого действительно убивают и в котором убивают их самих, на контрасте с паточным кинофоном производит оглушительный эффект. С «Бонни и Клайда» начинается история другого Голливуда. Сейчас, спустя пятьдесят лет, Голливуд переживает нечто похожее. Эту революцию принято называть «перезапуском» популярных киносериалов, но лучше сказать — «переосмыслением». Знакомые герои франшиз в новых постановках преображаются принципиально. В 2006 году на экранах появился новый Джеймс Бонд в исполнении Дэниела Крейга. Впервые агент на секретной службе Ее Величества и вел себя, и выглядел не как элегантный британский джентльмен (какими были Шон Коннери, Тимоти Далтон или Пирс Броснан), а как герои Гая Ричи — кокни с лицом водопроводчика. «Казино “Рояль”» было жестче, серьезнее и реалистичнее. Больше никаких гонок на танках по Санкт-Петербургу и никакого особого рецепта мартини с водкой. Для сцены в баре Бонд заказывает свой любимый коктейль. «Взболтать, но не смешивать?» — предупредительно спрашивает бармен. «Посмотри на меня, думаешь, мне не ...?» — отвечает ему новый Бонд. Фильм нарушал каноны «Бондианы». Главный злодей уже не хотел править миром, он просто хотел много денег. Из его арсенала исчезли фантастические лазеры, а из сценария — шутливые диалоги с полукомическими второстепенными персонажами типа Q или мисс Манипенни. Пирс Броснан был героем голливудской мифологии — со всем «остранением» и иронией, свойственными экранной жизни мифа. Дэниел Крейг — герой современности, агрессивной и неприглядной. Фильм «Казино “Рояль”» собрал в мировом прокате $588 млн — на $100 млн больше, чем последнее кино с «классическим» Бондом Броснана. Несколькими годами позже авторы бондианы решили «перезагрузку» завершить, в прокат вышли «Координаты “Скайфолл”» — фильм, который, с одной стороны, возвращал на экраны Q и мисс Манипенни, с другой — сознательно нарушал вообще все мыслимые законы франшизы, причем делал это нарочно. Чего стоит сцена, где главный злодей в исполнении Хавьера Бардема флиртует с пленным Бондом. «Ну, у всех бывает первый раз», — с намеком говорит герой Бардема. «Почему ты решил, что у меня он будет первым?» — спокойно интересуется 007. Самый непохожий на фильм о Бонде «Координаты “Скайфолл”» стал самым кассовым в истории франшизы и первым преодолел отметку в $1 млрд сборов. В 2008 году, после премьеры «Темного рыцаря» Кристофера Нолана, «перезагрузка» привычных персонажей и сюжетов стала массовым явлением. Нолан — киноавтор с углубленным интересом к психологии персонажа (что очевидно, например, из его «Помни» (Memento). Еще в своем первом фильме франшизы «Бэтмен. Начало» он дал понять, что ему категорически не близок традиционный подход к Бэтмену и нелепые, на грани комизма персонажи типа Мистера Пингвина. Его «Темный рыцарь» стал драмой о борьбе сложного, обуреваемого противоречивыми страстями человека не только с преступниками, но и с собственными демонами. Стилистически более мрачный, более реалистичный и гораздо более жестокий, пожалуй, c лучшим в истории франшизы злодеем в исполнении Хита Леджера, «Темный рыцарь» собрал в мировом прокате больше $1 млрд. Следующий фильм про Бэтмена, кажется, еще более депрессивный, также преодолел отметку в миллиард. Приводимые здесь цифры демонстрируют не голливудский размах и не мое низкопоклонство перед бокс-офисом как таковым, а результат продюсерской смелости и продюсерской интуиции. Для продюсера жизненно важно предвидеть, что именно зритель почувствует завтра, принять этот вызов и ответить на него адекватно. Это правило неоспоримо — оно работает и на телевидении, и в кино, и в музыке. И в жизни. Предощущение новой реальности — вот что вело нас в ходе создания первого национального телеканала новой Украины. Канал «1+1» стал реакцией на крупнейшее историческое изменение. Частный, украиноязычный, но воспринимающий Украину скорее как часть Европы, нежели как обломок Советского Союза. Основной конкурент «1+1» — канал «Интер» — открылся спустя полтора года. Появилась новая страна. Это был счастливый период невероятных возможностей. Впрочем, тогда жители Украины еще не чувствовали себя гражданами новой страны. Перед всеми нами — теми, кто родился, вырос и жил на Украине — будто лежал белый лист, который требовал написания сути в самых точных словах. Мы должны были ответить на прямые, древние, библейски-старозаветные вопросы: кто мы? откуда мы? куда мы идем? Создавая «1+1», мы попытались — пусть даже в виде очень простых передач и наивных сюжетов — дать ответы на эти вопросы. Официальный сайт канала: Телеканал «1+1» — общенациональный украинский телеканал. Основан 3 сентября 1995 года и в сентябре же вышел в эфир. В 1995 году вещание «1+1» велось блоком на частоте Первого национального телеканала. С 1996 года канал «1+1» начинает вещание на Втором общенациональном канале украинского телевидения. С 30 июля 2004 года канал получил право на увеличение объема вещания до 24 часов в сутки, что дало коллективу «1+1» новые творческие возможности и позволило выстроить целостную и логичную сетку вещания. Переход на круглосуточное вещание начался 16 августа 2004 года. В 2008 году 100%-ным владельцем телеканала стала международная медиакорпорация Central European Media Enterprises Ltd. В 2010 году СME продала 100% своих украинских активов компании Harley Trading Limited, принадлежащей украинскому бизнесмену Игорю Коломойскому. На первом этапе мы не делали новости. Ток-шоу тоже появились позже. Главной программой на «1+1» с самого начала была «Телемания», которая, по сути, представляла собой смесь российских «Взгляда» и «До и после полуночи». В этой передаче мы могли говорить про все: и про политику, и про кино, и про жизнь за границей, и про людей. Программа шла в прямом эфире два с половиной часа. Позже из «Телемании» стали вычленяться другие программы и ток-шоу. У ТВ есть разные стратегии развития: к примеру, стратегия коммерческой эффективности и стратегия качества продукта. Первая подразумевает, что ты добиваешься максимальной отдачи с каждого потраченного доллара/рубля/гривны. Так работают многие компании. Они как можно дешевле покупают контент (ни в коем случае не производят!) — какой-то, к примеру, сериал, доказавший свою эфирную беспроигрышность, и ставят его в сетку. Таким образом, вся сетка представляет собой плейлист из качественных и популярных сериалов или фильмов. В США это традиционная стратегия локальных телеканалов, партнеров крупных сетей. Она не подразумевает лидерских позиций канала; он имеет право быть не самым популярным. Но он обязан показывать акционерам устойчивые финансовые результаты. Для реализации такой стратегии ключевой становится идея контроля над расходами. Другое дело — стратегия лучшего продукта, много более рискованная и трудоемкая. Она предполагает победу в конкуренции за счет создания лучшего содержания канала. Здесь требуются инвестиции, талант, время и усилия. Но для прорывного успеха компании — имиджевого, финансового, зрительского — эта стратегия гораздо эффективнее. Именно ее я придерживался и на «1+1», и на СТС. Мы стали покупать и показывать на канале кино. Я собрал все лучшее, и каждый день в эфире — естественно, на украинском — были Скорсезе, Серджио Леоне, Гринуэй, Джармуш и т. д. Нас нельзя было упрекнуть в том, что мы делаем канал «под себя», поскольку он демонстрировал замечательные рейтинги. Спустя несколько месяцев после запуска дневниковые исследования показали, что наша доля аудитории старше четырех лет составила больше 35% (при средних показателях аудитории УТ-1 — 7%). К 1996 году мне стало казаться, что кроме «1+1» украинцы вообще ничего не смотрят. Газетные статьи, уличные разговоры, дискуссии в кафе — все было тем или иным образом связано с программами нашего канала. Аудитория телепрограмм измеряется несколькими методами: дневниковым, опросным и аппаратным. Сегодня в России, да и на большинстве развитых телевизионных рынков, преобладают аппаратные исследования. С помощью так называемых «пиплметров» (специальных телевизионных приставок, установленных в обычных семьях по всей стране) собирают данные о времени просмотра, канале и т. д., а затем определяют, сколько зрителей смотрели ту или иную программу. В дневниковых исследованиях, от которых на телевидении почти отказались, роль пиплметров отводилась специальным дневникам, которые должны были вести сами зрители, записывая время и длительность просмотра. В России на 142,9 млн жителей приходится 3442 пиплметра. В США на 308 млн выборка Nielsen (главная компания, измеряющая аудиторию) составляет 25 000 человек. В США используют и опросную систему. Участники опроса, который длится 7 дней, должны каждые 15 минут отвечать на звонок оператора и сообщать, включен ли телевизор, если да, то на каком канале, что за передача и кто из находящихся в доме ее смотрит. Для телевидения важны два показателя, исходя из которых определяется стоимость рекламного времени в различных передачах: доля и рейтинг. Рейтинг — это процент от общего числа телезрителей, доля — процент от телезрителей, у которых в этот период времени был включен телевизор. В январе 1997 года мы вышли в эфир на новой частоте бывшего государственного канала УТ-2 с новым программированием и новостями в ежедневном объеме девяти часов. В эфире «1+1» появились ток-шоу: политическое «Табу», знаменитое юмористическое «СВ-шоу», в котором впервые в качестве ведущего зрители увидели Андрея Данилко (он же Верка Сердючка). Мы залпом выдали огромное количество программ, но это не помешало зрителю «справиться» с ними. Большая часть этих проектов удачно просуществовала не один год. В работе Неи Марковны Зоркой о Сергее Эйзенштейне я прочел, что в 20-х годах прошлого столетия Эйзенштейн не видел «ножниц» между требованиями партии и собственным ощущением жизни. В этом было его счастье творца, когда сама ситуация и атмосфера в новой молодой стране совпадала с личным чувством и внутренним пафосом. Когда мы создавали «1+1», у меня было похожее ощущение: не было тех самых «ножниц». Мы все делали что-то действительно важное, полезное для нации. Совпадение ритмов — личных и страны — сообщало нам заряд творческой энергии. Именно эта энергия и создала канал в считаные месяцы. Благодаря ей он быстро стал популярным. В стране, где я родился и вырос, можно было сделать что-то общественно значимое. Это был и подарок, и вызов, на который можно было ответить только искренним желанием не упустить шанс. Лет пять я и мои друзья-коллеги жили в счастливом заблуждении, что мы делаем главное дело нашей жизни. Большинство бывших сотрудников «1+1» вспоминают те годы как самое яркое и самое настоящее, что было в их жизни. Мы пытались построить новое независимое ТВ в новой независимой стране. Проектов было много, а идей еще больше. Для меня, для нескольких сотен сотрудников канала «1+1», для многомиллионной аудитории самое главное происходило с момента основания канала до 2004 года, и этого главного, конечно же, на официальном сайте сегодня не найти. После «оранжевой революции» «1+1» постепенно превратился исключительно в бизнес: во главу угла встало извлечение прибыли в интересах акционеров. До этого канал был неотъемлемой частью бурных общественных, культурных и политических процессов, сотрясавших Украину в первые пятнадцать лет ее независимого существования. В отличие от «Интера», унаследовавшего частоту и программирование «Останкино» (Первого канала) на Украине, «1+1» был создан с нуля с первоначальной инвестицией всего в $400 тыс. У него была головокружительная судьба: взлет — и затем яркая жизнь, наполненная политической борьбой и судебными тяжбами (десятки исков, оспаривавших законность полученной нами лицензии, поданных в попытке контролировать редакционную политику канала). Жизнь, закончившаяся для меня продажей моей доли в 2008 году. За этот период я превратился из скромного независимого продюсера в постоянного члена украинского списка Forbes, «украинского медиамагната» (так меня называли в Википедии и других источниках) — более чем неожиданное превращение для киевского молодого человека из интеллигентной семьи. Мы неутомимо обыгрывали бренд «1+1» в межпрограммных проектах. Например, объединили в одном 30-секундном идентификационном ролике (видео, представляющем зрителю бренд канала) Кристиана Барнарда, южноафриканского кардиохирурга, первым произведшего удачную пересадку сердца, и нашего кардиолога-новатора, знаменитого врача Николая Михайловича Амосова. Таким способом мы «присоединяли» образ украинца к западному миру, недвусмысленно подчеркивая: советская изоляция осталась в прошлом, Украина — часть мира, ее судьба — часть общемировой судьбы. Эта кампания длиною в несколько лет так и называлась: «1+1». Другой такой «символический» межпрограммный проект носил название «Нас 52 миллиона». Он говорил о единстве разноязыкой, во многом культурно разрозненной Украины. Мы, желая вызвать у новой страны чувство сплоченности, предложили зрителям прислать нам свои фотографии и свои истории. В проекте участвовало просто огромное количество людей, из их историй мы составили большое полотно жизни страны, из разных лиц — коллективный портрет молодой Украины. Это было несколько сотен мини-программ с хронометражем в одну минуту, каждая из которых представляла одного человека, приславшего свои фотографии. В чем-то мы, безусловно, были образцом «пропагандистского телевидения». Но в эйзенштейновском смысле: мы говорили только о том, во что сами искренне верили, — о новой европейской стране с тяжелым прошлым и светлым будущим. У любого пропагандистского телевидения, встроенного в систему политических отношений, есть сущностная проблема: само по себе оно может быть вменяемым, адекватным, вполне качественным, но это переменные, а не константы. Когда такой телеканал оказывается под новым контролирующим началом, его можно развернуть на 180 градусов: изменить содержание, перераспределить ресурсы, сохранить, конечно, пропагандистский характер, но уже в ином ключе. Когда к концу 90-х после очередных выборов и сопутствовавшего им политического давления я понял, что информационное телевидение неизбежно становится инструментом в чьих-то руках, я решил: честнее заниматься телевидением рыночным, ориентированным на бизнес-результаты. Тем более что в 1996 году, после полутора лет эфирного успеха, мы ответили согласием на предложение агрессивно развивавшейся американской компании CME продать ей 50% акций за $22 млн. Для нас это было признанием успеха и, конечно, невероятной финансовой удачей, для CME — свидетельством эффективности их стратегии развития: на волне новостей об успешном выходе на рынок Украины CME удачно провел IPO на NASDAQ. С этого момента «1+1» стал частью американской публичной компании со всеми вытекающими для нас последствиями — отчетность, финансовая прозрачность, стратегия развития. *** Надо сказать, что для меня история «1+1» началась еще в Германии, когда я работал на ZDF и беспрестанно атаковал европейские фонды, финансирующие производство телевизионного и киноконтента. Я пришел к мысли, что только телевидение может обеспечить стабильное и предсказуемое будущее продюсерской компании, которую я незадолго до этого создал. Кино — слишком рискованное дело, его успех зависит от успеха каждого выпускаемого фильма. Я многому научился за пару лет и начал думать в таких категориях, как блок вещания, регулярные программы, сериалы. Мой опыт продюсирования в Европе был в каком-то смысле уникальным, и будущей точкой приложения нового опыта я видел тогда Москву. Зрелый немецкий рынок не сулил прорыва, но в России, где коммерческое телевидение только начинало развиваться, он был возможен. Я уже вел переговоры о создании телевизионной компании в России, и неизвестно, как бы все обернулось, если бы в самолете Москва—Киев в соседнем кресле не оказался мой давний киевский знакомый Александр Зинченко. В конце 80-х он был секретарем ЦК комсомола Украины по идеологии и поддержал те самые «Усталые города», когда у фильма возникли трудности. Фильм не выпускали: несмотря на перестройку, у товарищей от идеологии в Госкино Украины к нему было множество претензий. А Зинченко взял и пришел на премьеру в «логово» фронды — в киевский Дом кино, и одним этим подчеркнул важность фильма. После полугодовых хождений по инстанциям при поддержке перестроечного Союза кинематографистов СССР фильм выпустили. Не благодаря Зинченко, но жест его я тогда оценил. В момент нашей новой встречи в 1994 году Зинченко как раз готовился к очередному карьерному рывку, связанному с предстоящим приходом к власти Леонида Кучмы. Ему было поручено работать с творческой молодежью и заботиться о лояльности СМИ по отношению к новому канди дату. В самолете мы обменялись впечатлениями о состоянии тогдашнего украинского ТВ, и я рассказал о своих возможных проектах в Москве. Но Зинченко неожиданным образом отвлек меня от московских планов: он заговорил о создании нового телеканала на Украине. Команда Кучмы, в которую входил Зинченко, столкнулась с противодействием украинских медиа и с их зависимостью от российских СМИ, доминировавших на Украине. Понятное дело, что встал вопрос о создании альтернативы. Это было поручено Игорю Плужникову — крупному бизнесмену, также принадлежавшему к ближайшему окружению Кучмы. Его черновицким земляком и близким другом был Зинченко. Они начали работать над концепцией того, что в будущем стало телеканалом «Интер» (главным конкурентом «1+1»). В тот момент — из неожиданных деталей, обстоятельств, случайных встреч — у меня начала складываться идея нового украинского ТВ. Тогдашнее украинское телевидение, провинциальное, номенклатурное, я и мои друзья люто презирали. Я помнил, как украинские госструктуры — партийные и министерские — закрывали многие замечательные фильмы, а Москва их принимала. Я хорошо знал все обстоятельства выдавливания со студии им. Довженко режиссеров Григория Чухрая, Александра Алова и Владимира Наумова. Я помнил, как на Украине посадили Сергея Параджанова, инкриминируя ему то валютные операции, то ограбление церквей, то гомосексуализм. В советские годы Украина была, пожалуй, самой политически консервативной частью страны. Однако я решил делать там новое телевидение, искренне рассчитывая на то, что приходят другие времена, что четыре года независимости изменили политическую реальность страны, хотя реальность телевизионная осталась прежней: в независимом государстве первая кнопка по-прежнему принадлежала российскому «Останкино», вторая кнопка — по- советски провинциальному УТ-1. Доля УТ-1 была примерно 7%, «Останкино» — 70%. Больше каналов, по сути, не было — только дециметровые. Появление на политической сцене Леонида Кучмы тогда воспринималось как знак грядущих перемен во всех сферах жизни. На фоне прежнего президента, советского партаппаратчика Леонида Кравчука, Кучма казался мне политиком нового типа: профессор, доктор технических наук, в прошлом директор крупнейшего военно-промышленного завода. Придя к власти, Кучма заявил, что нужно создавать новое украинское телевидение. Однако открыть национальный телеканал одним волевым усилием, даже при поддержке власти, у нас не вышло. Идея Зинченко и Плужникова заключалась в том, чтобы на основе программирования канала «Останкино» сделать украинский канал, совместив развлекательные передачи российского ТВ с новостями и политическими передачами ТВ украинского (позже эта идея была реализована при создании канала «Интер»). Тогда же, в 1994 году, Зинченко попросил меня написать проект задуманного им «Интера». Мы с моим институтским товарищем Володей Оселедчиком подготовили двести страниц концепции. «Интеру» образца 1994 года концепция наша не пригодилась (зато летом 1995 года мы с Оселедчиком использовали ее уже при запуске «1+1»), потому что выяснилось, что от нас с моим братом Борисом требуется не только креативность, но и финансы. Плужников не хотел полностью брать на себя финансирование, предложив нам такие условия: мы инвестируем в канал вместе с ним 50 на 50, но доля наша составит всего 12%. Это показалось нам неприемлемым. Ситуация с зашедшими в тупик переговорами, конечно, не была тайной для тогдашнего министра информации Украины Зиновия Кулика, с которым мы были знакомы еще с конца 80-х. Кулик, блестящий тележурналист, неоднократно приглашал меня в эфир своей очень популярной в годы перестройки передачи, украинского аналога программы «Взгляд». Зиновий Владимирович осознавал, что перед ним стоят две главные проблемы: отсутствие денег и недостаток телевизионных профессионалов. Силами прогнившего и устаревшего аппарата государственного телевидения создать что-то новое и свежее было невозможно. Пожалуй, он даже обрадовался, услышав историю переговоров от начала до конца. У него был свой профессиональный интерес: состояние подведомственного ему канала УТ-1 иначе как катастрофическим назвать было нельзя. Инфраструктура безнадежно устарела, денег не было — ни государственного бюджета, ни сколько-нибудь серьезных рекламных поступлений. Не было там, в отличие от «Останкино», и популярных телепрограмм. Он понимал, что надо что-то менять, но людей, способных это сделать, да и представления о том, в какую сторону двигаться, у него не было. Денег он от нас не хотел: сотрудничество было оформлено договором, по которому мы (то есть наша с братом компания «Иннова фильм») должны были бесплатно поставлять на канал программы, а за это мы получали право продавать в своем эфире столько рекламы, сколько разрешал закон — до 20% от общего эфирного времени. Блок вещания состоял из шести часов ежедневно: три утром, три вечером, и в него поначалу входило все, кроме новостей. С коммерческой точки зрения ситуация была неоднозначной. Прежде всего потому, что рынка рекламы на Украине в то время просто не существовало. На УТ-1 минута рекламы продавалась примерно за два килограмма мяса. Случалось, что сотрудники телеканала меняли минуту рекламы на пару кроссовок. При этом на канале существовало огромное количество продавцов рекламы. А нам нужно было выстроить централизованную систему ее продаж, чем мы и занялись. Мы прекрасно понимали, что нас ждут годы работы и инвестиций, прежде чем канал начнет зарабатывать на рекламе настоящие деньги. С другой стороны, потенциал в этом мы видели колоссальный. Поэтому мы привлекли к сотрудничеству российскую компанию «Видео Интернешнл», уже доказавшую свою эффективность работой с ВГТРК и холдингом Владимира Гусинского в России. Такова была стартовая модель. Создание нового канала одобрил президент, и 3 сентября 1995 года мы вышли в эфир. Зачем я уделяю столько места переговорам, событиям, страстям вокруг создания канала? Чтобы сказать: когда продюсируешь проект, приправленный политикой, не стоит ожидать стопроцентного исполнения планов и договоренностей. Концепция может измениться, как в старом анекдоте, в любой момент. *** Для меня не стоял вопрос, где искать людей для нового телеканала. Конечно, не на ТВ. Только на киностудиях. В отличие от телевидения украинские киностудии не были провинциальными — они были частью огромной советской системы кинопроизводства, там работали люди, создававшие знаменитые, любимые зрителями фильмы, завоевывавшие призы на международных кинофестивалях. Другими словами, киностудии были местом концентрации талантливых людей. В Киеве студий было четыре: им. Довженко, «Киевнаучфильм», «Укркинохроника» и «Укртелефильм». К 95-му году от затянувшейся безработицы творческая интеллигенция впала в апатию. Так что нас полюбили сразу уже за то, что в бесперспективной ситуации мы взяли и затеяли новое дело. Если четыре года назад в студийных коридорах шептались, что я уехал навсегда, то теперь весь Киев гудел, что я вернулся и что-то затеваю. К нам потянулись люди. Первые собеседования, первые совещания, первые решения — все происходило в кафе Дома кино. Ни команды, ни офиса, ни производственной базы у нас не было. Все с чистого листа. У моей мамы, Ларисы Роднянской, которая тридцать лет проработала в кино, был офис в Доме кино. Она одной из первых на Украине создала частную кинокомпанию. По натуре очень далекая от бизнеса, но невероятно предприимчивая и энергичная, она сразу поняла, что в новых условиях это единственный шанс продолжить работу самой и дать работу друзьям и просто любимым режиссерам. На протяжении пятнадцати лет ее компания работала в структуре Союза кинематографистов. В советские времена, когда открыть частную компанию было невозможно, союз по ее инициативе выступил учредителем. Как только появилась возможность создавать хозрасчетные предприятия, студия «Контакт» (так мама ее назвала) продолжила работу уже самостоятельно. Прибыли студия не приносила, у нее не было внятной стратегии развития или бизнес-плана, но «Контакт» стал — и это было очень важно для того времени — средоточием творческой жизни: в крошечном офисе в Доме кино все время «клубилась» самая талантливая киевская публика. Там в 1995 году и родился «1+1». *** Новая страна должна была заговорить на собственном языке. А у многих украинский ассоциировался с глухой провинцией, с варварским суржиком. В телевизионном эфире украинский язык был языком села, в лучшем случае языком «Сонячнi кларнети» — программы про народное творчество, уровень вербальной культуры которой служил основой для анекдотов и сальных шуток. Целое поколение граждан Украины выросло с ощущением, что все модное и столичное говорится и пишется по-русски. В то же время у нас в театральном институте многие говорили по-украински. Язык этих людей, безусловно, отличался от той украинской речи, которая неслась из радиоточек и из телевизора. Но и в 70-е, и в 80-е говорить в компаниях по-украински было лингвистическим диссидентством, эдакой фрондой. Перейдя на украинский, мы должны были преодолеть представление об украинском ТВ как о чем-то неполноценном, провинциальном. Нам нужно было изменить сам статус украинского в головах соотечественников: из языка провинциалов он должен был стать языком столичных денди. На нашем канале появились такие ведущие, каких никогда не было на Украине, да и в России таких тоже было немного. Первыми ведущими стали Люда Клепакова и Юра Макаров, мой близкий друг. Люда — красавица с французской интеллигентной внешностью, прекрасно разбиравшаяся в кино, и Юра — человек из «белой эмиграции». Его дедушка, обосновавшись в Аргентине, написал книгу «Моя служба в русской гвардии», его папа жил в Париже. Это тот самый Юра, с которым я позднее познакомил Режиса Варнье, когда мы искали сюжеты для фильма «Восток—Запад». На канале работали и другие современные люди с блестящим украинским. Некоторые намеренно говорили с легким английским акцентом, подчеркивая свою «европейскость» (например, Мыкола Вересень, который начинал свою карьеру журналиста со стажировки на радио BBC). Было наивно, конечно, но обаятельно. Мы брали людей прямо из института — со второго, третьего курса факультетов журналистики — и быстро выпускали в эфир. Учились они на ходу. В основном это касалось новостных журналистов, многие из которых после блестящей журналистской карьеры оказались сегодня в парламенте — Андрей Шевченко, Оксана Зиновьева. Украинское телевидение в отличие от российского не стало наследником телевидения советского. В России люди в кадре преимущественно остались те же, хотя изменились интонация и содержание программ. А на Украине победила модель частного телевидения, и новые каналы создавались с нуля, привлекая свежих людей, демонстрируя креативность, постоянно находясь в поиске творческих решений. Традиционно первые семь мест в топ-10 самых популярных телеканалов Украины занимают частные каналы, в то время, например, как в России три лидера в той или иной степени принадлежат государству. Самым главным тогда для нас было сформировать у зрителя чувство нового языка, приучить его к новым лицам и создать своего рода коллективный портрет ведущего как образ новой страны. Ведь ТВ — это про личность, про человека на экране. Он медиатор и создатель смыслов, он проживает со зрителем часть своей жизни. И он же до какой-то степени лицо страны, собирательный образ ее общества. Лица наших молодых ведущих, с прекрасным украинским языком, живо мыслящих, без комплекса превосходства украинской культуры и истории, но и без комплекса неполноценности, сложились в полноценное высказывание о том, какой мы хотим видеть свою страну: Юрий Макаров, Людмила Клепакова, Мыкола Вересень, Ольга Герасимюк, Алла Мазур, Анна Безулик, Данило Яневский. На протяжении многих лет в топ-10 самых популярных телеведущих Украины не меньше девяти всегда были с канала «1+1». И в 2006 году, когда я уже давно переехал в Москву, украинский журнал «Фокус» впервые опубликовал топ-100 самых влиятельных и популярных телеведущих страны. Из первых двадцати позиций больше половины занимали те, кто либо работал на «1+1», либо был выходцем из той самой команды, с которой мы запускали канал. «Лица канала» остаются в памяти зрителя, он к ним привыкает — так формируется лояльная аудитория. Мы с самого начала запустили кампанию по продвижению наших ведущих, представляющих свои программы. Мы создавали собственную систему звезд. И, надо сказать, получалось. Уже через год ведущие «1+1» становились мегазвездами. Связано это было в первую очередь с растущей популярностью канала. При появлении нашей первой ведущей Людмилы Клепаковой, ведущего программы «Табу» Миколы Вересня или ведущего «Телемании» Юрия Макарова на улицах, к примеру, Львова или Луцка останавливалось движение — граждане толпой, не разбирая дороги, бежали за автографами. Это не только льстило самолюбию. Канал благодаря популярности «эфирных» людей превратился в opinion-maker, генератор мнений и репутаций. Можно утверждать без преувеличения: почти все лучшие творческие силы Украины пришли работать на «1+1». Конечно, в первую очередь это было обусловлено тем, что возможностей применить себя для творческих людей в тот момент было не очень много. Профессионалы высокого уровня, в прошлом киноре жис серы и кинооператоры, становились режиссерами и операторами нашего телеканала. Мы создали мощную редакторскую группу под руководством семейной пары — филолога Ольги Чернилевской и ее мужа, известного поэта Станислава Чернилевского. Чуть ли не круглосуточно они переводили на литературный украинский закупленные нами американские сериалы. Объем переводческого труда был огромен, качество для украинского эфира — беспрецедентно высоким. Герои сериалов «Династия», «Мелроуз Плейс», «Беверли Хиллз 90210», «Детектив Нэш Бриджес», совсем не известные тогда нашей телеаудитории, заговорили с ней на живом литературном украинском языке. Сериалы произвели настоящий фурор: «Детектив Нэш Бриджес» показывал долю в 39%, «Династия» — 59,2%, «Мелроуз Плейс» — 63%, «Секретные материалы» — 55%. Один мой приятель тогда как-то обронил, что для многих зрителей показанный нами сериал «Беверли Хиллз 90210» был не только развлечением. Оказывается, благодаря ему некоторые мои соотечественники усвоили, что вилку держат в левой руке, нож в правой, а душ принимают утром и вечером. Название «1+1» (или «Плюсы») придумалось просто. «Первый национальный канал», на котором мы выходили, плюс «первый независимый парт нер». Получилось «1+1». Название полюбили сразу. Оказалось, что идея сложения всем близка (мы к тому времени пережили немало «вычитаний»). К тому же название вызывало вопрос: что это значит? И каждый легко находил на него собственный ответ. Когда мы с арт- директором Ольгой Захаровой думали над позиционированием канала, его местом в жизни страны и имиджем, легкость интерпретации дала нам бессчетные варианты. Тут же родился слоган: «Ты не один! — “1+1”». Мы пошли дальше и стали множить: 1+1+1+1+1… Так появился проект «Нас 52 миллиона», о котором я уже говорил. |