Модуль 9. Лидерство и практические навыки менеджера - Филонович С.Р.. Модуль 9. Лидерство и практические навыки менеджера - Филонович. Программа для менеджеров Управление развитием организации
 Скачать 4.68 Mb.
|
3.7. Специальные формы деловых коммуникаций3.7.1. Телефонный разговор  Специфика телефонного разговора состоит в том, что значительная часть невербальных сигналов говорящего не доходит до слушателя: вы не видите выражения лица, жестов и т.д. Многие люди именно поэтому не любят телефонные разговоры.  По той же причине осложнено и управление телефонным разговором и он часто неоправданно затягивается. Эти обстоятельства заставляют особенно ответственно относиться к данной форме коммуникаций. Основная рекомендация относительно повышения эффективности телефонного разговора состоит в том, что К телефонному разговору надо серьезно готовиться! Избегайте спонтанных, неподготовленных звонков! Основные приемы эффективного разговора по телефону. ПЛАН • Перед тем, как звонить, четко определите цель. • Разработайте план предстоящего разговора. ЗВОНОК • Начните разговор со слов «Доброе утро» или «Добрый день». • Назовите свое полное имя и полное имя человека, которому звоните. • Будьте дружелюбны с секретарем. РАЗГОВОР • Избегайте фраз вроде «Как дела?» или «Вы меня не знаете». • Спросите: «Вам сейчас удобно говорить?» • Не будьте слишком категоричны. • Спросите разрешения, прежде чем задавать вопросы. • Будьте вежливы и учтивы.  Естественно, что так же, как и при непосредственном общении, при разговоре по телефону приходится иметь дело с разными людьми. Ниже даны рекомендации по ведению разговора с собеседниками разных типов. При телефонных переговорах возможно эффективное использование приемов нейролингвистического программирования. Вот некоторые рекомендации. НАЧАЛО РАЗГОВОРА • Следуйте речевым характеристикам собеседника. Таблица 3.3. Как разговаривать по телефону с разными собеседниками  ВО ВРЕМЯ РАЗГОВОРА • Направляйте разговор, задавая вопросы. • Используйте три разные точки зрения: собственную, собеседника и независимое мнение. • Регулярно суммируйте сказанное и проверяйте, правильно ли вы все поняли. ЗАВЕРШЕНИЕ РАЗГОВОРА • Используйте подходящие слова и интонацию, чтобы показать, что вы хотите закончить разговор. • Говорите тоном, отличным от тона собеседника (например, ускорьте темп речи). 3.7.2. СовещанияС  овещания занимают значительную часть рабочего времени менеджера. При этом, чем выше положение человека в организации, тем чаще ему приходится принимать участие в совещаниях.Между тем большинство менеджеров испытывает острую неприязнь к этому виду профессиональной деятельности. Она вызвана крайне низкой эффективностью большинства встреч и совещаний, что объясняется незнанием простейших принципов подготовки и проведения совещаний. Проводить совещания целесообразно, когда необходимо: • сообщить об организационных изменениях; • совершенствовать уже принятые решения; • достигнуть согласия с решением путем вовлечения сотрудников в его обсуждение; • использовать совещания для профессионального роста сотрудников. Проводить совещания нецелесообразно, когда: • информация может быть распространена в письменной форме или устно; • решение уже принято; • необходимо индивидуальное или групповое обучение; • на совещании не могут присутствовать ключевые лица; • нет реальной повестки дня; • время и имеющаяся информация неадекватны. Совещания бывают разных типов: для обмена информацией, для формулировки проблем, для решения проблем, для принятия решений. Н  а рис. 3.16 показана общая схема подготовки и проведения совещаний, независимая от типа совещания.Особое внимание следует уделить подготовительной работе: ее качество в значительной степени определяет успех совещания.  Рис. 3.16. Структура совещания Приведенная ниже схема отражает ключевые элементы подготовки к совещанию, ни одним из них не следует пренебрегать (рис. 3.17).  Рис. 3.17. Общая схема подготовки совещания В управленческой практике совещания обычно ведет руководитель. Это обстоятельство часто снижает их эффективность, поскольку руководителю приходится играть три роли одновременно: он является и средоточием власти, и организатором процесса обсуждения, и несет ответственность за результаты совещания. Три роли одновременно — эта нагрузка под силу далеко не всем. А  нализ роли руководителя на совещании привел к разработке метода фасилитации. Фасилитаторство означает использование третьей, нейтральной стороны, непредвзято относящейся к обсуждаемому вопросу, для осуществления такого процесса, который повысит вероятность выработки взаимоприемлемого соглашения.Фасилитатор может быть полезен • при проведении открытых встреч, семинаров и слушаний, • при проведении встреч по обмену информацией между конфликтующими сторонами, • при проведении совещаний по совместному решению проблемы, направленных на разрешение спорных вопросов или конфликтов, • при проведении встреч, направленных на создание команды, или встреч для установления отношений партнерства, • при проведении внутриорганизационных и многосторонних встреч, когда ситуация, в которой кто-либо из участников имеет большую власть, чем другие, воспринимается несколько болезненно. В рамках подготовки и проведения совещания фасилитатор • помогает в разработке плана встречи, • следит, чтобы совещание не отклонялось от обсуждения основного вопроса, • устраняет препятствия в коммуникациях и обеспечивает их эффективность, • формулирует проблему в конструктивной форме, • предлагает процедуру или подходы к решению проблемы, • подводит промежуточные итоги и проясняет направление обсуждения, • проверяет, достигнут ли консенсус. В ходе совещания фасилитатор должен воздерживаться от критики предложений участников, он не должен пользоваться своей ролью для проталкивания собственных идей, принимать серьезные решения по процедуре без консультаций с участниками, отнимать время своими пространными комментариями. На совещании фасилитатор часто работает вместе с рекодером — человеком, который ведет запись происходящего на больших листах бумаги (flip-chart), которые затем развешиваются на стенах помещения. Эти записи иногда называют «групповой памятью»; они предотвращают потери идей или информации, а также создают ощущение реального продвижения в обсуждении вопроса. Групповая память препятствует возникновению «петель» при обсуждении проблем организации. О  дним из наиболее существенных недостатков совещаний является стремление как можно быстрее перейти к решению. Между тем, формулировка проблемы и выработка альтернатив — важнейшие факторы успеха, причем именно здесь наиболее полно проявляются достоинства группового обсуждения. Поэтому общую схему обсуждения на совещании целесообразно представить в следующем виде (рис. 3.18). Рис. 3.18. Общая схема обсуждения на совещании О  дним из наиболее эффективных способов «открытия» является так называемый мозговой штурм.Основные правила мозгового штурма состоят в следующем: • Мозговой штурм — это интенсивная интеллектуальная деятельность, которая не может продолжаться дольше 10-12 минут. • Число участников не должно превышать 8-10 человек. • Критика и обсуждение предложенных идей запрещены. • Приветствуется свободное творчество — выражение самых невероятных идей. • Желательно получить как можно больше идей. От неудачных идей можно отказаться позднее. • Допускается «путешествие автостопом» — выражение идей, базирующихся на соображениях, высказанных другими людьми. Успех мозгового штурма во многом зависит от фасилитатора, от его энергии и способности создать напряженно-творческую атмосферу. Следует особо подчеркнуть, что значимость результатов мозгового штурма напрямую зависит от точности, конкретности формулировки темы: если тема сформулирована слишком общо или расплывчато, то, скорее всего, результатами мозгового штурма будет очень трудно воспользоваться. Упражнение 28. Выберите из группы ведущего мозговой штурм и рекодера. Ведущий сначала согласовывает тему мозгового штурма, а затем проводит его. Упражнение завершается обсуждением достоинств и недостатков проведенного мозгового штурма. Мозговой штурм нацелен на генерацию идей. Но это только начало процесса обсуждения. Далее следует анализ предложений (объединение схожих идей, установление приоритетов и т.д.). Лишь после обработки предложенных идей можно переходить к завершающей стадии совещания — принятию решения. На приведенной выше схеме показаны некоторые приемы согласования решения. Иногда, например, бывает легче отказаться от наименее привлекательных идей, чем выбрать наилучшую; в этом случае применяют метод отрицательного голосования. Принятие окончательного решения может осуществляться либо с помощью «парламентской процедуры», т.е. голосования, либо по методу консенсуса. Оба метода имеют свои достоинства и недостатки. Парламентская процедура позволяет принять решение достаточно быстро и выявить, насколько единодушна аудитория в выборе того или иного варианта. Главный ее недостаток — порождение меньшинства, оппозиции, которая, как правило, психологически не считает себя связанной обязательствами в отношении решения, за которое не голосовала. Часто при малейшей возможности это меньшинство пытается пересмотреть принятое решение. При консенсусе достигается соглашение, против которого никто активно не возражает; в этом случае не предполагается, что у участников совсем нет возражений или сомнений относительно принимаемого решения, но эти сомнения и возражения не кажутся им принципиальными. Консенсус не порождает оппозиции, однако этот метод требует значительного времени, поскольку наилучший способ достижения консенсуса состоит в возможности высказаться каждому участнику обсуждения (иногда и не по одному разу). Наконец, следует помнить, что совещание будет эффективным только в том случае, если будут выполнены принятые на нем решения. Поэтому на завершающей стадии любого совещания должны быть согласованы механизмы выполнения решений, ответственные, сроки и механизмы мониторинга. 3.7.3. ПереговорыПереговоры — одна из наиболее распространенных и одновременно сложных форм делового общения. Часто, однако, представляется, что переговоры — это собственно обсуждение проблем лицом к лицу. Такой подход, как показывает практика, малопродуктивен, поскольку не учитывает двух других этапов переговорного процесса, а именно: подготовку и реализацию договоренностей. Общая схема переговорного процесса представлена на рис. 3.19.  Рис. 3.19. Общая структура переговорного процесса Основные элементы подготовительного этапа: •  сбор информации,• формулировка цели/целей, • подбор команды, • «техническое оснащение» — материалы, • выработка НАОС, • согласование технических деталей переговоров (время, место, продолжительность, состав участников и пр.). Пренебрежение хотя бы одним из перечисленных элементов чревато неудачным исходом переговоров. Например, если вы не выработали НАОС, то в ситуации, когда переговоры заходят в тупик, вы будете склонны пойти на уступки, которые, возможно, не оправданы, и в итоге согласитесь на невыгодные для вас условия. Когда готовились переговоры между делегациями Вьетнама и США о прекращении вьетнамской войны, вьетнамская делегация для проживания арендовала особняк в Париже сроком на полгода, а американцы забронировали номера в гостинице сроком на несколько недель. Как вы думаете, какая делегация оказалась предусмотрительней С  обственно переговоры могут вестись по-разному. Спектр возможных вариантов показан на рис. 3.20. В случае конфликта интересов, непримиримых противоречий и недоверия между сторонами конфликты обычно разрешаются с позиции силы, т.е. между сторонами начинается война в прямом или переносном смысле. По мере роста доверия и ослабления «непримиримости» интересов можно перейти к наиболее распространенной форме ведения переговоров — к позиционному торгу: стороны формулируют свои позиции, и в дальнейшем идет их корректировка, причем обычно используется метод компромисса. Этот подход к переговорам не слишком эффективен, поскольку в результате обе стороны чаще всего получают вовсе не то, что они хотели бы получить. Рис. 3.20. Подходы к ведению переговоров Е  сли доверие между сторонами велико и они не склонны рассматривать свои интересы как взаимоисключающие, переговоры могут свестись к совместному разрешению проблемы, высшей формой которого является мозговой штурм.В рамках Гарвардского проекта по переговорному процессу был разработан иной, более эффективный подход — метод принципиальных переговоров. Он базируется на двух основных идеях: • первичны не позиции сторон, а их интересы, причем одни и те же интересы могут порождать спектр возможных позиций; • до начала переговоров необходимо сформулировать принципы, на основе которых будет оцениваться приемлемость конкретного варианта соглашения. Одним из ярких примеров успешного применения метода принципиальных переговоров стало заключение так называемых Кэмп-Дэвидских соглашений между Египтом и Израилем. До начала переговоров ситуация в отношениях между Египтом и Израилем представлялась совершенно тупиковой. Египет, который в результате арабо-израильской войны потерял контроль над Синайским полуостровом, отказывался даже обсуждать вопрос о заключении мирного договора с Израилем, пока тот не вернет Синай. Израиль же категорически отвергал возможность возвращения оккупированного полуострова на том основании, что отсутствие на Синае вооруженных сил Египта — единственная надежная гарантия безопасности страны. Таким образом, стороны занимали взаимоисключающие позиции, и переговоры казались невозможными. Однако президенту США Дж. Картеру и его советникам из Гарвардского университета ситуация представлялась далеко не столь безнадежной. Действительно, позиции были антагонистическими, но были ли взаимоисключающими интересы сторон? Египет был заинтересован в восстановлении территориальной целостности страны путем восстановления суверенитета над Синаем. Израиль желал гарантий безопасности. Оказалось, что можно удовлетворить интересы обеих сторон: Египту возвращался Синайский полуостров, который объявлялся демилитаризованной зоной под международным контролем, что вполне соответствовало интересам Израиля. Этот подход и лег в основу мирного договора между двумя странами. ____ __ __ Таким образом, выяснение интересов сторон гораздо более продуктивно, чем позиционный торг. Однако для того, чтобы такое выяснение состоялось, стороны должны захотеть этого. Более того, ни одна из сторон не должна подталкивать партнера к тому, чтобы тот зафиксировал раньше времени свою позицию. В рамках данного подхода целесообразна следующая последовательность стадий собственно переговоров: • исследовательская стадия, • стадия аргументации, • стадия согласования, • формулировка решения. Особо следует подчеркнуть, что «экономия» на исследовательской стадии или стадии аргументации может дорого обойтись сторонам: вместо поисков решения, которое максимально удовлетворяло бы интересы обеих сторон, переговоры могут пойти по «силовому» сценарию или скатиться к позиционному торгу. Не менее значимой является и фаза переговорного процесса, следующая за достижением договоренностей. Она посвящена реализации последних. Нельзя забывать, что об успехе переговоров судят не столько по подписанному протоколу или контракту, сколько по реальным делам. |