Главная страница
Навигация по странице:

  • Природа работы Все виды работы можно разделить на три типа

  • ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ДОЛЯ РЕСПОНДЕНТОВ, ОТМЕТИВШИХ ПОЗИТИВНОЕ ВОЗДЕЙСТВИЕ, %

  • Модуль 9. Лидерство и практические навыки менеджера - Филонович С.Р.. Модуль 9. Лидерство и практические навыки менеджера - Филонович. Программа для менеджеров Управление развитием организации


    Скачать 4.68 Mb.
    НазваниеПрограмма для менеджеров Управление развитием организации
    АнкорМодуль 9. Лидерство и практические навыки менеджера - Филонович С.Р..doc
    Дата02.05.2017
    Размер4.68 Mb.
    Формат файлаdoc
    Имя файлаМодуль 9. Лидерство и практические навыки менеджера - Филонович .doc
    ТипПрограмма
    #6620
    КатегорияЭкономика. Финансы
    страница25 из 48
    1   ...   21   22   23   24   25   26   27   28   ...   48

    Учебный элемент № 5.

    Команда: сущность и этапы построения

    Учебные цели элемента


    Дать представление о природе и сущности групповой работы командой.

    Показать особенности формирования команды.

    Научить эффективно работать в команде.
    Менеджмент, как и многие другие области человеческой деятельности, подвержен влиянию моды. Историки обра­тили внимание на то, что многие концепции, весьма по­пулярные в свое время, в конечном счете оказались лишь красивыми словами, так и не воспринятыми практикой. Со­вершенно иначе сложилась судьба идеи о роли команд в деятельности современной организации. Эта идея, доказав­шая поначалу свою плодотворность в Японии, стране, где групповая ориентация членов общества является одним из важнейших элементов культуры, постепенно стала почти общепринятой в большинстве развитых стран. Важнейшая причина внимания к командным методам работы состоит в том, что они позволяют снизить издержки на менедж­мент и тем самым повысить конкурентоспособность орга­низации. Эта мысль поясняется в отрывке из книги одного из основателей метода реинжиниринга бизнес-процессов* М. Хаммера.

    Природа работы

    Все виды работы можно разделить на три типа:

    • Работа, ведущая к созданию стоимости, — т.е. работа, за которую потребитель готов платить;

    • Работа, не ведущая к созданию стоимости, — т.е. в результате которой для потребителя не возникает никакой новой «ценности», но создаются условия, необходимые для осуществ­ления работы, ведущей к созданию стоимости;

    • Пустопорожняя работа — которая и сама не добавляет ценности продукту и не способству­ет ее созданию.

    Работу, ведущую к созданию стоимости, охарактеризовать очень легко: сюда входят все виды деятельности, в результате которых производятся товары и услуги, нужные потребителю. Например, если клиент хочет, чтобы выполняли его заказ, то стоимость будет создаваться таки­ми операциями, как распределение запасов, сортировка, упаковка, планирование маршрута до­ставки, собственно доставка. Создающую стоимость работу чрезвычайно редко можно устранить из производственного процесса, но ее всегда можно усовершенствовать.

    Пустая, напрасная работа — это бесцельная работа. Отсутствие такой работы в общем про­цессе вообще никогда не будет заметно. Составление никем не читаемых отчетов, ошибочное выполнение работы, так что ее потом приходится переделывать, чрезмерный контроль — все это и есть те пустые операции, которые должны быть уничтожены, с корнем вырваны из любого производственного процесса.

    Большинство компаний заслуживают похвалы за то, как они в своей работе относятся к двум только что перечисленным видам работы. После 50 лет автоматизации, механизации, инду­стриализации и хронометража (изучения трудовых достижений и затрат времени на них) многие компании сумели добиться эффективной работы и хорошей производительности. После более чем 10 лет борьбы за качество им также удалось выявить и устранить из своих производственных процессов большинство ненужных, бессмысленных операций. К сожалению, нельзя сказать то же самое о третьей категории работы — об операциях, непосредственно не ведущих к созданию стоимости.

    Не создающая стоимость работа — это клей, связывающий в один простой рабочий про­цесс операции, прямо создающие прибавочную стоимость. Сюда относится вся «бюрократия», административная надстройка: система отчетности, проверок, надзора, управления и контроля, обзора и анализа, а также поддержание связей. Это та работа, которая необходима для нормаль­ного функционирования обычных, простых рабочих процессов. Однако в то же время она же является источником ошибок, задержек, негибкости и косности, порождает дополнительные расходы и излишне усложняет простые рабочие процессы, повышает вероятность неправильного их течения и может сделать их трудными для понимания и изменения.

    За многие годы в крупных организациях объем работ, непосредственно не создающих сто­имости, разросся до таких масштабов, что часто стал доминировать над работой, прямо ведущей к созданию стоимости (производительным трудом). Не стоит удивляться, если вдруг обнаружит­ся, что менее 10% операций какого-нибудь процесса — это деятельность, непосредственно при­носящая стоимость, а остальное — это, по большей части, ничего не создающая административ­ная надстройка. Поэтому цель перестройки рабочих процессов — избавиться от непроизводитель­ного балласта. Однако это нельзя сделать, просто уничтожив административно-бюрократические операции. Если вы уберете из традиционного рабочего процесса все звенья, непосредственно не приносящие стоимости, то немедленно остановится и сам процесс, его просто не станет. Чтобы этого не произошло, необходимо заново перепланировать всю «надстроечную» работу. Сделать это можно путем реорганизации старого процесса решения производственных задач в новый и эффективный. В этом и состоит сущность реинжиниринга — перестройки рабочих процессов.

    Наглядно сущность реинжиниринга можно пояснить на примере яичной скорлупы. Индус­триальная эра раздробила производственные процессы на серии мелких задач, которые мы пред­ставим в виде огромного множества кусочков яичной скорлупы. Чтобы вновь собрать из этих фрагментов целую скорлупу, требуется невероятное количество клея — но после сборки полу­чившаяся форма будет чрезвычайно хрупкой, непрочной, неустойчивой и ... уродливой. Каждый неровный шов — это потенциальный источник проблем. Более того, поскольку клей дороже самой скорлупы, стоимость восстановленной конструкции будет безумно высокой. Подобным же образом возникает потребность в сложных процессах с огромным содержанием «клея», когда работа разбита на несколько мелких простых задач, не создающих никакой стоимости: в наблю­дении, управленческом аудите, проверках, одобрениях и тому подобном, чтобы снова свести воедино все эги раздробленные задачи. Множество промежуточных действий приводит — как на уровне индивида, так и на уровне различных подразделений компании — к недоразумениям, недопониманию, ссорам, примирениям, пересмотру обязанностей, бесконечным телефонным звонкам и еще тысяче иных поводов для головной боли. Более того, в итоге начинает расти число передаточных инстанций, «обрывов» и «темных уголков», в которых гнездятся ошибки и растут расходы на административную надстройку.

    Единственный способ избежать такого безумного количества «клея» — сразу начинать строить работу компании с крупных фрагментов (с более крупных участков работ). Это — ключевой момент реинжиниринга, который изменяет традиционные границы процессов, расширяя их сферу, чтобы для соединения этих процессов в единое целое требовалось меньше административных усилий, не создающих никакой стоимости.

    Один из способов — сделать так, чтобы каждая отдельная операция (должность) сразу охватывала большее число задач, приносящих стоимость. Например, в телефонной компании GTE в ответ на сообщение клиента о плохой связи должны быть созданы три создающие сто­имость операции: получение информации от клиента, проверка собственного оборудования и линий GTE, а при необходимости — отправка ремонтника к потребителю, на место возможного

    повреждения. Раньше три эти задачи выполнялись тремя разными специалистами, а теперь — одним сотрудником. Его новая должность носит название «специалист по защите интересов кли­ента». Когда в работе участвуют три человека, возникает потребность в координации их дей­ствий, в связи между ними и проверке работы каждого. А когда работу выполняет всего один человек, ничего подобного не нужно. Даже когда одному человеку не под силу осуществить весь процесс, все равно возможно сделать так, чтобы каждый участник процесса понимал его ход в целом и сконцентрировал бы все свое внимание на общем конечном результате. Когда люди осознают общую цель, для которой они работают, их интересы перестают сталкиваться с инте­ресами остальных участников этого процесса; когда все пользуются единой системой измерения, отпадает необходимость в примирении противоположных видов деятельности; когда все люди заодно, то их энергия направляется на предотвращение ошибок, а не на поиски виноватых. Ко­роче говоря, сущностью перестройки рабочих процессов является устранение потребности в боль­шом количестве операций, не создающих непосредственно стоимости, и делается это путем ук­рупнения операций на тех рабочих местах, где эта стоимость создается.

    М.Хаммер «По ту сторону реинжиниринга»

    Источник: Отрывок цитируется по публикации в газете «Капитал», 18-24 декабря 1997, с.16-18.

    Таким образом, по мнению М.Хаммера, формирование и использование команд приводит к снижению издержек на менеджмент, поскольку в команде отсутствует необходи­мость в дополнительной координации, т.е. деятельности, не создающей стоимости.

    О пользе команд в практической деятельности организа­ций свидетельствуют многочисленные исследования. Ниже приведены данные опроса 439 компаний из списка Fortune 1000 (список крупнейших компаний мира), в которых ис­пользуется командный подход, демонстрирующий эффект построения команд.

    ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

    ДОЛЯ РЕСПОНДЕНТОВ, ОТМЕТИВШИХ ПОЗИТИВНОЕ ВОЗДЕЙСТВИЕ, %

    Качество продуктов и услуг

    70

    Обслуживание клиентов

    67

    Удовлетворение рабочих

    66

    Качество трудовой жизни ра­ботников

    63

    Производительность

    61

    Конкурентоспособность

    50

    Прибыльность

    45

    Уменьшение числа прогулов

    23

    Текучесть кадров

    22


    Из приведенных данных видно, что по большинству пара­метров, характеризующих деятельность организации, при использовании командных форм работы происходит замет­ное улучшение. Но что же такое команда и как ее строить?

    1   ...   21   22   23   24   25   26   27   28   ...   48


    написать администратору сайта