ворпосы ЭУИ. Программа инновационного развития Республики Беларусь на 20112015гг

• Название: Программа инновационного развития Республики Беларусь на 20112015гг
• Анкор: ворпосы ЭУИ.docx
• Дата: 28.01.2017
• Размер: 416.38 Kb.
• Имя файла: ворпосы ЭУИ.docx
• Тип: Программа; #854
• страница: 5 из 9

Все ИС можно разделить на группы:

1. наступательные (ориентированные на сильное технологическое и рыночное лидерство с ориентацией на НИОКР);

2.стабилизационные (фокусируют внимание на защите существующих технологий и направлены на сохранение и упрочнение своих позиций на рынке и в отрасли). Наступательные стратегии:

- стратегия создания нового рынка. Проблемы: высокий риск, высокие затраты на НИОКР. Но есть теория, в соответствии с которой самая высокая доходность м. б. получена только при создании новых ниш на рынке или нового рынка.

- стратегия приобретения компании очень выгодна тем, что приобретая высокотехнологичную компанию, обладающую портфелем новых разработок, мы вливаем в нее капитал и получаем совершенно новые возможности освоения новых ниш на рынке. В ряде случаев это особенно выгодно при освоении зарубежных рынков, которые защищены высокими таможенными барьерами.

-разбойничья стратегия компания улучшает уже выпускаемый вид продукции, прекращая, таким образом, за счет отсутствия спроса потребления ранее выпускаемого товара.

- стратегия непрерывного совершенствования («кайзен»)

- стратегия сравнительных преимуществ основана на производстве продукта, сочетающего в себе свойства нескольких товаров без ухудшения базовых характеристик (производство мобильных телефонов со встроенными видеокамерами).

- лицензионная стратегия (имитационная): новая продукция или технология приобретаются у других предприятий, например, путем закупки лицензии, и эта лицензия может стоить дешевле, чем затраты на проведение собственных НИОКР. Но для проведения стратегии необходим высокий уровень технологий и квалификации персонала.

Цель наступательной стратегии заключается в занятии лидирующего положения на рынке. Она связана с ролью первопроходца и основана на собственных творческих возможностях.

Условия реализации наступательной стратегии:

1. эффективная организация инновационной деятельности;

2. руководство фирмы, склонное к новым идеям;

3. хорошее знание рынка;

4. эффективный маркетинг;

5. сотрудники, обладающие творческим потенциалом;

6. возможность распределения риска.

Результат реализации наступательной стратегии – технологический рывок и быстрая реакция на рыночные изменения за счет гибкой организационной структуры и имеющихся уникальных ресурсов, что позволяет продвигать инновации на рынок раньше конкурентов.

Группа стабилизационных стратегий:

- оборонительная;

- оппортунистическая;

- зависимая;

- защитная;

- селективная (избирательная).

Оборонительная стратегия предполагает сознательное замедление с выходом нового продукта на рынок до тех пор, пока этого не сделает лидер. При этом фирма отказывается от возможного высокого уровня первоначального дохода в обмен на безопасность позднего выхода на рынок, что обеспечивается знанием результатов продажи продукта. Кроме того, снижаются затраты на разработку новшества, на маркетинг и рекламу. Оборонительную стратегию постоянно реализует корпорация IBM – признанный лидер в производстве компьютеров. Руководство компании считает, что фирма сумеет наверстать упущенную выгоду, производя товар в стадии усиленного роста, но избавится от затрат на внедрение и раскрутку товара (создание нового спроса, рынка и покупательских предпочтений).

Оппортунистическая стратегия – это стратегия, при которой предприятие занято поисками такого продукта, который не требует слишком больших затрат на исследования и разработки, но с которым оно в течение определенного времени сможет единолично присутствовать на рынке. Поиск и использование своих ниш предполагает глубокое знание рыночной ситуации, высокий уровень технико-технологического развития и адаптационные способности фирмы. Как правило, данные продукты имеют патентную защиту (патенты на полезные модели, промышленные образцы).

Зависимая стратегия предполагает, что фирма ориентируется на разработки товара и технологии крупных ведущих компаний. Ее цель – самосохранение на основе выполнения контрактных работ для данных компаний. Широко применяется при производстве деталей для заводов по сборке готовой продукции (например, автомобильных заводов Японии).

Защитная стратегия основана на том, что исследования и разработки ведутся без претензий на занятие фирмой ведущих позиций и цель их заключается в том, чтобы не отстать от других в области технико-технологического развития и по возможности повысить технический уровень производства.

Селективная (избирательная) стратегия предполагает концентрацию ресурсов на определенных, наиболее эффективных направлениях, что создает условия для перехода к наступательной стратегии.

Цель стабилизационной стратегии: Удержание завоеванных позиций.

Результат стабилизационной стратегии: Улучшение продукции и/или технологии его производства.
30. Функционально-стоимостной анализ и его применение в инновационной деятельности. Построение секторограмм (конкретный пример).
ФСА - технология, позволяющая оценить реальную стоимость продукта или услуги безотносительно к организационной структуре компании. Как прямые, так и косвенные расходы распределяются по продуктам и услугам в зависимости от объема ресурсов, требуемых на каждом из этапов производства. Цель ФСА состоит в обеспечении правильного распределения средств, выделяемых на производство продукции или оказание услуг, по прямым и косвенным издержкам. Это позволяет наиболее реалистично оценивать расходы компании.

Метод ФСА работает по следующему алгоритму:

1.Определяется последовательность функций, необходимых для производства товара или услуги;

2. Для каждой функции определяются полные годовые затраты и количество рабочих часов.

3. Для каждой функции на основе оценок из пункта 2 определяется количественная характеристика источника издержек.

4. После того как для всех функций будут определены их источники издержек, проводится окончательный расчет затрат на производство конкретного продукта или услуги.

Преимущества:

1) Более точное знание стоимости продукции дает возможность принимать верные стратегические решения по:

а) назначению цен на продукцию;

б) правильному сочетанию продуктов;

в) выбору между возможностями изготавливать самостоятельно или приобретать;

г) вложению средств в научно-исследовательские работы, автоматизацию процессов, продвижение и т.п.

2) Большая ясность в отношении выполняемых функций, за счет которой компаниям удается:

а) уделить больше внимания управленческим функциям, таким как повышение эффективности дорогостоящих операций;

б) выявить и сократить объем операций, не добавляющих ценности продукции. Недостатки:

1) Процесс описания функций может оказать излишне детализированным, кроме того, модель иногда слишком сложна и ее трудно поддерживать.

2) Часто этап сбора данных об источниках данных по функциям (activity drivers) недооценивается.

3) Для качественной реализации требуются специальные программные средства.

4) Модель часто устаревает в связи с организационными изменениями.

5) Реализация часто рассматривается как ненужная "прихоть" финансового менеджмента, не достаточно поддерживается оперативным руководством.
31. Методы оценки и отбора технологически ориентированных и венчурных проектов для реализации инновационными структурами.
Три этапа отбора:

1) выбор стратегии развития региона и формулирование задач, стоящих перед данной инновационной структурой.

2) формируется исходное множество проектов.

3) экспертиза проектов и отбор наиболее перспективных.

Оценка (Оценка коммерческого успеха, Оценка научно-технического уровня проекта, Финансовая оценка) производится по группам критериев на основании следующих таблиц:

отчет о прибылях и убытках;

движение денежных потоков;

балансовая ведомость.

Ранжировать критерии можно с помощью аналитического метода и метода экспертных оценок, а если проект с длительным сроком реализации - используются методы дисконтирования и компаундинга.
32. Классификация предприятий (организаций) по отношению к инновационной деятельности. Подходы к построению инновационной стратегии в каждой группе предприятий.
Очень важно оценить инновационную стратегию как часть стратегий бизнеса. На практике это означает, что самый первый шаг – это оценка ИД предприятия и ее влияние на конкурентоспособность продукции.

В зависимости от этого все предприятия делятся на следующие группы:

1) предприятия, основная цель которых – лидерство в научно-технической сфере, разработка новых технологий, видов техники, материалов, которые получают прибыль за счет технологического превосходства, для которых ИД является основной целью функционирования;

2) предприятия, цель которых – производственная и непроизводственная деятельность, которые выпускают продукцию, оказывают услуги в определенной области, которые хотят обеспечить конкурентоспособность на рынке и развиваться в соответствии с общей стратегией развития;

3) предприятия, составляющие элементы инновационной инфраструктуры (научно-технологические парки, ЦТ)

В каждой группе организаций построение инновационной стратегии развития различно. Цели инновационной стратегии в зависимости от отношения организации к ИД:

1) ИС, являющаяся основной стратегией развития и определяет технологический путь развития организации.

2) ИД для них является средством достижения общеэкономических показателей развития организации. Инновационная стратегия является важнейшим из инструментов реализации общей стратегии развития организации.

3) цель элементов инфраструктуры – создавать и поддерживать развитие инновационных фирм и наукоемких производств, решая также инновационное развитие в целом. Разработка инновационной стратегии особенно важна и обусловлена следующими факторами:

1) определяющей ролью инноваций как источника конкурентного преимущества;

2) сложностью, неопределенностью и высокой стоимостью процессов НИОКР;

3) глобализацией, обуславливающей необходимость стратегического подхода к инвестициям в технологии;

4) необходимостью соответствия стратегиям фирмы в сфере НИОКР общей корпоративной стратегии.
33. Секторограммы: понятие, технология построения. Секторограмма как инструмент повышения конкурентоспособности продукции на основе инновационной деятельности.
1. Выбираем изделие аналог, с которым будем сравнивать анализируемое изделие. Аналог можно выбрать различным путём (наиболее покупаемое на данном рынке).

2. Выбираем функции для анализа, их количество может быть произвольным, но должно характеризовать важнейшие качества изделия.

3. Выбираем оси, количество которых равно количеству функций выбранных для анализа

4. На каждой оси строим точки (2 шт.) одна из которых характеризует анализируемое изделие, а вторая – изделие аналог. Эти точки можно строить 2-я способами: - масштабный, - бальный (наилучшие параметры берём за 10 баллов). Соединяем точки и получаем 2 секторограммы.

5. Анализ причины различий параметров анализируемого изделия и изделия – аналога.

6. Разрабатываем программу, меры которой позволят повысить конкурентоспособность важнейших параметров за счёт неценовых факторов, а также снизить затраты всех видов на второстепенные избыточные функции, параметры.
34. Понятие конкурентоспособности предприятия. Построение графика, характеризующего конкурентоспособность предприятия; факторы, влияющие на уровень конкурентоспособности предприятия.
Конкурентоспособность предприятия – возможность эффективной хозяйственной деятельности и ее практической прибыльной реализации в условиях конкурентного рынка, что обеспечивается всем комплексом имеющихся у предприятия средств (производство и реализация конкурентоспособных товаров и услуг – обобщающий показатель жизнестойкости предприятия). По всем фирмам, лидирующим на внешних и внутренних рынках, отслеживается уровень конкурентоспособности с целью его повышения.

Для этого удобно использовать график конкурентоспособности предприятия.
N — конкурентоспособность предприятия,

t — время

a — период времени в течении которого фирма выходит на рынок с новым продуктом, покупатель узнает о конкурентных преимуществах, объем продаж растет, прибыль растет, имидж предприятия растет, уровень конкурентоспособности растет.

b — период времени, в течение которого, предприятие имеет максимальную конкурентоспособность, доход, прибыль. Конкуренты узнают о преимуществе и забирают его.

с — период времени, в течение которого конкурентное преимущество падает

d — максимальная конкурентоспособность предприятия. График может быть в любой форме (например треугольник). Квалифицированный экономист-менеджер стремиться увеличить период b сократить а, увеличить d.

На продолжительность периода b и на d влияют 3 группы факторов:

1) рыночные (спрос, конкуренты, их агрессивность)

2) технологические (уровень технологии, сложность, новизна)

3) квалификация экономистов-менеджеров, лиц принимающих решения (защита интеллектуальной собственности, построение конкурентоспособную стратегию)
35. Инновационная инфраструктура: понятие, элементы, выполняемые функции.
ИИ – совокупность взаимосвязанных, взаимодополняющих производственно-технических систем, организаций, фирм и соответствующих организационно-управленческих систем, необходимых и достаточных для эффективного осуществления ИД и реализации инноваций. Она предопределяет темпы (скорость) развития экономики страны и рост благосостояния ее населения. В условиях трансформации общества ИИ должна способствовать вхождению науки в рыночную среду, развитию предпринимательства в этой сфере, ее формирование во многом определяется состоянием рыночной инфраструктуры.

Функции:

1. отбор проектов на основе системы объективной экспертизы;

2. создание благоприятной системы стартовых цен для развития малых инновационных, технологически ориентированных фирм;

3. поддержка венчурных проектов;

4. система участия в разработке перспективных НТ направлений;

5. поддержка механизмов франчайзинга;

6. формирование материально-технической базы для создания и развития малых инновационных фирм, включая лизинг высокотехнологичного оборудования;

7. аккумуляция финансовых ресурсов;

8. создание инновационных инвестиционных венчурных фондов, инновационных банков;

9. создание информационных сетей, обеспечивающих развитие малых фирм и возможности их подключения к международным сетям;

10. получение высококвалифицированных консалтинговых, инжиниринговых, аудиторских, контроллинга, экономических услуг с целью создания конкурентоспособности;

11. развитие страхования инновационных проектов;

12. помощь в получении информации о иностранных партнерах, заключении контрактов, в том числе международных;

13. помощь в проведении конверсии;

14. обучение предпринимательству в НТ сфере.

Элементы ИИ:

1. организационные структуры малого инновационного бизнеса (комитет по науке и технологии), которые обеспечивают поддержку, их основные функции: разработка и реализация программ поддержки и развития ИД; разработка законодательных актов, обоснование потребности финансовых ресурсов и др.

2. финансовые кредитные институты, которые обеспечивают аккумуляцию ресурсов и их распределение по субъектам ИД, финансовую поддержку перспективных проектов;

3. страховые компании и фирмы, которые обеспечивают снижение потерь от рисковых операций, привлечения инвестиций в НТ сферу;

4. информационная сеть – позволяет определить перспективные направления развития ИД, технологический трансфер, коммерциальизацю результатов НТ разработок;

5. система сервисного обслуживания инновационных фирм, которые осуществляют экспертизу проектов, консалтинговые и другие услуги;

6. различные формы обучения предпринимательству в НТ сфере (учебные заведения, специальные курсы, семинары, симпозиумы).
36. Влияние инновационной деятельности на конкурентоспособность организации (предприятия).
Создание и внедрение инновации (И) рассчитано на получение эффекта. Различают следующие виды эффекта от И:

1. экономический – учитываются в стоимостном выражении все виды резервов и затрат, обусловленных реализацией И;

2. научно-технический – новизна, простота, полезность, эстетичность, компактность;

3. финансовый – расчет показателей базируется на финансовых показателях;

4. ресурсный – показатели отражают влияние И на объем производства и потребления вида ресурса;

5. социальный – показатели учитывают социальные результаты реализации И;

6. экологический – шум, электромагнитное поле, освещенность (зрительный комфорт), вибрация – показатели учитывают влияние И на окружающую среду.

Значение ИД для предприятий чрезвычайно велико. Необходимость постоянной ИД вызвана сокращением жизненного цикла товаров, услуг и иных продуктов, что происходит в результате усиления конкуренции, повышения скорости привыкания потребителей к новинкам, совершенствования систем массовой коммуникации, стремительного развития науки и изменения технологий. Для успешного развития предприятие должно исследовать возникновение новых потребностей и возможностей их удовлетворения, исследовать конкурентов.