Программа магистерской подготовки по направлению Финансовый менеджмент Москва 2012 2 Содержание
 Скачать 1.41 Mb.
|
|
Тема выступления Где проходит выступление Время Новая стратегия компании, планы, перспективы развития. Совещание, Правление, ежегодное собрание коллектива. 30 - 45 мин Подведение итогов года, отчетный доклад. Совещание, Правление, ежегодное собрание коллектива. 30 мин - 1,5 часа Поздравление с праздниками всех сотрудников или отдельных сотрудников (юбиляров или достигших каких-либо успехов). Корпоративные вечеринки. 5 - 10 мин Представление новых работников коллективу. Собрание структурного подразделения. 5 - 15 мин Для того, чтобы даже самое краткое выступление прошло успешно и повлияло на корпоративную культуру в нужную сторону, необходимо придерживаться нескольких общих правил его подготовки: 1. Определить цели выступления, сформулировать, какие результаты вы хотите получить. Именно этот пункт - основа в развитии корпоративной культуры. Формулируя цель, важно просчитывать, как выступление повлияет на корпоративную культуру, задаст ли желаемые ориентиры. 2. Проанализировать аудиторию, понять настроение, опасения, ожидания слушателей, их представления. 3. Определиться с форматом и временем выступления. 55 4. Сформулировать основную идею, которая составит стержень выступления. 5. Составить план основной части выступления. 6. Собрать необходимый материал (цифры, факты, истории). 7. Подготовить тезисы выступления (или полный текст при необходимости), включая вступительную часть, эмоциональные вставки, связки, заключительную часть. 8. Вернуться к целям и основной идеи выступления и проверить, насколько удалось достичь целей, насколько понятна и запоминаемая основная идея. 9. Провести репетицию и скорректировать выступление. Рассмотрим подготовку на примере двух видов выступлений 18 . Приветственная речь руководителя на корпоративной вечеринке в честь дня рождения фирмы. 1. Цель выступления - воодушевить сотрудников, сформировать гордость за компанию и за ее успехи, показать перспективы развития. 2. Аудитория. Весь персонала - и старожилы, которые помнят, как все начиналось, и рвущиеся в бой новички, и настроенные критические сотрудники, которые видели кризис, но не знали больших побед. На вечеринке присутствуют и топ-менеджеры, мыслящиеся в терминах МВА и относящиеся к вечеринке как к важному командообразующему мероприятию, и рядовые сотрудники, вплоть до грузчиков, для которых вечеринка - просто возможность хорошо провести время. Многие хотят услышать подтверждение тому, что они не зря связали свою жизнь с жизнью компании. 3. Вечеринка проходит в столовой, кроме банкета предполагается выступления от отделов и награждение лучших сотрудников. Наиболее уместный формат выступления директора на такой вечеринке - открытие праздника, вступительная приветственная речь, практически первый тост. Время выступления соответственно не может быть более 5 минут. 4. Основная идея - компания прошла достойный путь и многого добилась, но главное - еще впереди. И успех зависит от общих усилий. 5. План основной части выступления: открытие вечеринки, повод по которому мы собрались; о чем пойдет речь, регламент; наши успехи за прошлый год; были трудности, но мы с ними справились благодаря совместным усилиям; многие задачи еще не решены и нам есть куда развиваться; наши сильные стороны, что позволит нам добиться намеченного. 18 См. Правила построения речи руководителя для различных ситуаций. Режим доступа: http://www.officefile.ru/article.php?id=1078 56 6. Необходимые факты. Успехи компании за прошлый год: динамика объема продаж - 30%, доля рынка составила 10%, премия «Покупайте российское» 2006 года - лучший товар года, открыто 3 филиала, создан клуб постоянных клиентов, и в него вступило 30 компаний. Трудности, с которыми справились: открытие нового склада. Резервы развития: расходы росли быстрее доходов, в итоге прибыль выросла незначительно, отложено открытие собственного производства. Сильные стороны: уникальный продукт, ведущие в отрасли специалисты, квалифицированные топ-менеджеры, команда, которая стремится работать на результат. 7. Текст выступления. Дорогие коллеги! Мы собрались с вами сегодня, чтобы отметить день рождения нашей компании. Вы знаете, что в программе вечера номера, подготовленные каждым отделом и награждение участников конкурса. Но это впереди. А сейчас я бы хотел сказать несколько слов о том, каким был для нас прошедший год, и чего мы ждем от следующего года. Старожилы помнят, как все начиналось. Мы арендовали две комнаты и за одним столом решали сообща все проблемы. Золотое было время, и вклад тех, кто был первым - неоценим. Но каждый новый сотрудник вносил в наш бизнес свою лепту, каждый принес в компанию частичку себя и обогатил ее. Многие, наверное, помнят случай, когда Витя, наш грузчик, сам напечатал на принтере указатели и развесил их на всем пути следования к складу. Сколько потом благодарностей мы получили от клиентов! Казалось бы - такой простой шаг. Но насколько важный! И он показывает, что у нас нет равнодушный людей, что мы заботимся о клиентах. И ведь это не единичный случай, действительно каждый наш сотрудник сделал что-то, что улучшило жизнь компании. Многого мы добились и за прошлый год. Наши продавцы показали отличные результаты, и мы вышли, наконец, к заветным 10% доли рынка, т.е. за год наши объемы продаж увеличились на 30%. Это рекордная для нас цифра. Выше темпы роста были только в первый год, но тогда и начинали мы с нуля. Наши технологам тоже молодцы. Премия «Покупайте российское» 2006 года - лучший товар года - это заслуженно высокая оценка их работы. Наши совместные усилия привели к открытию за прошлый год 3 филиалов. 57 А еще мы создали клуб постоянных клиентов, и в него уже вступило 30 компаний. Действительно, есть чем гордиться! Были и трудности. Если бы их не было, наверное, было бы не так интересно. Ведь если удается справиться действительно со сложной ситуацией, понимаешь, что ты действительного чего-то стоишь. Открытие нового склада было очень трудным делом, мы не уложить ни в сроки, ни в смету, но ценой героических усилий многих здесь присутствующих склад был открыт. И мы, наконец, смогли обеспечить клиентам достойный сервис. Конечно, удалось не все. Наши расходы росли быстрее доходов, в итоге прибыль выросла незначительно, и мы вынуждены были отложить открытие собственного производства. Это наш резерв на будущее. В этом году мы должны приложить максимум усилий к тому, чтобы оптимизировать расходы, сократить необдуманный траты. Все помнят, как в прошлом году мы готовились к выставке. Конечно, в итоге все прошло замечательно, но если бы мы начали готовиться заранее и спланировали бы все более тщательно, нам не пришлось бы в последний момент тратить столько денег на аутсорсинговую компанию. И это только один пример. Каждый, если подумает, сможет найти в своей работе такие резервы. И конечно, нам необходимо повысить согласованность действий. Если мы сможем быстрее принимать решения, это тоже позволит нам более рационально тратить деньги. Тем более, что у нас столько сильных сторон, что грех их не использовать. Наш продукт действительно уникальный, и последняя выставка это еще раз подтвердила. Наши специалисты - ведущие в отрасли, недаром к нам постоянно обращаются за комментариями все ведущие журналы отрасли. Наши руководители имеют прекрасное образование и знают все тайные кнопки бизнеса. И, наконец, мы - команда, которая стремится работать на результат. С такими активами у нас есть все шансы войти в пятерку лидеров рынка, и только от нас с вами зависит, как быстро мы этого добьемся. Я поздравляю всех нас с днем рождения и поднимаю этот бокал за наш бизнес, который объединил всех нас! Ура! 8. Вернемся к целям, которые были поставлены перед выступлением. 1) Воодушевить сотрудников. На воодушевление ветеранов нацелены воспоминания о том, как все начиналось и их бесценном вкладе, для новичков - победы 58 последнего года, для рабочих - позитивный пример Вити, для топов - оценка уровня их образования. 2) Сформировать гордость за компанию и ее успехи. Для решения этой цели в выступлении перечислены достижения компании за прошлый год и некоторые отсылки к этапу зарождения компании. 3) Показать перспективы развития. Очерчены перспективы (войти в пятерку лидеров рынка) и перечислены основные задачи на этом пути (открыть собственное производство, увеличить прибыльность, сократить непродуктивные расходы, повысить согласованность действий). Основная идея состояла в том, что компания прошла достойный путь и многого добилась, но главное - еще впереди. И успех зависит от общих усилий. Этого также удалось достичь. Представление генеральным директором нового коммерческого директора сотрудникам коммерческой службы. 1. Цель выступления - представить нового руководителя, показать его сильные стороны, снять напряжение коллектива и избежать сопротивления, обеспечить более быструю адаптацию руководителя за счет принятия его подчиненными, поднять моральный дух сотрудников, т.к. прошлый коммерческий директор не добился серьезных результатов и вера персонала в «варягов» ослабла. 2. Аудитория. Все сотрудники коммерческой службы - менеджеры по продажам, маркетологи, менеджеры по закупкам, специалисты по рекламе, PR-специалисты, секретари и начальники отделов. Среди присутствующих есть сотрудники, которые «пережили» уже двух коммерческих директоров. Представляемый сотрудник будет третьим. Есть и такие, кто сам рассчитывал занять этот пост. Возрастной состав: от 20 до 55 лет. 3. Представление будет проходить в зале для совещаний. Предполагаемый регламент: представление генерального директора, самопрезентация нового коммерческого директора, вопросы сотрудников, краткие представления начальниками отделов своих отделов и сотрудников. Собрание рассчитано на 1 час. Выступление генерального директора должно быть не более 10 минут. 4. Основная идея - чтобы развиваться дальше, компании необходимы профессиональные управленцы, а также очень важен приток новых людей и новых идей. Основной резерв - в управлении коммерческим блоком, в координации усилий, в выработке единой коммерческой стратегии. Для этого и приглашен соответствующий специалист. 59 5. План выступления: представление коммерческого директора; его опыт и достижения; какие ожидания компания возлагает на нового руководителя; насколько важна поддержка каждого, чтобы новый руководитель оправдал эти ожидания, успех возможен только при совместных усилиях. Необходимые факты. Резюме коммерческого директора, его места работы и достижения. Стратегические цели компании на ближайшие 3 года. 6. Текст выступления. Добрый день! Наше собрание посвящено изменениям, которые касаются каждого присутствующего. С 1 июня приступает к работе новый коммерческий директор, и сегодняшнее собрание посвящено этому событию. Регламент собрания следующий. Сначала я представлю нового коммерческого директора. Потом он сам расскажет о себе. Далее вы сможете задать ему вопросы. И в заключении каждый начальник отдела кратко представит свой отдел и своих подчиненных. Итак, представляю вам Иванова Игоря, вашего нового руководителя. Игорь занимается продажами уже 15 лет, начинал с простого торгового представителя еще когда был студентом. Кстати он окончил Плехановскую академию по специальности финансы и кредит. Так что в финансах разбирается профессионально, что для нас очень важно, так как одна из наших приоритетных задач - это повысить рентабельность продаж и оборачиваемость оборотных активов. Ну, надеюсь, он вам разъяснит, что это такое. Игорь прошел весь путь в продажах, как раньше говорили - от рабочего до директора. Последние 5 лет он работал в нашей отрасли и хорошо разбирается в нашем рынке. Последнее место работы - заместитель директора по маркетингу. К тому же в последние три года - он член жюри отраслевого конкурса. Более подробно Игорь сам о себе расскажет. Я же хочу подчеркнуть, что перед Игорем поставлены очень серьезные задачи. Наши цели на ближайшие три года предполагают увеличение объемов продаж в 2 раза, это очень сложная, но и интересная задача. Мы планируем выйти на новые рынки сбыта, запустить новую линейку продукции, провести ребрендинг. Особенно 60 сложна последняя задача, никто из нас не имеет опыт ребрендинга (Игорь, кстати, имеет, и успешный), и мы понимаем, что только большим бюджетом такие задачи не решаются. Вы знаете, что наш предыдущий опыт по привлечению профессиональных управленцев в области продаж оказался не очень успешным. Это наша общая вина. В чем-то я упустил ситуацию. В чем- то те руководители не захотели подстроиться к нашей компании, а в чем-то и вы проявили негибкость, не смогли понять новые идеи. Я надеюсь, что сейчас все мы учтем прошлый опыт и исправим ошибки. Я рассчитываю на вас и надеюсь, что вы как специалисты и Ваш новый руководитель станете командой и будете усиливать друг друга. Самое главное в этом - обоюдное желание добиваться результатов. Если возникнут трудности, а они возникнут, так как любое новое дело не обходится без трудностей, я рассчитываю, что вы будете руководствоваться, прежде всего, интересами дела. Ведь это будет или общая победа, или общее поражение. И, конечно же, мы все должны стремиться к победе, иначе, собственно все теряет смысл. Надеюсь, вы понимаете, насколько большие надежды я возлагаю не только на нового руководителя, но и на всех вас. И уверен, что вы меня не подведете. Чтобы развиваться дальше, компании необходимы профессиональные управленцы, а также очень важен приток новых людей и новых идей. Основной резерв - в управлении коммерческим блоком, в координации усилий, в выработке единой коммерческой стратегии. Для этого и приглашен соответствующий специалист. А теперь я передаю слово Игорю. Игорь, пожалуйста, расскажите о себе чуть подробнее, чтобы наши люди смогли узнать вас лучше. 7. Вернемся к целям, которые были поставлены перед выступлением. 1) Представить нового руководителя, показать его сильные стороны - отмечены такие особенности нового руководителями, которыми не обладают присутствующие (даже те, кто претендовал на это место) - финансовое образование, опыт проведения ребрендинга, признание в отрасли. 2) Снять напряжение коллектива и избежать сопротивления, обеспечить более быструю адаптацию руководителя за счет его принятия подчиненными. Реализовано за счет подчеркивания особых достижений нового руководителя и важности и новизны поставленных перед ним задач. 3) Поднять моральный дух сотрудников, т.к. прошлый коммерческий директор не добился серьезных результатов и вера персонала в «варягов» ослабла - честно сказано, что прошлый опыт был негативный, часть ответственности за это руководитель взял на себя. С 61 другой стороны, отмечено, что успех - это общий успех, а поражение - общее поражение. Вопрос 6. Обратная связь подчиненным. Предоставление обратной связи подчиненным - это один из наиболее мощных инструментов управления персоналом. Если обратную связь организовать правильно и системно, то это позволяет добиться от подчиненного позитивного отношения к замечаниям в его адрес, понимания и принятия критики, а также готовности исправлять недостатки. Обратная связь подчиненному - это озвучивание реакции на определенные действия сотрудника. Смысл обратной связи: она позволяет добиться от сотрудника желаемых результатов; благодаря ей можно предотвратить ошибки сотрудников и исправить уже допущенные; она позволяет сотруднику узнавать, чего от него ждут и каковы критерии оценки его работы; это немаловажное проявление внимания. В качестве обратной связи можно рассматривать не только прямую (устную или письменную) оценку деятельности сотрудника, но и различные инструменты стимулирования, как косвенный инструмент оценки. К таким косвенным инструментам относятся: благодарности или выговоры; вознаграждения или депремирование; повышение или понижение по службе. Все эти инструменты показывает сотруднику, как оценивается его работа. Однако для подчиненного не всегда очевидно, за что именно его поощрили или наказали. Поэтому наиболее эффективным инструментом обратной связи является беседа руководителя с подчиненным, когда руководитель детально разъясняет сотруднику, что в его работе хорошо, а что не очень, а подчиненный не только узнает об оценке своего труда, но и имеет возможность задать вопросы и уточнить непонятные моменты. 62 Использование обратной связи необходимо в следующих ситуациях: 1. Обратная связь как оценка текущей деятельности сотрудника. 2. Обратная связь по предложениям сотрудника. 3. Обратная связь по планам и отчетам сотрудника. 4. Обратная связь об отношении сотрудника к происходящему в компании. Остановимся на данных пунктах более подробно. Обратная связь как оценка текущей деятельности сотрудника. Цель обратной связи по текущей деятельности: оценить работу сотрудника, выделить сильных сторон в деятельности, поведении сотрудника и слабых сторон - мест, требующих коррекции, резервов в совершенствовании сотрудника. Кроме того, важно показать сотруднику значимость его работы для компании, мотивировать его. Основное правило: Обратная связь должна быть конструктивной и построенной на фактах. Исследования подтверждают, что при анализе поведения других людей большинство руководителей переоценивает влияние натуры человека и его личных возможностей и недооценивает влияние специфических обстоятельств, в которых протекает его реальная деятельность. Например, причину непроизводительной работы подчиненного менеджер скорее всего отнесет на счет недостаточных личных возможностей работника, а не сложившейся ситуации на его рабочем месте. Этот феномен известен как фундаментальная ошибка атрибуции 19 . Именно поэтому очень важно, давая оценку сотруднику, разговаривать с ним, выясняя его ситуацию, в каком контексте событий он находился и что повлияло на представленные им результаты и т.п. Именно такой подход позволит избежать ошибок при оценке труда сотрудника и быть объективным. Обратная связь по предложениям сотрудника. Цели: 1. Поддержать инициативу, способствующей развитию компании и ее сотрудников. 2. Сохранение оптимальных, работающих инструментов, систем, традиций; повышение их значимости в глазах сотрудника. 3. Повышение мотивации сотрудника/формирование адекватной самооценки сотрудника. 19 См. Обратная связь подчиненным или искусство хвалить и ругать. Режим доступа: http://www.officefile.ru/article.php?id=641 63 Основное правило: Если вы собираете предложения сотрудников, то нужно дать обратную связь по каждому из них и предпринять хоть какие-нибудь действия, чтобы показать сотрудникам, что ситуация меняется, или объяснить, почему их предложения не приняты и ничего пока не меняется. При подготовке к такой беседе руководителю нужно: 1. Изучить предложение сотрудника (письменного документа, разговора). 2. Оценить в первом приближении его: актуальность, новизну, своевременность, необходимость, адекватность и т.д. 3. Заранее принять решение и подготовить аргументы для отказа или, наоборот, дать добро сотруднику и определить, что требует дальнейшей проработки. Обратная связь по предложению сотрудника должна быть выстроена следующим образом: 1. Что интересно, удачно придумано, преподнесено (актуальность, новизна, значимость). 2. Что и где можно доработать. 3. Вынести общий вердикт: принимается; не принимается; сейчас; через определенный срок; 4. Договориться о последующих шагах. Важно, чтобы сотрудник во время беседы сам проговорил или ответил на вопросы по поводу актуальности, новизны и значимости своего предложения, тогда он будет более реалистично и критично относиться к нему. Обратная связь по планам и отчетам сотрудника. Цель: проконтролировать выполнение плана работы сотрудниками. Перед контролем надо сначала это план обсудить и утвердить, что также делается с помощью обратной связи. 64 Обратная связь по обсуждению планов сотрудника. Обратная связь по планам предоставляется сотруднику с такой периодичностью, с какой готовятся сами планы. Еженедельные планы лучше обсуждать каждую неделю (5-10 минут): для контроля, мотивации, расстановки приоритетов. А ежемесячные планы, обсуждаются, соответственно, каждый месяц. Возможные форматы проведения встречи по обсуждению и утверждению плана: если все в плане устраивает, нужно сообщить об этом сотруднику, и если у него есть вопросы или потребность обсудить какие-то важные детали – встретиться и обсудить все необходимое; если представленный план требует корректировки, то руководителю необходимо определиться, что его в этом плане устаивает и что не устраивает, что нужно доработать (например, формулировка или постановка целей, мероприятий по их достижению, расстановка приоритетов, наличие показателей и сроков). Затем руководитель должен инициировать обсуждение по вопросам, вызывающим у сотрудника трудности, подсказать источники информации, задать направление «мыслей». В завершение следует договориться о сроках предоставления переделанного плана. Обратная связь по обсуждению отчетов сотрудника. Отчеты не должны восприниматься сотрудниками как проявление бюрократии. Если отчет устраивает руководителя, он должен оповестить сотрудника о том, что отчет принят успешно, отметить наиболее выдающиеся заслуги и завоевания сотрудника. Если же отчет требует корректировки, то обратная связь по отчету сотрудника дается по следующей схеме: руководитель говорит сотруднику о том, что его устраивает в работе, проделанной за отчетный период, что было сделано хорошо; руководитель говорит сотруднику о том, что не устраивает и нужно изменить (какие цели, показатели не достигнуты; в каких задачах неправильно расставлены приоритеты; где сорваны сроки; где не устраивает качество работы; уровень ответственности, инициативы и т.д.); руководитель обсуждает с сотрудником, в чем причина того, что тот не выполнил то или иное задание (не качественно; не в срок и т.д.); что помогает, что мешает в решении поставленных задач; как он будет исправлять ситуацию, достигать поставленных целей; что будет делать в будущем, чтобы не повторять подобных ошибок, ситуаций; руководитель расставляет приоритеты в решении задач сотрудника. 65 После предоставления первичной обратной связи по планам и отчетам руководителю и подчиненному необходимо проделать еще несколько шагов: сотрудник исправляет или дополняет план или отчет с учетом обратной связи от руководителя; руководитель изучает скорректированные документы; руководитель предоставляет окончательную обратную связь (письменно или устно) подчиненному. Обратная связь по отношению сотрудника к происходящему в компании (изменениям и инновациям). Цель: избежать неправильного понимания персоналом поставленных перед ним задач, стратегии и корпоративных ценностей компании. Для того, что изменения были внедрены наиболее безболезненно и не вызвали сопротивления, очень важно спросить у сотрудников, что они думают по этому поводу, какие у них есть опасения и возражения. Для этих целей используют анкетирование сотрудников, метод «ящика предложений», личные разговоры с сотрудниками. Как и в ситуации с предложениями сотрудников, ни в коем случае нельзя оставлять без внимания опасения сотрудников. Таким образом, обратная связь сотрудникам должна содержать в себе: 1. «Присоединение» к ситуации сотрудников «Я понимаю, что грядущие изменения несут для нас всех много нового и …………» 2. Похвала сотрудников за оправданные опасения и названные риски «Очень хорошо, что вы обратили внимание, что в данной ситуации изменится это, и мы будем должны ………» 3. «Развеивание мифов». Далее следует ответить на известные руководителю возражения сотрудников, дав при этом дополнительную информацию, ведь, как известно, корни почти всех возражений кроются именно в отсутствии информации 20 Итак, основные правила предоставления обратной связи: 1. Обратная связь должна быть! 2. Обратная связь должна быть своевременной. 3. Обратная связь должна быть как позитивной (за хорошее - хвалить), так и негативной (за плохое - ругать). Но даже при предоставлении негативной обратной связи, важно найти за что сотрудника можно похвалить. И начинать нужно именно с оценки, что хорошего есть в работе сотрудника. 4. При предоставлении обратной связи важно не переходить на личности («вы как плохо сработали, потому что лентяй и бездарь»), а 20 Там же. 66 говорить о поступках («я оцениваю вашу работу плохо, так как были нарушены сроки и информация представлена бессистемно, неструктурированно»). 5. Что бы быть конструктивной, обратная связь должна быть более конкретной. Содержать в себе факты, а не мнения или общие вещи. Не «у меня сложилось впечатление, что вы стали работать без энтузиазма», а «я наблюдаю, что вы перестали вносить предложения». 6. Чтобы дать эффективную обратную связь к беседе с подчиненным, надо подготовиться. 7. Не нужно ждать, что немедленно после обратной связи все резко изменится. Изменение - процесс долгий и сложный, нередко приходится повторять многократно одно и то же, ведь привычка делать что-то требуемым образом приобретается только со временем и при правильном подкреплении желаемого поведения. Практические задания. Задания для выполнения в аудитории. Задание 1. Ситуационный практикум «Эффективное проведение совещания». Задание 2. Разработайте не менее 5 положений корпоративного стандарта, регламентирующего вертикальные коммуникации топ-менеджера с менеджерами среднего звена и сотрудниками. Задание 3. Разработайте не менее 5 положений корпоративного стандарта, регламентирующего горизонтальные коммуникации менеджеров и сотрудников между собой. Задание 4. Проанализируйте ситуацию, описанную в статье Александра Шохова «Как построить эффективную деловую коммуникацию?» (подзаголовок «Как вовлечь в коммуникацию?», статья представлена в Аналитических материалах по данной теме). Ответьте на вопросы: 1. Считаете ли вы профессиональной и эффективной коммуникацию руководителя? 2. Какими еще способами, на ваш взгляд, можно было бы добиться поставленной цели? 67 Задание 5. Ознакомьтесь с полезными приемами успешных выступлений руководителя. Объясните их. Полезный прием Почему это важно? Выступление нужно анонсировать. При подготовке текста выступления следует знать, что 1 страница текста (14 шрифт через полтора интервала) - это 3-4 минуты речи. А если использовать интерактивный стиль (задавать вопросы слушателям, спрашивать их мнение), то больше в 1,5-2раза. В напечатанном тексте выступления логические части лучше разделять абзацами и пустой строкой. А каждое новое предложение начинать с новой строки. Первые фразы не должны нести серьезной смысловой нагрузки. Следует включать эмоциональные вставки и примеры, желательно из жизни компании. Репетировать выступление нужно вслух. В начале выступления необходимо сформулировать его цель и основную идею; Повторить их (прямым текстом или в различных вариациях) не менее трех раз. Задание 6. Команда 1. Подготовьте приветственную речь руководителя на ежегодном собрании коллектива, посвященного подведению итогов года и выбору лучшего менеджера и лучшего сотрудника года. Команда 2. Дайте обратную связь выступающему. Задание 7. Команда 1. Подготовьте приветственную речь руководителя на совещании, посвященном выработке новой маркетинговой стратегии компании. Команда 2. Дайте обратную связь выступающему. 68 Аналитические материалы. Как построить эффективную деловую коммуникацию? Александр Шохов На примере этого небольшого, частного вопроса вполне можно проследить некоторые наиболее пагубные стереотипы коллективной деятельности, которые порождают неэффективность современного бизнеса в странах СНГ, а также предложить наиболее очевидный и наиболее эффективный, с точки зрения автора, способ управленческой страховки от неэффективности. Кто управляет коммуникацией, тот управляет ситуацией. Тезис, вынесенный в заголовок этого раздела, выглядит довольно убедительным. Ведь, по сути, вся управленческая деятельность сводится именно к управлению коммуникацией: будь то коммуникация между отделами и подразделениями, между начальником и подчиненными, между фирмой, ее деловыми партнерами и покупателями товаров и услуг. Маркетингово-рекламная деятельность, например, с этой точки зрения представляет собой коммуникацию между фирмой и покупателями, в процессе которой происходит управление покупателем. Отчасти это объясняет, насколько сложно правильно построить процесс управления маркетингово-рекламной деятельностью, задача которой, в свою очередь, управлять поведением покупателей (управление управленцами всегда было на порядок более сложной задачей, чем управление исполнителями). Управление коммуникацией между отделами и подразделениями - это способ отладить сквозные бизнес-процессы, то есть один из способов управлять эффективностью фирмы в целом. Управление коммуникацией между начальником и подчиненными - это способ внедрения инноваций, получения надежной обратной связи, осуществления антикризисных программ и устранения отклонений в функционировании фирмы. Вы видите, что рассматривая управленческую деятельность с такой точки зрения, мы получаем сложный комплекс задач управления коммуникацией. Но пока мы ни на шаг не приблизились к пониманию того, что же такое есть эффективное управление, и к пониманию того, какими способами оно может осуществляться. Очевидно, пожалуй, только одно - старые, «надежные» методы вроде: «поставил задачу - проконтролировал исполнение» при решении задач управления коммуникацией не могут быть действенными. В самом деле, как можно поставить задачи «отладить бизнес-процессы», «эффективно управлять поведением покупателей» или «обеспечить взаимопонимание между начальником и подчиненными»? Конечно, 69 строго говоря, поставить-то эти задачи можно. И даже всегда можно найти, перед кем их поставить. Только ведет ли сама по себе постановка задачи к ее решению, если у Вас нет под рукой джинна или золотой рыбки? Руководители старой закалки почему-то уверены, что этого достаточно: «Я скажу - они сделают. А если что не так, я найду на них управу». Что ж, не станем критиковать эту точку зрения. Тем более, что руководители, которые ее придерживаются, вряд ли будут читать эту статью дальше. Их место в фирме, очевидно, зависит не от их искусства управлять, а от степени близости к государственной власти и бюджету страны. А власть имущие никому не обязаны действовать как эффективные управленцы, не так ли? Они предпочитают силовые методы, экономящие их интеллектуальную энергию, тем самым создавая ситуацию, в которой все остальные (существующие не благодаря близости к власти и госбюджету) поставлены в условия, когда они вынуждены быть эффективными управленцами, чтобы преодолевать трудности и экономические репрессии, постоянно генерируемые государственной властью. Много лет занимаясь управленческим консультированием, автор неоднократно убеждался в том, что неумение начальников эффективно управлять деловыми коммуникациями в собственной фирме является одной из самых главных причин кризисов, организационных катастроф и ошибок в развитии бизнеса. К сожалению, в странах СНГ всегда было и, вероятно, еще долго будет много начальников, которые полагают, что управление - это процесс периодических покрикиваний на подчиненных. Прежде, чем приступить к изложению основного материала, дадим несколько ключевых определений. 1. Управление - это деятельность, задача которой - воздействовать на деятельность и взаимодействие управляемых, внося желаемые изменения. 2. Управленческое воздействие - это произнесение (или схематизация) некоей смысловой конструкции (требования к которой мы рассмотрим позднее), которая задает новый контекст ситуации, и побуждает управляемых изменить цели, способы своих действий или определяет новое понимание ситуации. 3. Эффективным управлением мы можем назвать такую последовательность управленческих воздействий на взаимодействующих субъектов, при котором результативность их взаимодействия существенно повышается. Зачем человеку бумага? Когда возникает задача построения эффективной деловой коммуникации между отделами и подразделениями фирмы, первое, что делают заинтересованные в этом управленцы, - пытаются описать (или 70 схематизировать) на бумаге (или экране компьютера), как эта коммуникация должна выглядеть. Это, вполне закономерное желание, оказывается довольно просто выполнить. Но затем, когда желаемое состояние деловых коммуникаций описано и схематизировано, начинается период ошибок и управленческих кризисов. Он связан с тем, что управленцы, изобразившие на бумаге свои пожелания, не осознают простого факта: нарисовать и внедрить нарисованные отношения в живую ткань повседневного взаимодействия - процессы совершенно разные. В процессе описания и схематизации управленцы управляют точками, линиями, цифрами и буквами. В процессе внедрения желаемого в повседневную практику коллективной деятельности объект управления становится другим: теперь управлять необходимо людьми и их взаимодействием друг с другом. Этот, вроде бы, очевидный тезис, требует от управленцев изменения способа действий. Однако, как правило, это изменение не происходит. Очень часто управленцам кажется, что теперь разработанный проект документооборота или внутренней отчетности нужно просто утвердить приказом, и все заработает. Однако, к их величайшему недоумению, этого не происходит. Управленческая инновация проваливается и либо порождает целую сеть конфликтов, либо приводит организацию к экономической катастрофе. Почему? Причины неудач управленческих инноваций. Причин может быть множество. Однако, все они проистекают из того самого очевидного тезиса, что на этапе внедрения какой бы то ни было управленческой инновации управлять необходимо людьми, с их интересами, опасениями, целями, способностями, ценностями, а не буквами, цифрами, линиями и точками. Вот несколько возможных вариантов причин управленческих неудач. 1. Проект, подготовленный управленцами, содержит архитектуру взаимоотношений, которая противоречит личным интересам работников организации. Например, каким-то образом перераспределяется ответственность за результат коллективной деятельности, что ведет к нежеланию работников брать ее на себя. Или, скажем, устоявшаяся система материального стимулирования работников начинает входить в противоречие с новым распределением функциональных обязанностей. С точки зрения управленцев, это правильные решения. Но они оказываются невнедряемыми, поскольку у каждой группы сотрудников фирмы есть свои собственные представления о правильности, которые в очень значительной степени определяются их местом в организации. 2. Проект, подготовленный управленцами, требует от сотрудников тратить значительное время на дополнительные виды деятельности (например, на составление отчетности), что совершенно их не 71 устраивает, поскольку, например, их заработок, напрямую зависит от того, сколько товара они сумеют продать, а вовсе не от того, сколько красивых отчетов они напишут. Возможен вариант, что проект подготовлен управленцами из соображений «так должно быть», а не «так возможно сделать», тогда зачастую сотрудники фирмы оказываются в ситуации, когда они должны осваивать какие-то новые виды деятельности, которые никак не увеличат их личный доход. 3. Проект, подготовленный управленцами, может содержать положения, противоречащие реальному распределению власти в фирме. Наиболее распространенной ошибкой этого рода является такая: на некоего сотрудника возлагается решение целого комплекса задач, которые он может решить только во взаимодействии с представителями других отделов и подразделений, но при этом ему не делегируются необходимые для этого полномочия, а также не обдумывается и не генерируется система управленческих решений, которая обеспечила бы ему возможность решать эти задачи успешно. Результатом этого является запрограммированный провал именно этого участка коллективной деятельности и снижение общей эффективности в сочетании со всеобщим неверием в возможность улучшения ситуации. 4. Проект, подготовленный управленцами, может содержать интересы узкой группы людей, которые получили возможность реально влиять на его разработку. Это мгновенно вызывает негативную реакцию других групп сотрудников. Если число работников фирмы велико, конфликты и отторжение проекта неизбежны. Разумеется, нами перечислены далеко не все причины возможных неудач во внедрении управленческих проектов. Безусловно, эти же причины могут сыграть свою роль и при решении других управленческих задач, а не только при построении эффективной системы внутрифирменных коммуникаций. Однако, перечисленных причин достаточно, чтобы сформулировать базовые требования к социальной технологии осуществления управленческих изменений, суть которой автор и хотел изложить в этой статье. Под социальной технологией мы будем разуметь ту самую технологию управления людьми и человеконаселенными системами, которая кардинально отличается от технологии управления буквами, цифрами, точками и линиями, которую человек использует, работая с информацией. Требования к социальной технологии. 1. В проектировании изменений с необходимостью должны принимать участие все ключевые сотрудники. Речь идет именно о ключевых сотрудниках, то есть о тех людях, от которых зависит степень эффективности фирмы как коллективного субъекта деятельности. 72 2. Процесс проектирования, в котором участвуют все сотрудники, должен быть организован таким образом, чтобы найденные решения открыто критиковались другими участниками обсуждения. Принятым может быть только такой проект, с которым согласны абсолютно все. Это, в том числе, означает, что первые лица также должны участвовать в проектировании. 3. После создания проекта, устраивающего всех ключевых сотрудников, ими же должна быть разработана программа внедрения проекта, с указанием, кто, с кем, используя какие полномочия и какие ресурсы, к какому сроку, что должен сделать. 4. Составленная программа действий должна быть сразу же утверждена первыми лицами как обязательная к исполнению, более того, первые лица должны сформировать график принятия управленческих решений, необходимых для реализации программы внедрения проекта управленческих изменений. 5. При возникновении любых отклонений от утвержденных программ и графиков, все ключевые сотрудники должны снова собраться вместе и либо совместным решением отказаться от реализации проекта в силу возникновения объективных обстоятельств, либо тут же, в ходе совместного обсуждения, принять те решения, которые обеспечат дальнейшую реализацию принятых проекта и программы. Сравните приведенную последовательность с тем, что происходит в Вашей собственной фирме при попытке первых лиц что-либо изменить в коллективной деятельности. Видите разницу? Просто попробуйте составить перечень отклонений от предложенной последовательности и, можно быть уверенным, что Вы сразу увидите причины, по которым не делается то, что объективно полезно фирме и ее сотрудникам. Ответы читателю. «И что? - спросит читатель. - Вы думаете, я всего этого сам не знаю? Это же очевидные вещи, которые можно прочесть почти что в любом учебнике менеджмента». Так дело-то не в том, дорогой читатель, что Вы этого не знаете. Дело именно в том, что Вы этого почему-то не делаете. Хотите, попробую угадать, почему? 1. Вы не умеете вовлечь ключевых сотрудников фирмы в процесс заинтересованного обсуждения какого бы то ни было проекта. Заметьте, что то, что автор называет заинтересованным обсуждением, существенно отличается от ваших оперативок и производственных совещаний. 2. Вы не умеете управлять процессом заинтересованного обсуждения так, чтобы все негативные мнения были произнесены прямо по ходу коммуникации, так, чтобы все конфликты, которые возможны в 73 коллективной деятельности, моделировались в ходе коллективного обсуждения этой деятельности. Кроме того, Вы не умеете построить обсуждение так, чтобы авторитет начальников не давил на их подчиненных. 3. Вы не умеете переключать режимы проектирования и программирования. Кроме того, не умеете задать такой режим коммуникации, в котором ключевые сотрудники сами начинают брать на себя полномочия и ответственность, потому что ЗАИНТЕРЕСОВАНЫ их взять на себя именно сейчас. 4. Вы оттягиваете принятие решений, боитесь высказывать определенные суждения по тому или иному вопросу, даже когда видите, что все ключевые сотрудники ожидают от Вас вполне определенных и решительных шагов. Это порождает у них неуверенность, апатию и недоверие к Вам как к лидеру. 5. Вы не умеете своевременно замечать отклонения в коллективной деятельности и предотвращать их, потому что не умеете заранее, в деловой коммуникации выявить эти возможные отклонения. Вы работаете только с последствиями уже произошедших неприятностей, то есть наказываете виновных (в то время, как виноваты в неприятностях, на самом деле, Вы сами) и «спасаете ситуацию», как умеете. Если я угадал, это означает, уважаемый читатель, что грош цена Вашему знанию о том, что нужно делать, если Вы не умеете делать то, что знаете. От знания к умению. Но что же делать? Как перейти от знания того, ЧТО делать к УМЕНИЮ делать это? Этот вопрос, несмотря на его кажущуюся простоту, заслуживает некоторого обсуждения. Его простота также обманчива как желание описать схему взаимодействия отделов и утвердить ее приказом по фирме. Вы учились, читатель, ездить на велосипеде, плавать, водить машину? Допустим, что да. Тогда Вы можете осознать, что обучение происходит исключительно через опыт. Предварительные объяснения, конечно, тоже важны. Но Вы можете считать, что они даны в этой статье или в других публикациях, с которыми Вы знакомились. Теперь Вам необходим личный опыт действий, выстроенных по определенной социальной технологии. Правда, здесь есть одно «НО». Лучше нарабатывать такой опыт в «лабораторных» условиях, не рискуя «наломать дров». Летчики американских ВВС давно уже учатся летать с помощью тренажеров, и только сдав экзамены, допускаются к полетам на реальной технике. В управлении «лабораторный» режим обучения позволяет Вам совершать ошибки, и не платить за них разрушением коллективной деятельности, 74 конфликтами и катастрофами. С этой целью автор и его коллеги используют технологию живого моделирования как часть управленческого консультирования организаций и команд. Живая модель - это особым образом построенное коллективное общение по наиболее острым и/или наиболее важным вопросам функционирования и развития фирмы. О нем более подробно можно почитать на наших сайтах в Интернете: http://www.lmod.com/ , http://soctech.bigmir.net . Здесь мы кратко охарактеризуем этап живого моделирования как лабораторный эксперимент, в ходе которого ключевые сотрудники Вашей фирмы за несколько дней могут найти наиболее удачный вариант управленческих и иных изменений, которые объективно нужны Вашему бизнесу. В результате будет сгенерировано наиболее комплексное и системное решение, которое подходит для реализации только в Вашей фирме, и ни в какой другой. Однако, если у Вас есть время (скажем, полгода) Вы можете построить последовательность из нескольких десятков управленческих ситуаций, в ходе которых, не выходя из своего кабинета, получите решение проблем коллективной деятельности, которое будет приближаться по степени системности и комплексности к результатам живого моделирования. Для этого необходимо понять суть приемов, позволяющих вовлечь участников ситуации в деловое общение по интересующей Вас теме и позволяющих этим общением управлять. Как вовлечь в коммуникацию? Вы понимаете, что если просто спросить: «Как ты думаешь, как нам решить эту проблему?», можно или не получить ответа («Начальник! Вопрос серьезный! Дайте мне время на размышление!») или услышать невнятную чепуху, суть которой сводится к утверждению: «Ты начальник, ты и думай, что делать». Значит, Ваш вопрос должен содержать в себе нечто такое, что заставит собеседника действовать, исходя из своих личных, истинных мотивов. Например, один из наших клиентов освоил технику провокации собеседника. Он вызывал в кабинет ключевых сотрудников и говорил: «Я вот думаю, не сделать ли мне вот это...» Далее следовал проект управленческого решения, который, по мнению управленца, прямо ущемлял интересы собеседника. Правда, как опытный игрок в преферанс, управленец делал вид, что совершенно не понимает этого. Собеседник, выслушав начальника, некоторое время справлялся со своими эмоциями, потом начинал возражать. Тогда управленец просто спрашивал: «А что же, по-твоему, надо сделать?» и получал на свой вопрос ответ, пусть и не подготовленный, зато содержащий в себе, если можно так выразиться, отпечаток личных мотивов собеседника. 75 Сопоставляя мотивы вызванных к себе сотрудников друг с другом, управленец готовил проект решения, который уже совершенно точно не мог никого из них устроить, собирал их на общее совещание и оглашал его. Получив в ответ порцию возмущения и протестов, он говорил: «Ну я не знаю, надо, конечно, еще подумать. Но у меня пока другого решения нет. Если Вы сумеете предложить в течение трех ближайших дней более удачный вариант, я буду рассматривать и его тоже». Если с Вашей точки зрения такое поведение начальника абсурдно, подумайте. Что он получил в результате своих действий? Правильно: команду ключевых специалистов, которые лично заинтересованы в том, чтобы в течение ТРЕХ дней разработать решение, которое их устраивает. Весьма вероятно, при этом, что они будут его разрабатывать так, чтобы оно устроило и их начальника. И делать они это будут очень и очень заинтересованно, оставаясь после работы, созваниваясь друг с другом по вечерам. Просто потому, что уверены: если они не предложат альтернативного решения, начальник возьмет, да и сделает так, как сказал. Можно не сомневаться, что они успешно разработают проект решения, и в ходе работы над ним, возможно, устранят даже те противоречия, которые возникали между ними ранее. При этом не будет никаких заявлений типа: «Извини, начальник, мы не успели, были заняты другими вопросами» или отписок вроде такой: «Рабочая группа пришла к выводу, что необходимо более глубокое изучение вопроса». Таким образом, несмотря на кажущуюся абсурдность поведения начальника, можно согласиться с тем, что техника провокации дала более значительные и более важные управленческие результаты, чем стандартное руководство или администрирование. Суть использованной начальником техники очень проста: он сначала выявил важные для каждого ключевого сотрудника причины, по которым он мог бы искать решение проблемы, стоящей перед организацией, а затем построил ситуацию, в которой у них не оставалось другого выхода, кроме разработки такого решения. Вероятно, того же самого можно было добиться и иным образом. Например, задав другие правила материального стимулирования сотрудников. Вариантов можно придумать очень много, важно учесть те нюансы, которые важны именно для данной организации: никаких типовых ходов и заранее известных решений в управлении людьми быть не может. Как управлять коммуникацией? Это вопрос более сложный. Если Вы управленец, то Вам важно, чтобы в разработке решения той или иной проблемы были учтены интересы и существенные нюансы, касающиеся максимального количества участников, - тех людей, которые в дальнейшем будут реализовывать это решение. В то же время Вы заинтересованы в том, 76 чтобы не затягивать процесс обсуждения до бесконечности, а получить наиболее оптимальное решение прямо в ходе обсуждения ситуации. Для того, чтобы это произошло, Вам придется научиться «вытаскивать самого себя за волосы из ситуации», то есть не участвовать в обсуждении самому. Нет, это не совсем точная формулировка. Вы должны вмешиваться в обсуждение, но Вам придется смириться с тем, что у Вас нет своего мнения. Вы можете только обнаруживать противоречия между высказанными позициями, поддерживать тех, кого начинают «задавливать» и тех, кого пытаются устранять из коммуникации, а также Вам необходимо обучиться «подталкивать» обсуждение к следующему этапу (об этапах чуть дальше). Если Вы не удержите позицию управляющего коммуникацией, а начнете высказывать свое мнение по каждому поводу, то подчиненные просто будут слушать Вас и кивать головами, а это ли Вам нужно? Чтобы обсуждение темы (проблемы) было законченным и породило в итоге оптимальное решение, Вам придется следить за тем, чтобы коммуникация прошла полный цикл из трех этапов: «Анализ сложившейся ситуации» - «Формулирование целевого состояния» - «Формулирование программы действий по достижению целевого состояния». Если не сделан анализ причин существующих проблем, бессмысленно формулировать целевое состояние (неясно, какие проблемы там должны быть решены). Если не сформулировано целевое состояние (например, не нарисована общая схема внутрифирменных коммуникаций), то нет смысла переходить к формулированию программы совместных действий. Управление такой коммуникацией - сложная задача, поскольку управленец должен развить в себе способность особым образом расслаивать внимание. То есть управленцу необходимо научиться одновременно действовать, видеть смысл и цель собственных действий (и жестко придерживаться этого смысла, не отклоняясь в сторону), а кроме того, в каждой микроситуации четко видеть, какие именно приемы и ходы позволят наиболее эффективно продвинуть коммуникацию дальше по названным выше этапам. Таким образом, управленец видит ситуацию, самого себя, управляющего ситуацией и при этом отслеживает, как он, управляющий ситуацией, должен действовать, чтобы быть эффективным. Такое состояние, в котором субъект одновременно видит себя как бы со стороны и способен управлять собственными действиями, направленными на других, мы называем рефлексией. Процесс описанного таким образом управления коммуникацией можно назвать рефлексивным управлением. 77 Разумеется, нужно попробовать осуществить рефлексивное управление самому, чтобы почувствовать всю сложность управления собственным вниманием в процессе осуществления управленческих воздействий. И хочется предупредить, что получится это сделать далеко не сразу. Однако, игра стоит свеч, поскольку рефлексивное управление превосходит по мощности и руководство, и классическое администрирование и современный западный менеджмент. Разумеется, небольшая журнальная статья не может претендовать на полное изложение социальной технологии управления организационными изменениями или техники рефлексивного управления ситуациями. Однако, мы старались изложить достаточно информации, чтобы управленцы, располагающие собственным богатым опытом, получили своеобразный толчок к пересмотру и усовершенствованию привычных им способов управления. Что же касается задачи построения эффективных внутрифирменных коммуникаций, мы полагаем, что наиболее эффективно она может быть решена именно с использованием описанных нами методов. Источник: www.socium.com.ua/how.doc Литература по теме: Основная литература: 1. PR: теория и практика: учеб. / Баранов Д.Е., Демко Е.В., Лукашенко М.А. [и др.]; под ред. М.А.Лукашенко. - М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2012. - с.109-151, 282-296. (Университетская серия). 2. Курс профессионального предпринимательства: учебник / Ю.Б. Рубин - 12-е изд., перераб. и доп. - М.: Московский финансовопромышленный университет «Синергия», 2012. - с.с.106-143. Дополнительная литература: 1. Киреева И. 101 совет руководителю. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. - 60с. 2. Симонова Алена. Клей, воздух и локомотив или как создать качественные коммуникации в организации // hr-journal.ru 3. Управленческая эффективность руководителя / Мария Чуркина, Наталья Жадько. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.- С.175-186. |