Программа магистерской подготовки по направлению Финансовый менеджмент Москва 2012 2 Содержание
 Скачать 1.41 Mb.
|
|
Тема 3. Управление внутренними коммуникациями топ-менеджера Цель: формирование и развитие компетенций управления внутренними коммуникациями топ-менеджера. Задачи: расширить представление о внутренних коммуникациях топ- менеджера; выявить содержание стратегического и оперативного управления внутренними коммуникациями; научиться разрабатывать корпоративные стандарты коммуникаций; научиться дифференцировать совещания и применять адекватную технологию их проведения. Вопросы темы: 1. Внутренние коммуникации и корпоративная культура компании. 2. Корпоративные стандарты коммуникаций. 3. Содержание стратегического и оперативного управления внутренними коммуникациями. 4. Коммуникации топ-менеджера с сотрудниками. Совещания, их виды. Технология эффективного проведения совещания. 5. Обратная связь подчиненным. 6. Выступления топ-менеджера и правила их подготовки. Вопрос 1. Внутренние коммуникации и корпоративная культура компании. Внутренние коммуникации – понятие чрезвычайно широкое. Под ним могут пониматься самые разные процессы, как горизонтальные, так и вертикальные. Это взаимодействие топ-менеджера с собственником компании, со своим ближайшим окружением и менеджерами среднего звена, с сотрудниками компании; взаимодействие менеджеров с сотрудниками компании и между собой; взаимодействие сотрудников компании между собой. Предметы взаимодействия также могут быть чрезвычайно многообразны: принятие управленческих решений, обучение персонала, организация и контроль бизнес-процессов, развитие бизнеса, оптимизация командной работы и т.д. Соответственно и рассматривать данную проблематику возможно под различным углом зрения. В книге Ю.Б. Рубина «Курс профессионального предпринимательства» вы можете ознакомиться с авторским видением 39 внутрифирменных коммуникаций в ракурсе сотрудничества и соперничества сторон 14 Мы же сосредоточимся на системной задаче внутренних коммуникаций - формировании корпоративной культуры компании, поскольку атмосфера, царящая в компании, настроение людей и их отношение к делу и друг к другу, принятые «правила игры» нередко являются определяющим фактором эффективности бизнеса и конкурентоспособности компании на рынке. Корпоративной (организационной) культурой называется совокупность ценностей, норм, убеждений, которые разделяются всеми членами организации.Данное понятие включает в себя: 1. Базовые принципы, которых придерживаются сотрудники организации в поведении и действиях. Например, инициатива сотрудников (в одних организациях приветствуется инициатива и деловые предложения сотрудников, в других же деятельность предельно регламентирована инструкциями), рабочее время (если рабочий день регламентирован, остаются ли сотрудники вечерами для выполнения срочной работы, оплачиваются ли сверхурочные часы), принципы взаимоотношений «начальники – подчиненные» и т.д. 2. Ценности (ценностные ориентации), которых должен придерживаться сотрудник организации – какое поведение считается допустимым, а какое нет. Например: «Клиент всегда прав»; «Я считаю недопустимым усложнять работу коллеги»; «Я всегда корректен, по моему поведению люди судят о фирме в целом» и т.д. 3. Символика, в том числе фирменный стиль, история, мифы, легенды. Ключевые составляющие корпоративной культуры: «корпоративный кодекс компании» (описывающий ценности, нормы и правила, принятые в организации); девиз (лозунг), отражающий миссию компании; нравственные и духовные ценности компании; цели компании, которые она декларирует; корпоративные традиции, ритуалы, мероприятия; особенности делового взаимодействия (внутри компании и компании с клиентами); отношение к конфликтам (характеристика и направленность поведения сотрудников в ситуациях деловых конфликтов); социально-психологическая атмосфера в организации; степень удовлетворенности работников своим трудом и положением в компании, а также наличие перспективы роста; 14 См. Курс профессионального предпринимательства: учебник / Ю.Б.Рубин - 12-е изд., перераб. и доп. - М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2012. - с.с. 106-143. 40 система мотивации; уровень мобильности персонала (стабильность и текучесть кадров); требования к деловому костюму сотрудников организации. Иными словами, под корпоративной культурой понимаются порядки, действующие в организации и формирующиеся на основе корпоративных ценностей. При этом порядки распространяются на: принятые правила поведения (закрепленные документально и неписанные); установившиеся нормы (что считать нормальным, а что недопустимо); принятые деловые процедуры (определенная установившаяся последовательность действий, например, процедура согласования документов); традиции и обычаи (которые чаще относятся к неформальной жизни коллектива, но бывают и делового характера, например, традиция в конце года обсуждать в управленческой команде цели на будущий год); стиль управления, которого придерживается большинство руководителей и прежде всего первое лицо; поощряемое (расцениваемое как хорошее) поведение и не поощряемое (расцениваемое как плохое) поведение; избранные приоритеты (что считается важным, значимым, а на что не обращается внимание). Таким образом, корпоративная культура - это отношения между сотрудниками, отношение сотрудников к работе, к клиентам; обстановка, которая царит в компании. Корпоративная культура обычно формируется стихийно, каждый член коллектива привносит в порядки компании что-то свое и постепенно формируется уникальная среда. Однако, именно руководитель играет в этом процессе главную роль. Он оказывает прямое воздействие практически на все перечисленные элементы корпоративной культуры. В его распоряжении такие методы, как личный пример, личные беседы, «хождения в народ», проведение совещаний и выступления. Пример. «Команде, работавшей над проектом, Стив Джобс раздал майки с надписью «Вперед, пираты!» и поднял над их зданием пиратский флаг. Этого оказалось достаточно, чтобы люди отказались от выходных, да еще и скандировали речевку: «Я работаю 90 часов в неделю, и мне это нравится!» При этом команда «Makintosh» продолжала считаться экспериментальной и получала существенно меньшую зарплату, чем все остальные в «Apple». 41 Стив ставил перед ними одну неразрешимую задачу за другой. … Однажды он пришел в отдел и бросил на стол телефонный справочник: «Makintosh» должен занимать места на столе не больше, чем эта книга!» Лица присутствующих вытянулись: справочник был ровно в два раза меньше самых маленьких компьютеров, как туда поместить необходимые комплектующие?... «Пираты» работали над «Makintosh» так, будто от результатов зависела сама их жизнь. Иронизировали: «Живи Стив раньше, он сумел бы заставить рабов на галерах грести с энтузиазмом и полной самоотдачей». Ирина Стрельникова «Стив Джобс: он перевернул мир! Как минимум, раз пять»//Семь дней №51.-26 декабря 2011-1 января 2012 г. Корпоративная культура является носителем стандартов, необходимых для формирования внутреннего и внешнего имиджа компании. Выделяют внешнюю и внутреннюю корпоративную культуру. Внешняя корпоративная культура (по сути, это важная составляющая имиджа компании) состоит из целей, ценностей и правил, декларируемых компанией на рынке, во взаимодействиях с партнерами и клиентами. Внутренняя корпоративная культура отражает реальные цели, ценности и правила для сотрудников компании, регулирует их деловые и личные отношения на работе, способствует инкорпорированности сотрудников, формирует командность. Топ-менеджменту необходимо обеспечивать адекватность (баланс, симметрию) между внешней и внутренней корпоративной культурой организации. Принято считать, что это достигается, когда сформированы корпоративные отношения. Корпорацияопределяется как сообщество, союз группы людей, объединенных общностью каких-либо интересов. Соответственно корпоративные отношения справедливо рассматриваются как результат осознания всеми сотрудниками принадлежности к единой группе. При этом между ними возникает симпатия, улучшается психологический климат, повышается ответственность, чаще проявляется взаимовыручка, а конфликты возникают реже и разрешаются более мирно. Развитие корпоративных отношений способствует улучшению экономических показателей деятельности организации. Считается, что основным путем достижения высокого уровня корпоративных отношений является совместная деятельность, объединенная общими интересами и привлекательными целями. В то же время возникает вопрос: а как добиться, чтобы совместная деятельность была объединена общими интересами и привлекательными целями? 42 Факторы, способствующие формированию корпоративных отношений: 1. Владение частью собственности. В настоящее время для формирования корпоративных отношений весьма привлекательной является так называемая личностно-корпоративная форма собственности. 2. Уровень экономического мышления сотрудников фирмы. Необходима постоянная работа по повышению экономической компетенции персонала, что позволяет заинтересовать сотрудников в результатах своего труда, раскрепощает и повышает инициативу. 3. Психологическая культура персонала и руководства, позволяющая построить эффективные деловые отношения. Конкретная ситуация. За право позавтракать с председателем совета директоров ОАО «Группа Е4», крупнейшей инжиниринговой компании страны, среди сотрудников была объявлена самая настоящая борьба! Каждый из 20 авторов лучших предложений по улучшению работы компании смог обсудить их на деловом завтраке в Москве с Михаилом Абызовым. По мнению экспертов, такая форма поощрения работников, как бизнес-ланч с владельцем компании, считается самой престижной среди сотрудников. Руководство компании, в свою очередь, больше ожиданий от проекта связывает с повышением лояльности сотрудников, улучшением имиджа работодателя, чем с конкретным поиском каких-то рацпредложений. Жанна КОСТИНА Журнал «Континент Сибирь», №9 (582), 07 марта 2008 4. Стиль руководства. Сейчас наиболее прогрессивным в этом смысле считается патернализм, при котором руководитель (или хозяин) рассматривает персонал буквально как членов своей семьи, соответственно строит и отношения с ними. Важным следствием реализации принципа патернализма является оптимизация делового и управленческого общения. 5. Видение личной перспективы. Целесообразно разрабатывать индивидуальные программы личностно-профессионального развития для продвинутой части персонала, а для некоторых и индивидуальные планы профессиональной карьеры. Среди других факторов можно назвать: престиж организации и работы в ней; комфортные условия труда; высокий уровень психологического обеспечения кадровой работы; авторитет руководителя или лидера; 43 наличие положительных традиций в организации; ее звучное и красивое название и пр. Однако любые факторы будут нежизнеспособны, если не регламентированы «правила игры» в организации. Тогда и проявится тот самый дисбаланс (асимметрия) внешней и внутренней корпоративной культуры. Так, деньги за мощнейшую рекламную кампанию будут выброшены «на ветер», если указанные в рекламе телефоны постоянно будут заняты, а в конечном итоге вам и вовсе нагрубят и повесят трубку. Авторитет руководителя будет неуклонно снижаться из-за дерзкой и невнимательной секретарши. Клиенты будут рассказывать, как они бегали из одного отдела в другой из-за непомерного числа штампов, которые они должны были проставить в элементарном документе. И тому подобное. Поэтому важной частью корпоративной культуры являются корпоративные стандарты. Вопрос 2. Корпоративные стандарты коммуникаций. Помимо функции формирования корпоративной культуры, стандарты позволяют: унифицировать и обеспечить технологичность всех коммуникативных функций, выполняемых сотрудниками организации; выявить перечень типовых ошибок на любой функции и обеспечить их своевременное исправление; упростить введение в курс дела нового сотрудника. Представим выдержки из статьи А.Б. Кавтревой 15 , содержащей разработанный автором перечень фирменных стандартов: 1. Отношение к клиенту. Стандарты на разговор по телефону. Стандарты на приветствие. Стандарты на ведение диалога. Стандарты на выход из затянувшейся беседы. Стандарты на общение с Клиентом-«психом». Стандарты на расчеты с клиентом. Стандарты на повторное посещение (на поведение с постоянным Клиентом). Стандарты на прощание. Стандарты на поведение персонала в конфликтной ситуации. 15 Полностью материал см.: Кавтрева А. Мы так договорились. Фирменные стандарты как часть корпоративной культуры // Рекламное измерение №4 (33),1997г. 44 2. Отношения с коллегами. Стандарты на упрощение работы коллег. Стандарты на введение в коллектив нового сотрудника. Стандарты на обучение коллег. Стандарты на взаимозаменяемость коллег. Стандарты на общение с коллегами при Заказчике. Стандарты на поведение в конфликтной ситуации с коллегами. Стандарты на отношение с подчиненными и руководителями. 3. Внешняя среда. Стандарты на сквозной проход информации из внешней среды и доведение ее до сведения коллег. Стандарты о неразглашении конфиденциальной информации. Стандарты на представление Фирмы от своего имени. Стандарты на защиту сферы интересов Фирмы. 4. Работа (выполнение функций). Стандарты на планирование работы. Стандарты на психологическую настройку на работу. Стандарты на выполнение порученной работы (обещанного). Стандарты на контроль промежуточных результатов. Стандарты на работу в чрезвычайных обстоятельствах. Стандарты на увольнение. Стандарты качества работы. Стандарты на фиксацию, накопление и решение проблем в рабочем порядке. Стандарты о едином фирменном стиле. 5. Рабочее место. Стандарты на оформление рабочего места. Стандарты на поведение на рабочем месте. Стандарты на ежедневное окончание трудового дня на рабочем месте (в каком состоянии должно оставаться рабочее место в конце рабочего дня; частный случай - при увольнении). Положения стандартов должны разрабатываться в каждой компании отдельно. Вряд ли можно воспользоваться неким унифицированным содержанием стандартов, поскольку каждая компания индивидуальна, как и ее топ-менеджер. 45 Вопрос 3. Содержание стратегического и оперативного управления внутренними коммуникациями. Содержание управления внутренними коммуникациями компании направлено на решение задачи развития такого типа корпоративной культуры, который позволяет наиболее эффективно и адекватно реализовать конкурентные преимущества, транслируемые во внешнюю среду посредством внешних коммуникаций. На стратегическом уровне управления внутренними коммуникациями осуществляется разработка системы корпоративных ценностей и принципов компании с учетом требований рынка и последующее укоренение данной системы в компании, как основы ее корпоративной культуры. Содержание оперативного управления внутренними коммуникациями включает разработку, внедрение и актуализацию, исходя из бизнес-задач компании, системы корпоративных договоренностей и стандартов, разработанной с ориентацией на корпоративные ценности и регламентирующей деловое взаимодействие сотрудников компании, как между собой, так и с заинтересованными сторонами рынка. Очень важно, чтобы каждый сотрудник ассоциировал себя с компанией, жил ее интересами, которые, в идеале, совпадали бы с его собственными интересами. Для достижения такого результата используются следующие инструменты внутренних коммуникаций: проведение общих собраний сотрудников, в ходе которых руководство информирует о состоянии и перспективах бизнеса, о принятых решениях, нововведениях и интересуется мнением сотрудников; изучение мнения всех сотрудников компании по наиболее важным вопросам, проведение внутренних социологических исследований и опросов (например, выборочные телефонные опросы или очные интервью) для того, чтобы: o определить общую атмосферу, выяснить, насколько персонал отождествляет себя с компанией, ее миссией, стратегическими установками; o проявить мнение сотрудников по ключевым решениям руководства, оценить мнение о руководстве; o исследовать, насколько персонал информирован о деятельности компании и ее руководства; o оценить лояльность персонала; o не допустить или вовремя пресечь негативные слухи; еженедельные «планерки» с руководителями служб и отделов; 46 конференции или семинары для заинтересованных сотрудников: они должны чувствовать постоянное внимание к себе со стороны руководства компании и лично ее руководителя; распространение внутреннего корпоративного издания (например, печатная или электронная газета),размещение досок объявлений (информация о поощрениях, конкурсах, нововведениях, разделы с юмором); оповещение сотрудников об основных мероприятиях или изменениях по электронной почте или в ходе телеконференций, трансляция информационных или учебных роликов на мониторах в специально отведенных местах; мини-выставки и презентации в комнате для посетителей или переговорной; корпоративные мероприятия – деловые (конференции и семинары), обучающие (тренинги, деловые игры), неформальные (празднование дней рождения и юбилеев, отмечание знаменательных дат сотрудников и организации, выезды на природу, спортивные состязания). Перечисленные действия служат глобальной цели создания «команды» - коллектива единомышленников и поддержания «корпоративного духа» - атмосферы деловой, сплоченной, доброжелательной и гармоничной. Вопрос 4. Коммуникации топ-менеджера с сотрудниками. Совещания, их виды. Технология эффективного проведения совещания. Повышению эффективности коммуникаций топ-менеджера способствует формирование его позиции. Условия для формирования эффективной позиции для коммуникации: понимание задач (в рамках любой деятельности); понимание собственных интересов; понимание собственных ресурсов; собственные усилия; ответственность; готовность выиграть и готовность проиграть 16 Наиболее часто топ-менеджером используется такой инструмент внутренних коммуникаций, как совещание. Между тем, и руководители, и сотрудники нередко отзываются о совещаниях как о напрасной трате времени. Повышению эффективности подготовки и проведения совещаний способствует применение важных и несложных правил, 16 Управленческая эффективность руководителя / Мария Чуркина, Наталья Жадько.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.- С.175-186. 47 изложенных в книге Ирины Киреевой «101 совет руководителю» 17 . Суть данных правил заключается в следующем: При подготовке к совещаниям: 1. Четко формулируйте цель каждого совещания. 2. Заранее сообщите о цели совещания всем участникам. 3. Привлекайте к участию в совещании только необходимых для достижения цели людей. 4. Рассылайте письменные материалы заранее. 5. Назначайте время начала и окончания совещания. 6. Заранее предупреждайте об изменении в расписании. 7. Готовьтесь к совещаниям. 8. Будьте в хорошем настроении. 9. Обучайте подчиненных правильной подготовке и проведению совещаний. 10. Перед совещанием выберите один новый аспект, касающийся проведения совещания, который хотите улучшить. При проведении совещания: 1. Начинайте совещание вовремя. 2. Сделайте совещание коротким. 3. Завершайте совещание в назначенное время. 4. Если цель совещания достигнута – завершайте раньше. 5. Следите за активностью участников, будьте модератором. 6. Если не удается организовать конструктивную работу по достижению цели совещания – заканчивайте его. 7. Делайте записи по ходу совещания. 8. Подводите итоги совещания. 9. Убедитесь, что подчиненные поняли, что они должны сделать после совещания. 10. Завершайте совещание на позитивной ноте. Для более эффективного проведения совещаний необходимо разделять их по типам и видам. Ниже представлено описание различных типов совещания (таблица 4) и видов совещания (таблица 5). 17 Киреева И. 101 совет руководителю.-М.: Альпина Бизнес Букс,2009.-60с. 48 Таблица 4. Типы совещаний Типы совещаний Цели Присутствующие Совещание-распоряжение, распределение поручений постановка целей, принятие управленческих решений, распределение задач (все внимание сконцентрировано на руководителе, он полностью контролирует ситуацию) Топ-менеджеры (генеральный директор и его заместители); руководитель, участники (его подчиненные) Информация информационное сообщение руководителя; никаких решений не ожидается; ответы на вопросы почти не даются один или несколько руководителей высшего звена, отдельные приглашенные на совещание, группы или целые трудовые коллективы Переговоры договориться, придти к единому решению, как правило, связанному с заключением контракта; выявить оптимальное решение для участников совещания определенное лицо или группа лиц с четкими целями; самые разные лица или группы лиц с самыми разными целями Посредничество, коллегиальная встреча объединить участников встречи для решения проблемы (устранения конфликта); выработать удобные для всех и быстро реализуемые решения модератор – человек, имеющий необходимый профессиональный или посреднический опыт; участники встречи – профессионалы в предметной области (предложения участников рассматриваются непосредственно на встрече) Комиссия выработать консолидированное мнение по возможностям разрешения проблемной ситуации; оценить эти возможности и принять решение (комиссия несет коллективную ответственность за все оценки и решения) избранный/назначенный председатель; представители различных объединений, заинтересованных в разрешении проблемной ситуации Консультация по деловым проблемам сбор и обработка идей, сведений, решение проблемы; консультация; совместная выработка подходов к решению руководители всех уровней; избранные сотрудники из нужных отделов; консультанты предприятия или привлеченные со стороны Личный разговор с сотрудником изложение точек зрения, понимание сути вопроса руководителем и обсуждение его с подчиненным; договоренность или согласование руководитель, подчиненный Обучение (различные стили ведения, внимание сконцентрировано на учителе) изучение и проработка материала, формирование компетенций, отработка навыков тренер, руководитель; руководитель, подчиненные Таблица 5. Виды совещаний Виды совещаний Цели проведения и содержание Длительность и периодичность Оповещение Подготовка к совещанию Проведение совещания Действия после совещания Оперативные 1. Информиро вание персонала о новостях. 2. Обсуждение и принятие решений по вопросам текущей деятельности с учетом мнения участников. 3. Обмен мнениями и постановка задач, поручения по текущей деятельности, координация работ. 4. Проверка поручений с предыдущих совещаний. 5. Вопросы участников по 1 – 1,5 часа, раз в неделю, и/или 10-15 минут ежедневно. Так называемые пятиминутки эффективны на среднем уровне управления, например, как форма совещания в отделе, где все сотрудники выполняют однотипную работу (например, отдел продаж). Дополнительное оповещение не требуется, так как регламент (день недели, время, продолжительно сть) стандартный. В случае невозможности присутствовать на совещании по уважительной причине, участник информирует председателя или секретаря. Важно не отменять и не переносить совещания, это повышает дисциплину и значимость данных мероприятий. Руководитель, готовясь к совещанию, составляет план, где фиксирует основные вопросы, которые необходимо обсудить. Руководителю полезно иметь отдельную тетрадь совещаний, куда в процессе работы в течение всей недели заносить вопросы, которые нужно поднять на совещании, тогда подготовка еще более упрощается. За полчаса-час Повестка дня оперативного совещания стандартна. Обсуждаются одни и те же вопросы и в одинаковой последовательности. Это поддерживает порядок и ускоряет процесс. Нестандартные вопросы лучше относить на конец совещания. Повестку дня лучше строить таким образом, чтобы наиболее простые вопросы обсуждались в первой трети совещания, на середину совещания лучше планировать сложные вопросы, а на конец совещания оставлять самые интересные и приятные вопросы. Это связано с закономерностями в работе групп, когда пик работоспособности приходится на середину Обработка протокола совещания, рассылка его всем участникам. 50 текущей деятельности. 6. Прочие вопросы (можно запланировать заслушать отчет о проведении какого-либо мероприятия, например, участия в выставке). Сотрудники должны знать, что совещание не отменяется ни при каких обстоятельствах. до совещания руководитель готовится к совещанию, просматривая протоколы предыдущих совещаний, свои записи за неделю, корректирует план совещания. Секретарь готовит помещение, обеспечивает председателя стандартными бланками протоколов. Участники готовятся к совещанию, заполняя необходимые формы и отчеты. За день-два до совещания необходимо проверить, все ли поручения выполнены, сдать работу в письменном виде. работы. Наибольшая активность принадлежит ведущему совещание, он руководит процессом и следит за его продуктивностью. Важно, что все участники были включены в обсуждение и внимательно слушали. Ведущий может контролировать данный процесс с помощью вопросов. 51 Отчетные (итоговые) 1. Подведение итогов (включая финансовые результаты деятельности) работы фирмы за определенный период (квартал, год). 2. Заслушиван ие отчетов руководителей о выполненной работе. 3. Постановка задач на новый период. 4. Утверждени е планов работы. 1,5 – 2,5 часа, в начале каждого отчетного периода (раз в месяц или в квартал). Целесообразно проводить два итоговых совещания – одно по отчетам, другое по планам. За неделю секретарь оповещает участников о дате, времени, продолжительно сти и повестке дня совещания. Секретарь собирает с участников документы, которые необходимо представить на совещании и рассылает их другим участникам в случае необходимости. Документы для изучения должны попасть к участникам не позднее, чем за 1 день до совещания. Руководитель, готовясь к совещанию, составляет план и повестку дня. Ему необходимо заранее (на оперативных совещаниях) проследить процесс подготовки к итоговым совещаниям, заранее получить и проанализироват ь финансовые показатели. Отдельно важно подготовиться к постановке новых целей на следующий период планирования. Руководители подразделений готовят отчеты и проекты планов. Процедура ведения совещания предполагает жесткую последовательность: выступление, вопросы к выступающему, мнения участников, подведение итогов по рассматриваемому вопросу. Ведущий следит за соблюдением процедуры и регламента, не допускает хаотичной дискуссии и отклонений от темы совещания и повестки дня. Внесение корректировок в отчеты и планы, согласование и утверждение планов, рассылка утвержденных документов всем участникам. 52 По развитию 1. Выявить и обсудить назревшие проблемы. 2. Выработать возможные пути решения проблем. 3. Обсудить пути возможного развития организации (цели, стратегию). 4. Обсудить другие вопросы стратегическог о управления. В зависимости от обсуждаемого вопроса от 1 до 3 часов, по мере необходимости, не реже, чем 2 раза в год. За неделю секретарь оповещает участников о дате, времени, продолжительно сти и повестке дня совещания. Секретарь собирает с участников документы, которые необходимо представить на совещании и рассылает их другим участникам в случае необходимости. Документы для изучения должны попасть к участникам не позднее, чем за 2-3 дня до совещания. Подготовка должна быть достаточно серьезной. Главное определить, какой результат необходимо получить от обсуждения, четко прописать цели совещания. Далее подобрать адекватные методы решения поставленных задач. Можно пригласить специалиста по ведению групповой работы для организации проведения совещания. Специально для таких совещаний готовят аналитические обзоры, таблицы, графики как по внутренним показателям, так и по развитию рынка. Это так называемая стратегическая сессия. Должен быть определен перед началом и четко соблюдаем в процессе регламент совещания. Необходимо, чтобы в процессе выступлений звучали предложения, способствующие принятию управленческих решений. В идеале, решения должны приниматься непосредственно на совещании. Обязательно в конце подведение итогов и фиксация достигнутых договоренностей. Запись всего, что нарабатывается в процессе совещания, обязательна. Все, что наработано в процессе совещания, необходимо обобщить после совещания для использования при принятии решений и разработки соответствующи х документов. Рассылка утвержденных документов всем участникам. 53 Проблемные 1. Принять решение по локальному вопросу. 2. Обсудить ситуацию. 3. Провести мозговой штурм, собрать предложения по какому-либо вопросу. 0,5 - 1 час, по мере необходимости. Секретарь оповещает участников о дате, времени и обсуждаемом вопросе за 1-2 дня до совещания. Секретарь готовит необходимые документы по поручению руководителя. Руководитель, готовясь к совещанию, составляет план совещания и выбирает форму (дискуссия, мозговой штурм, групповое интервью, заполнение анкет, презентация). Участники совещания готовят свои идеи и предложения по теме совещания. Проведение мозгового штурма: неформальная обстановка; запрет критики; запись всех без исключения высказываний (допускаются повторы); формирование пула идей; структурирование идей, их анализ и отбор. Обработка результатов совещания, рассылка участникам для внесения идей, возникших после совещания. Вопрос 5. Выступления топ-менеджера и правила их подготовки. Выступления руководителя это один из наиболее мощных и действенных средств формирования корпоративной культуры. Выделяются несколько основных видов выступлений руководителя перед сотрудниками: на совещании об изменениях в компании (новая стратегия, реорганизация, инновация, например, введение новой системы мотивации); презентация планов и перспектив развития, новых проектов; отчеты за период, подведение итогов; поздравления и приветственные речи на корпоративных мероприятиях; представление новых сотрудников коллективу. Данные виды выступлений отличаются друг от друга тематикой, форматом и длительностью. |