МЕТОД для ДКР по МЕНЕДЖМЕНТУ. Протокол от 20 г. Председатель Е. А. Шмелева
 Скачать 197.92 Kb.
|
|
Тема 1.1. Сущность и характерные черты современного менеджмента Студент должен знать: сущность современных подходов к ме неджменту; национальные особенности менеджмента. Методические указания Чтобы лучше понять такое новое и сложное социальное явление, как менеджмент, полезно поставить его в некий исторический ряд. С этой целью изучите сущность четырех основных школ управления: 1.Школы научного управления. 2.Административной (классической) школы. 3.Школы человеческих отношений и поведенческих наук; 4.Математической школы управления. При изучении темы следует, прежде всего, изучить современные подходы в менеджменте: количественный, процессный, системный и ситуационный. Процессный подход был впервые предложен приверженцами шко лы административного управления, которые попытались определить функции менеджмента. Однако они рассматривали эти функции как независимые друг от друга. В противоположность этому процессный подход рассматривает функции управления, как взаимосвязанные. Управление рассматривается как процесс, работа по достижению целей с помощью других, т. е. это серия непрерывных взаимосвязанных дей ствий. Эти действия, каждое из которых также является процессом, на зывают управленческими функциями, сумма всех этих функций пред ставляет собой процесс управления. АяриФайоль выделял пять функ ций управления «Управлять - означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать». Системный подход к менеджменту - это не набор каких-либо принципов для управляющих, а способ мышления по отношению к ор ганизации и управлению. В системном подходе подчеркивается - что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных эле ментов, таких как люди, структура, задачи, технология, которые ориен тированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды. Система - это некоторая целостность, состоящая из взаимосвязан ных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики це лого. Все организации являются не просто системами, а открытыми системами. Ситуационный подход состоит в том, что результаты одних и тех же управленческих действий в различных ситуациях могут очень силь но отличаться друг от друга. Поэтому, осуществляя все необходимые управленческие действия, такие как планирование или распорядитель ство, или контроль, менеджеры должны исходить из того, в какой си туации они действуют. Изучая национальные особенности менеджмента, необходимо изу чить, прежде всего, суть американской и японской модели менеджмента. 1. Характеристика основных типов организаций (по У. ОУЧИ)
Изучая проблемы менеджмента в условиях переходной экономики России, необходимо уяснить, что для того, чтобы выйти на намеченный рубеж, необходимо сосредоточить усилия на трех главных направлениях. 1.Комплексной автоматизации производственных процессов. 2.Совершенствовании форм и методов управления, включая организацию производства и развитие технико-технологической базы. 3.Развитии кадрового потенциала при одновременном повышенииквалификации, активности и лояльности каждого работника. 2. Основные направления развития российской системы управления
Вопросы для самоконтроля 1.Что представляет собой количественный подход в менеджменте? 2.Сущность процессного подхода в менеджменте. 3.Сущность систематического подхода в менеджменте. 4.Сущность ситуационного подхода в менеджменте. 5.Особенности американской системы менеджмента. 6.Особенности японской системы менеджмента. 7.Проблемы менеджмента в условиях современной России. Тема 1.2. Внешняя и внутренняя среда организации Категории менеджмента Студент должен знать: внешнюю и внутреннюю среду организации. Уметь: составлять заданную структуру организации; определять преимущества и недостатки каждого типа структур. Внутренние элементы организации (среда) - это ситуационные факторы внутри организации, которые, в основном, являются контро лирующими и регулирующими. Основными внутренними элементами организации являются: -цели; -структура; -задачи; -технологии; -люди. Цели - это конкретные задачи организации,: достижения которых являются для неё желательными и во имя чего совершается её деятель ность; это конкретное состояние, которого стремятся добиться группы, работая вместе. К целям предъявляют следующие требования: 1.Должны быть конкретными и измеримыми. 2.Должны быть дифференцированы во времени. 3.Должны быть достижимыми. 4.Должны быть совместимыми и не противоречить друг другу. Задачи - это предписанная работа, серия работ и часть работы, ко торая должна быть выполнена заранее установленным способом и в оговоренные сроки. Технология - это способ преобразования на «входе» сырья, мате риалов, полуфабрикатов в готовый продукт, товары и услуги на «выхо де». Руководство предприятия должно быть постоянно в курсе совре менных технологий в своей отрасли. Люди (персонал) - все работники списочного состава предприятия. Так как единственным элементом системы, который может создавать новую стоимость, является персонал, то для выполнения задач и дости жения поставленных целей необходимо оптимальное сочетание между численностью отдельных групп персонала! Кроме того, эффективное управление людьми определяется знанием руководителя факторов ин дивидуального поведения людей: способности, возможности, потребно сти, точка зрения, ожидание и восприятие, ценности. Внешняя среда организации представляет собой совокупность фак торов, влияющих на производство, но не реагирующих (или слабо реа гирующих) на сигналы управляющей системы отдельного предприятия. Все факторы внешней среды подразделяются на две группы: 1.Факторы внешней среды прямого воздействия (микросреда). 2.Факторы внешней среды косвенного воздействия (макросреда). К факторам внешней среды прямого воздействия относятся: по ставщики, потребители, конкуренты, законы и государственные органы,профсоюзы. К факторам внешней среды косвенного воздействия относятся: со стояние экономики, политические факторы, социально-культурные факторы, международные события, научно-технический прогресс. Факторы косвенного воздействия не оказывают прямого влияния на организацию, но при управлении руководство обязано их учитывать и принимать во внимание, так как они сказываются на функционирова нии организации. Все элементы внешней и внутренней среды взаимосвязаны и взаи мозависимы. Изучите влияние внешней среды на внутреннюю. Преобладающее значение среди перечисленных элементов имеют цели, посредством которых и осуществляется взаимодействие всех элементов. Вопросы для самоконтроля 1.Дайте определение понятию «организация». 2.Назовите характерные черты организации. 3.Назовите и охарактеризуйте внутренние элементы организации. 4.Назовите и охарактеризуйте основные факторы внешней средыпрямого воздействия. 5.Назовите и охарактеризуйте основные факторы внешней среды кос венного воздействия. Практическое занятие 1. Составление заданной структуры управления. Задание 1. Разработать и составить структуру управления органи зации, и определить её тип. Генеральный директор -менеджер по персоналу -менеджер по производству -менеджер по продажам -менеджер по финансам -отдел закупок -производственный отдел -литейный цех -инструментальный цех -сборочный цех. Методические указания В последние годы в мировой практике менеджмента (в россий ской, частности) особое внимание уделяется совершенствованию ор ганизационных структур управления предприятием. Это естественно, поскольку имеет большое значение при организации менеджмента. Как известно, имеются различные типы структур управления: линей ная, линейно-штабная, функциональная, дивизионная, матричная, множественная. Линейная структура включает два блока: один занят производст вом, другой реализацией товара. В её рамках определяют права и обя занности всех участников. Она используется в небольших фирмах с од нородной и несложной технологией. Управление осуществляется по схеме: начальник (директор), управляющий производством, мастер производства, исполнители (рабочие). Линейно-штабная структура образуется путем создания специа лизированных служб (штабов) при каждом линейном руководителе. Например, при управляющем по производству создаются службы (шта бы): снабжения, сборки, упаковки, транспортировки и т. д. Функциональная структура представляет собой модификацию ли нейно-штабной структуры. Разница заключается в том, что персонал штабов функциональной структуры наделен не совещательно-исполнительными правами, а правом руководства и принятия ответст венных решений. Дивизионная структура строится не по функциональному признаку а по продуктам, рынкам или по группам обслуживаемых потребите лей. Каждое подразделение рассматривается как «центр реализации», «центр инвестиций», «центр прибыли». Администрации фирмы подчи няются только общие отделы (финансовый, юридический и др.). Матричная структура состоит из постоянных управленческих групп (центральная служба фирмы, службы функциональных менедже ров) и формирующихся групп конкретных новых продуктов или проек тов. Она используется фирмами, продукция которых имеет относитель но короткий жизненный цикл и часто меняется. Для решения проблемы в такие группы из функциональных отделов направляются сотрудники и необходимые ресурсы. После решения задач сотрудники возвращают ся в свои отделы. Множественная структура использует одновременно различные организационные структуры управления. Это делается в крупных и многопрофильных фирмах. Структура организации - это взаимоотношения уровней и функ циональных областей, то есть конструкция предприятия, построенная таким образом, чтобы каждый её элемент обеспечивал эффективное достижение цели организации. Основные принципы создания эффективныхоргструктур; 1.Структурные блоки должны быть ориентированы на товары, ры нок и покупателя, а не на выполнение функций. 2.Базовыми блоками любой структуры должны быть целевыегруппы специалистов и команды, а не функции и отделы. 3.Необходимо ориентироваться на минимальное число уровнейуправления и широкую зону контроля. 4.Сопряженность подразделений структуры по целям, решаемымпроблемам и задачам. 5.Каждый работник должен нести ответственность и иметь возможность для проявления инициативы. 6.Важным фактором, влияющим на выбор типа организационнойструктуры управления, является норма управляемости (диапазона контроля, сферы управления). Нормой управляемости называется допустимое число исполните лей, подчиненных одному руководителю. К основным методам построения организационных структур мож но отнести: 1. Разделение по функциям. 2. Разделение по производимой продукции. 3.Разделение по группам потребителей. 4.Разделение по этапам производства. 5.Разделение по географическому положению. 6.Разделение по рабочим сменам. Процессы группировки работы и их исполнителей, то есть процесс деления организации на отдельные блоки (подразделения), которые на зывают отделами, отделениями, секторами называется департаментизацией. Различают линейную, функциональную, линейно-функцио нальную, матричную и другие структуры управления. Линейная структура управления базируется на том, что каждый ра ботник, участвующий в процессе управления, непосредственно выпол няет все функции руководства, соответствующим участкам работы. Данная структура является абсолютно централизованной и базируется на принципе единоначалия и единоличной ответственности органа управления за принятое решение. Функциональная структура управления представляет собой про цесс деления организации на отдельные подразделения, каждая из которых имеет свою конкретную, четко определенную задачу и четко обозначенные обязанности, функции. Управление по функциональным цепочкам основано на принципах централизма и единоначалия. Одно временно каждая такая цепочка входит в линейную структуру управле ния всем предприятием. Линейно-функциональная (комбинированная) структура управления предполагает создание наряду с подразделениями структуры ли нейного управления подразделений, выполняющих наиболее важные и трудоёмкие управленческие функции. Матричная структура - это тип организационной структуры, по строенной на принципе двойного подчинения исполнителей: непосред ственно руководителю функциональной службы и руководителю про екта (целевой программы), которые наделены необходимыми полномо чиями для достижения поставленных целей. Эта структура применяет ся, когда на предприятии разрабатываются одновременно несколько проектов. |