МЕТОД для ДКР по МЕНЕДЖМЕНТУ. Протокол от 20 г. Председатель Е. А. Шмелева
 Скачать 197.92 Kb.
|
|
Тема 1.3. Функции менеджмента Студент должен звать: основные составляющие цикла менеджмен та, их характеристику. уметь: составлять структуру управления, определять цель организации, составлять план контроля. Методические указания Содержание управления раскрывается в его функциях, возникаю щих в результате разделения и специализации труда в сфере управле ния как особого вида деятельности. Дать исчерпывающий перечень функций управления весьма затруднительно. Но, несмотря на многооб разие, они подразделяются на общие и конкретные. Общими функциями являются прогнозирование и планирование; организация; координация и регулирование; мотивация; контроль. Они представляют собой части управленческого цикла, определяют специа лизацию труда. Характерной особенностью общих функций управления является их взаимное проникновение друг в друга. Например, планиро вание организуется, координируется, стимулируется, контролируется. Организация планируется, координируется, стимулируется, контроли руется и т. д. Прогнозирование и планирование определяют перспективу разви тия и будущее состояние системы производства как объекта и субъекта управления. Оказывая активное воздействие на систему, они способст вуют усилению темпов развития производства, обнаружению дополни тельных резервов, материальных источников, применению передовых методов и форм воздействия на весь производственный организм. Для того чтобы снизить риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации, руководство принимает обоснованные и систематизированные перспективные плановые реше ния. Планирование на ближнюю перспективу помогает создать единст во общей цели внутри организации. Функция организации охватывает, главным образом, исполни тельскую и оперативную деятельность. Её цели — формирование управляющей и управляемой подсистемы, установление конкретных параметров, режимов работы подразделений предприятия, отношений между людьми. Функция организации охватывает всю систему управления. Её особенностью по сравнению с другими функциями является то, что она обеспечивает взаимосвязь и эффективность действия всех других функций. Посредством организации соединяются люди и подразделения вединый производственный механизм. Однако это соединение не случайно, а подчинено законам управления и задаче производства. Благодаря действию функции организации устанавливается и взаимодействиемежду объектом и субъектом управления. Организация выступает как вид деятельности, которая направлена на разработку и утверждение схем и структур управления, должност ных инструкций, положений, других нормативных документов. Она основывается на глубоком экономическом анализе существующего по ложения дел, научном расчете, всестороннем изучении поведения ра ботника и управленческого процесса. Функция организации заключается в установлении временных и постоянных взаимоотношений между всеми подразделениями. Она оп ределяет порядок и условия функционирования предприятия. Сущест вует два пути реализации этой функции: через административно-организационное управление и через оперативное управление. Через административно-организационное управление определяется структура, устанавливаются взаимосвязи, распределяются функции ме жду подразделениями, делегируются полномочия и определяется ответ ственность между работниками аппарата управления. Оперативное управление заключается в постоянном сравнении достигнутых результатов с показателями текущих планов. Сущность функции координации и регулирования заключается в обеспечении согласованности действий всех звеньев системы управле ния, сохранении, поддержании и совершенствовании установленного режима работы производственного механизма. При помощи этой функции решаются задачи, связанные с разделе нием труда в аппарате управления и упорядочением системы производ ства в случае отклонения от заданных параметров. Цели координации и регулирования - установление взаимодействия в работе производст венных подразделений, руководителей и специалистов и устранение помех и отклонений от заданного режима работы. Огромное значение для достижения целей организации имеет функция мотивации. Под мотивацией понимается процесс стимулиро вания самого себя и Других к деятельности, направленной на достиже ние индивидуальных и общих целей организации. Функция контроля. Управление следует рассматривать как не прерывный процесс целенаправленных действий, потому что цели не всегда достигаются в предусмотренном виде, люди не всегда или не так выполняют поручения, изменение окружающей среды ведет к измене нию внутренних переменных. Определение степени достижения цели осуществляется при помо щи контроля, который представляет собой процесс установления от клонений от предусмотренных величин и действий людей в хозяйст венной деятельности. Благодаря контролю организация имеет возмож ность устранять помехи на пути выполнения плановых заданий. Поэто му контроль можно определить как процесс, при помощи которого ор ганизация обеспечивает достижение своих целей. Контроль - одна из функций управления. Как функция контроль имеет двоякий характер. С одной стороны, это элемент каждой функции управления (организа ции, координации, планирования), а с другой стороны - это самостоя тельная функция управления. Посредством функции контроля выявляются проблемы, что позво ляет скорректировать деятельность организации на предотвращение кризисного положения. Контроль позволяет фиксировать ошибки, соз нательные и несознательные нарушения и исправлять их до того, как они возникнут на пути достижения цели. Вместе с тем контроль дает возможность определять, какая деятельность на пути достижения цели была наиболее эффективна. В широком смысле планирование - это деятельность по выработке и принятию управленческих решений, направленных на достижение - желаемого результата, которая предусматривает следующее: 1.Цели и задачи. На современном этапе экономического развитияосуществляется стратегия рыночной экономики, высшая цель которой - неуклонный подъем материального и культурного уровня жизни наро да, создание лучших условий для всестороннего развития личности. 2.Пути средства. Для достижения поставленных целей выбираютсяметоды совокупности взаимосвязанных действий. 3.Ресурсы, необходимые для выполнения поставленных задач. Цели и задачи, поставленные в плане, должны увязываться с материальными, финансовыми и трудовыми ресурсами. 4.Пропорции. Поддержание пропорциональности между отдель ными элементами производства - важнейшее условие его эффектив ности. 5.Организация выполнения плана и контроль. Устанавливаетсядиалектическая связь плановой работы с конечной целью производства,удовлетворению потребностей общества. Стратегическое управление - это стратегическое планирование с обратной связью. Стратегия разрабатывается и формируется высшим руководством, но её реализация предполагает участие всех уровней управления. Стратегия - это детальный всесторонний комплексный план, необ ходимый для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организа ции и достижение её целей. Общий стратегический план представляет собой программу, кото рая направляет деятельность предприятия в течение продолжительного периода времени, а конфликтные и социальные обстановки вынуждают его корректировать. Процесс стратегического планирования состоит из следующих эта пов. Управленческое обследование сильных и слабых сторон организации Анализ и оценка внешней среды Цели организации Миссия организации Анализ стратегических альтернатив Выбор стратегии Реализация стратегии Оценка стратегии Рис. 1. Процесс стратегического планирования Миссия организации - понятие, раскрывающее смысл существо вания организации и определяющее, в общем, сферу её деятельности. Формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, удобной для восприятия и отражать следующие аспекты: 1.Круг удовлетворения потребностей 2.Характеристику продукции предприятия и её конкретных преимуществ. 3.Перспективу роста бизнеса. Цели устанавливаются на основе миссии. Цель придает осмыслен ность любым действиям. Миссия должна поддерживаться её социальной значимостью. При быль не может быть провозглашена главной целью организации, это внутренняя проблема организации, хотя и очень важная. Оценка и анализ внешней среды проводятся по таким факторам как: экономические, политические, рыночные, технологические, факто ры конкуренции, социальные, международные факторы. Управленческое обследование сильных и слабых сторон орга низации проводят по следующим элементам: маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, организационная куль тура и имидж организации. Анализ стратегических альтернатив. Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы. Стратегия ограниченного роста - при ней характерно установление целей от достигнутого. Данная стратегия используется в зрелых отрас лях, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Стратегия роста - осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия сокращения - при ней уровень преследуемых целей ус танавливается ниже достигнутого в прошлом. Стратегия сочетания - сочетание всех трех упомянутых стратегий. Каждая из выше упомянутых стратегий представляет собой базо вую стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество альтерна тивных вариантов. Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического планирования. Эта работа приобретает смысл, если стратегия в даль нейшем успешно реализуется. Результатом функционирования систем стратегического планирования является совокупность плановых доку ментов, в которых отражены принятые стратегические решения и рас пределения ресурсов. В современной организации должны разрабатываться в основном четыре группы взаимосвязанных планов: а)Основные направления деятельности - это стратегия на обозримое будущее - 10-15 лет; б)тактические планы - это те, которые регламентируют текущуюдеятельность организации; в)планы развития организации на срок от 1 года до 5 лет - это пер спективы совершенствования производства, переход к выпуску новогопоколения продукции, новой технологии; г)программы и планы - проекты, носящие целевой характер: раз работка новой продукции и технологии, снижение затрат на производ ство, экономия энергоресурсов, проникновение на новые рынки и др. Тактическими планами называют планы текущей деятельности или планы прибыли. Они ориентированы на мероприятия, с помощью кото рых выпускаемые товары и услуги производятся и поступают на суще ствующие рынки. Планы текущей деятельности подкрепляются плана ми для каждой функциональной зоны: сбыт, финансы, производство, закупки и т. д. - Тактические планы служат основными инструментами реализации стратегических планов и с этой точки зрения имеют некоторые отличия от последних: а)тактические планы разрабатываются в полном соответствии состратегическими планами и являются их продолжением; б)при разработке тактических планов реализуется принцип «Ктодолжен выполнять планы, тот их разрабатывает». Если стратегическиепланы и решения по ним принимает высшее руководство организации,то тактические планы разрабатываются на уровне руководителей сред него звена; в) тактические планы, как правило, рассчитаны на более короткий период времени, чем стратегические, поэтому результаты их реализа ции проявляются сравнительно быстро и возможно принятие мер по выявленным отклонениям. Практическое занятие 2. Задание 2.Выбор миссии и целей организации на примере конкретного предприятия. Методические указания Выбор миссии и целей является первым и самым ответственным ре шением при стратегическом планировании. Они служат ориентацией для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации. С понятия миссии фирмы начинается разговор о, любой организационной культуре. Миссия является той обобщающей идеей, на которую равняются все структурные составляющие оргкультуры. Миссия организации формирует её главное предназначение в об ществе, ту основную существенную причину, которая раскрывает, смысл функционирования организации и в которой проявляется её ми ровоззрение, философия и специфика. Это та определенная идея, кото рая, с одной стороны, делает организацию частицей мирового хозяйст ва, имеющей свое важное предназначение, а с другой стороны - это та индивидуальная причина, по которой существует именно эта, а не дру гая организация. Сложилось убеждение, что декларирование получения прибыли как главной сферы интересов бизнеса считается вульгарным и постыдным, и Крупнейшие корпорации сумели выйти в лидеры только благодаря тому, что стремились к высоким целям. Поэтому каждая уважающая себя компания, провозглашая ту или иную общечеловеческую гуманную миссию, никогда не упоминает в ней слово «прибыль». Миссия выполняет две важнейшие функции - внешнюю и внут реннюю. Внешняя функция миссии заключается в предоставлении субъектамвнешней среды объективной информации о философии и предназначе нии организации; средствах, которые она использует в своей деятельности; ресурсах, которыми располагает; имидже, который формирует; нравственности, которой придерживается; коммуникативных средствах,с помощью которых взаимодействует с партнерами, конкурентами ипотребителями. Внутренняя функция миссии должна способствовать единению и сплоченности внутри организации, сопряжению целей предприятия и целей работника, идентификации сотрудников с организацией, форми рованию благоприятного климата, расширению мотивации, обеспече нию преемственности целей при выработке стратегии и тактики пред приятия. Для того, чтобы быть успешной, миссия должна отвечать ряду тре бований: 1.Она должна отвечать духу времени, отражать социально-перспективные потребности общества и отвечать ожиданиям большинства населения. 2.Восприятие миссии не должно вызывать затруднений, поэтому она должна быть сформулирована предельно ясно для легкого понима ния всеми субъектами, взаимодействующими с организацией, и всемичленами организации. 3.Формулировка миссии должна быть таковой, чтобы исключитьвозможность разнотолков, но в то же время оставляла простор длятворческого и гибкого развития организации. 4.Рыночный успех миссии будет определяться тем, насколько мис сия отвечает национальным особенностям и психологическому духунации, национальным идеям, ожиданиям людей. 5.Если формулировка миссии подразумевает указание принциповили путей её осуществления, они также должны быть социально пер спективными, законопослушными и взаимовыгодными. 6.Указывать отличительные особенности и стратегические преимущества именно данной компании, особенности философии, ценно стей, этических принципов. 7.Миссия должна вдохновлять, мотивировать, гуманизировать ра ботника и его труд. Классификация миссий организации в зависимости от их содержа ния и назначение может быть следующей: 1.Миссия - «общечеловеческое предназначение» служить челове ку, объединять людей, делать их жизнь ч лучше, удобнее, комфортнее,заботиться о процветании общества. 2.Миссия - главная стратегическая цель: быть лучшими в мире, за воевать рынок, создать высшие ценности для наших клиентов и персо нала, иметь лучшие результаты. 3.Миссия - «национальная идея», «народный автомобиль», в каждом доме - компьютер, каждой семье — отдельная квартира, каждому -сотовый телефон. 4.Миссия — «рекламная акция»: мы выпускаем лучшие изделия,главное - забота о потребителе, наши клиенты уверены в будущем, эти ка бизнеса и т. п. Миссия находится на вершине организационного программирова ния
Рис. 2. Не существует каких-либо стандартов по разработке миссии, равно как и требований по её содержанию. Мотивация (стимулирование) - процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. В основе мотивации лежат, прежде всего, потребности. Потребность - это физическое или психологическое ощущение недостатка чего-либо. По требности подразделяются на первичные и вторичные. Основной вывод теории управления состоит в том, что если человек не мотивирован, эффективно он работать не будет. Существует достаточно много различных теорий мотивации. В частности, выделяют содержательные и процессуальные теории мотивации. Содержательные теории мотивации основываются на определении внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать опре деленным образом. Из содержательных теорий мотивации заслуживают внимания тео рии А. Маслоу (1940-е годы), Д.М. Клелланда (1950-е годы), Ф. Герц-Берга (1950-е годы). Согласно теории Маслоу человек испытывает одновременно по требности различных уровней, но всегда потребности какого-то одного уровня будут доминировать. Человек будет испытывать потребности более высокого уровня только после того, как в основном удовлетворит свои потребности более низких уровней. Самовыражение потребности в уважении социальные потребности потребности в безопасности и уверенности в будущем физиологические потребности Рис. 3. Иерархия потребностей по Маслоу Менеджеру необходимо наблюдать за подчиненными, чтобы опре делить, какие активные потребности движут ими. Менеджер должен определить доминирующую потребность каждого работника и мотиви ровать эффективность его работы, удовлетворяя эту потребность. Д. Мак Клелланд установил связь между результативностью рабо ты людей и потребностями причастности, власти, успеха. Развитие этих потребностей и их удовлетворение он считал главным фактором высо кой продуктивности людей, экономического роста предприятия и даже общества в целом. 3. Связь между теориями А. Маслоу и Д.М. Клелланда
Ф. Герцберг с сотрудниками разработал свою теорию в 1950-е го ды. Согласно этой теории на деятельность людей оказывают влияние две группы факторов: гигиенические и мотивирующие. Для того чтобы использовать эту теорию, менеджеру необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов, и дать сотрудни кам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают. 4. Две группы факторов, влияющих на поведение людей
Процессуальные теории мотивации основываются на том, как ве дут себя люди с учетом их восприятия и познания. Поведение личности определяется не только потребностями, но яв ляется также функцией восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выработанного типа поведения. Теория ожиданий. Предложена В. Врумом в 1964 году. Он считал, что стимул к эффективному качественному труду зависит от сочетания трех факторов - ожиданий человека. Стимул (мотив) - побудительная причина, заинтересованность в чем-либо. Вознаграждение - компенсация затрат труда, направленная на удовлетворение каких-либо человеческих потребностей.
Чем больше вера человека в то, что все эти ожидания оправдыва ются, тем более сильным будет стимул к деятельности. Применение данной теории в менеджменте: 1.Учить подчиненных получать требуемые результаты и создаватьдля этого все необходимые условия. 2.Устанавливать непосредственную связь между результатамитруда и вознаграждением подчиненных. 3.Изучать потребности подчиненных, чтобы знать, какие возна граждения имеют для них ценность. 4.Необходимо давать вознаграждение только за эффективную ра боту. 5.Менеджер должен сформировать высокий, но реалистичныйуровень ожидаемых от подчиненных результатов. Теория справедливости утверждает, что люди субъективно опре деляют соотношение затраченных ими усилий и полученного вознагра ждения и сравнивают его с вознаграждениями других людей, выпол няющих аналогичную работу. Если, по мнению работников, имеет место несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. Он начинает снижать интенсивность и продуктивность своей работы. Менеджеру необходимо мотивировать сотрудника, снять напряжение и устранить дисбаланс. Чтобы устранить несправедливость менеджер должен: 1.Установить размеры оплаты на основе объективной оценкиуровня ответственности, квалификации, сложности и результативноститруда. 2.Разъяснить сотрудникам принципы оплаты, чтобы каждый видел, за счет чего он может увеличить уровень своего вознаграждения. Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную теорию моти вации, включающую элементы теории ожидания и теории справед ливости. Согласно модели Л. Портера и Э. Лоулера достигнутые результаты зависят не только от удовлетворенности ожиданий и справедливости вознаграждения, но и от способностей и характера работника, а также сознания им своей роли в трудовом процессе/Один из наиболее важных вьюодов этой теории - результативный труд ведет к удовлетворению. Понятие делегирования. Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Ответственность представляет собой обязательство вы полнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное раз решение. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых её сотрудников на выполнение задач. Линейное полномочие - это полномочие, которое передается непо средственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчи ненным. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уров ня управления организацией. Штабные полномочия - это создание множества типов админист ративных штабов. Штабной аппарат: консультативный, обслуживающий, личный. Разновидности аппаратных полномочий: рекомендательные, обязатель ные, параллельные, функциональные, линейные. Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней среды. Основные принципы делегирования: 1.Передавайте свои полномочия не из ^соображений престижа, аисключительно для пользы дела. 2.Используйте делегирование как средство усиления уверенностиподчиненных в своих собственных силах. 3.Будьте готовы поддержать своих кандидатов. 4.Передавайте функции и полномочия непосредственно, чтобы избежать эффекта испорченного телефона. 5.Критикуйте осторожно. При совершении ошибок в выполненииделегирующих функций разбирайте объективно существо ошибки, а неличные недостатки и просчеты подчиненного. 6.Передав подчиненному определенные полномочия, не вмеши вайтесь в его распоряжения-до тех пор, пока не увидите возможностисерьезных осложнений. 7.Принимайте на себя ответственность за все решения, которыеваши подчиненные сделали в соответствии с переданными им полно мочиями. Правила работы с группой. Основы успеха любой современной коллективной деятельности - отношение сотрудничества и взаимопо мощи в противовес конфликту и конфронтации. Поведение, ориенти рующееся на совместную деятельность, предполагает наличие опреде ленных предпосылок. В качестве условий формирования кооператив ной ответственности и взаимозависимости выделяются: 1. Свобода и открытость информационного облика. 2.Взаимная поддержка действий, убеждения в их оправданности. 3.Доверие, дружелюбие в отношении сторон. Контроль - постоянный процесс, обеспечивающий достижение ор ганизацией принятых целей развития путем своевременного обнаруже ния возникающих в ходе производственно-хозяйственной деятельности объектов управления проблем (отклонение от плановых заданий, нор мативов, стандартов). Контроль - комплексная функция, включающая в себя функции учета, оценки и анализа. Основные задачи контроля: - сбор и систематизация информации о фактическом состоянии деятельности и её результатах (функция - учет); -оценка состояния и значимости полученных результатов деятельности, выявление отклонений от стандартов, плановых заданий, норма тивов (функция - оценка); -анализ причин отклонений дестабилизирующих факторов,влияющих на результаты деятельности (функция - анализ); -прогнозирование последствий сложившейся ситуации и обосно вание необходимости принятия корректирующих воздействий. В процессе контроля выделяются три этапа. 1.Выработка стандартов и критериев. Этот этап непосредственно связан с функцией планирования. Здесь устанавливаются стандарты и критерии оценки деятельности объекта управления, которые определяются как планирование. 2.Сопоставление фактических результатов с ожидаемыми (плано выми). На этом этапе сопоставляются фактически достигнутые результаты функционирования объекта управления с установленными стандартами. 3.Принятие корректирующих мер. На третьем этапе анализируются причины возникновения отклоне ний, выбирается один из трех вариантов поведения: -ничего не предпринимать; -устранить отклонения, прежде чем они перерастут в крупныепроблемы; пересмотреть стандарты. 5. Характеристика основных видов контрольной деятельности
Технология контроля очень сложна и содержит в себе несколько операций. 1.Выбор концепции контроля (система, процесс, частная проверка). 2.Определение целей контроля (целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля). 3.Установление норм контроля (этические, производственные,правовые). 4.Выбор методов контроля (диагностический, предварительный,текущий, заключительный). 5.Определение объема в области контроля (сплошной, эпизодиче ский, финансовый, качества продукции). Проведение эффективного контроля возможно на следующих усло виях: -установление осмысленных, понятных стандартов; -установление двустороннего общения; -избежание чрезмерного контроля; -установление жестких, но достижимых стандартов; -вознаграждение за достижение стандарта. Задание 3. Составить план проведения контроля для конкретного предприятия (структурного подразделения предприятия). Методические указания При составлении плана-схемы проведения контроля необходимо учитывать ряд требований: 1.Контроль должен быть всеобъемлющим. Он не является преро гативой какого-то отдельного менеджера. Каждый менеджер долженосуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностныхобязанностей, даже если это ему не поручили. 2.Контроль не может быть ни целенаправленным, ни нейтральным. Главным в контроле является вопрос что, а не как контролировать. 3.Контроль следует сосредоточить на результатах. Контролироватьможно лишь измеряемые явления. 4.Контроль должен быть экономичным. Суммарные затраты на него не должны превышать достигаемых с его помощью результатов. Чемменьше требуется контроля, тем эффективнее он является. 5.Система контроля должна быть простой. Избыточная сложностьсоздает беспорядок. 6.Контроль должен быть непрерывным во времени. В соответствии с указанными требованиями получила развитие система контроля, которая имеет название «Контроллинг». Рассмотрев систему контроля лучших компаний мира, можно вы делить признаки, которые присутствуют в каждом случае. 1.Склонность к действию. В отлично управляемых кампаниях осо бое внимание придают действию. Они составляют планы, но не такие,которые способны их уничтожить. 2.Простые структуры и небольшая численность. 3.Близость к потребителю. В отдельных формах забота о потребителе граничат с фанатизмом. 4.Производительность через людей. Компании признают, что люди(не оборудование и технология) - вот ключ к производительности. 5.Автономия, поощряющая предпринимательство. Хорошо управляемые компании заинтересованы в том, чтобы не только высшие эшелоны управления искали удачные возможности. Менеджеры отдельныхподразделений свободны в развитии таких возможностей. 6.Упор на основные ценности бизнеса. 7.Делать то, что знаешь лучше всего. Никогда не занимайтесь тембизнесом, в котором вы не знаете что делать. 8. Одновременно мягкий и жесткий контроль. Хорошо управляе мые фирмы выбирают несколько ключевых параметров и жестко их контролируют, разрешая гибкость в других местах. Попытка контроли ровать слишком много параметров сразу ведет к развалу. Вопросы для самоконтроля Роль планирования в организации. Назовите основные этапы планирования. Понятие стратегии и стратегического планирования. Назовите основные этапы стратегического планирования. Понятие миссии организации. Понятие делегирования. Понятие мотивация. По каким направлениям производится управленческое обследование сильных и слабых сторон организации? Дайте характеристику стратегических альтернатив (ограниченногороста, роста, сокращения). | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||