Потребительский кредит. ВКР Потребительский кредит. Протокол от 201 г. Зав кафедрой Дата защиты Оценка москва 2022 аннотация выпускная квалификационная работа на тему Потребительский кредит его организация, проблемы и перспективы развития (на примере Банк втб (пао))
 Скачать 5.57 Mb.
|
3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЬСКОГО КРЕДИТОВАНИЯ БАНКА3.1. Проблемы и перспективы развития Банк ВТБ (ПАО)Банк ВТБ (ПАО) является ключевым банком Группы ВТБ и определяет стратегию развития Группы ВТБ в целом. 14 декабря 2016 года Наблюдательный совет Банка ВТБ утвердил (протокол № 21) Стратегию развития Банка ВТБ (ПАО) на 2017-2019 годы. Стратегия развития Банка ВТБ (ПАО) на 2017-2019 годы основана на следующих трех приоритетах: Повышение рентабельности бизнеса - рост прибыли более чем 200 млрд руб. по итогам 2019 года. Интеграция банковского бизнеса - реорганизация Банка ВТБ (ПАО) в форме присоединения ВТБ 24 (ПАО) к Банку ВТБ (ПАО) не позднее января 2018 года и построение единого универсального банка. Модернизация - рывок в развитии современного клиенто-ориентированного банка за счет масштабной технологической трансформации. Важной задачей является улучшение структуры фондирования - рост доли клиентских средств, в первую очередь - физических лиц, а также оптимизация стоимости пассивов за счет более активного привлечения средств на текущие счета и наращивания доли остатков в рублях. Ключевой стратегический проект новой трехлетней стратегии Группы ВТБ – реорганизация Банка ВТБ (ПАО) в форме присоединения ВТБ 24 (ПАО) к Банку ВТБ (ПАО) - повысит управляемость и создаст единую высококонкурентную структуру, которая обеспечит эффективное взаимодействие бизнес-линий в решении совместных задач, а также позволит достичь значительной оптимизации расходов и улучшить финансовые показатели Группы ВТБ в целом. Реорганизация Банка ВТБ (ПАО) в форме присоединения ВТБ 24 (ПАО) к Банку ВТБ (ПАО) произошла 01.01.2018. В 2018 году в рамках Банка ВТБ (ПАО) с учетом его реорганизации продолжается реализация интеграционных мероприятий - унификация модели розничного бизнеса и оптимизация количества розничных отделений, объединение региональных сетей розничного и корпоративного бизнесов, гармонизации ИТ-ландшафта и перехода на целевую ИТ-архитектуру и целевую операционную модель, оптимизации расходов на недвижимость и прочие административно-хозяйственные расходы. Технологическая трансформация Группы ВТБ предусматривает опережающее развитие цифровых каналов, существенное сокращение сроков вывода на рынок современных продуктов и сервисов для клиентов, развитие инструментов анализа данных и комплексную программу оптимизации и автоматизации процессов. В рамках бизнес-направлений ключевыми инициативами являются: Достижение нового масштаба розничного бизнеса с особым акцентом на усиление позиций на рынке привлеченных средств для целей Группы ВТБ. Достижение целевого уровня прибыльности в корпоративно-инвестиционном бизнесе при сохранении лидерства на рынке. В работе с клиентами среднего бизнеса – существенное расширение клиентской базы и опережающий рост транзакционного бизнеса - остатков на счетах клиентов и безрисковых комиссионных доходов. Фондирование. В структуре привлеченных средств ставится задача добиться опережающего роста средств клиентов, снижения зависимости Группы от привлеченных средств Банка России и снижения удельного веса валютных ресурсов. Группа должна практически удвоить объем пассивов физических лиц (рост доли рынка на 4 п. п. - до 15 %), а в структуре привлеченных средств корпоративных клиентов - нарастить удельный вес привлеченных средств от малого и среднего бизнеса. Опережающими темпами должны расти остатки на текущих счетах, что будет достигнуто за счет реализации комплексной стратегии развития транзакционного бизнеса в корпоративном сегменте (в том числе в результате внедрения новой бизнес-модели в малом и среднем бизнесе) и активного развития платежных сервисов и новых сберегательных продуктов для населения. Новый масштаб розничного бизнеса Группы. Новый масштаб розничного бизнеса предполагает, что Группа должна обеспечить значительный рост клиентской базы и объемов бизнеса за счет создания на базе банка ВТБ лучшего розничного банка страны для среднего класса, а на базе Почта Банка - лучшего розничного банка страны для массового сегмента. В стратегии поставлены цели по увеличению доли рынка в зарплатных клиентах в 1,5 раза и опережающему рынок росту в кредитовании и привлечении средств, что позволит увеличить соответствующие доли рынка до 24 % и 15 %. ВТБ должны стать лидерами по лояльности в целевых клиентских сегментах. Удобство пользователей и функциональность цифровых каналов должны быть существенно улучшены, а розничный бизнес Группы должен войти в топ-3 российских банков по доле активных клиентов в интернет- и мобильном банке. Развитие CRM и внедрение новых аналитических инструментов должны увеличить количество продуктов на клиента и кросс продажи с дочерними компаниями Группы. Активное развитие платежных сервисов, включая P2P переводы, коммунальные платежи и новые эквайринговые продукты, должно привести к опережающему росту комиссионных доходов и остатков на текущих счетах клиентов. Достижение целевого уровня прибыльности в корпоративно-инвестиционном бизнесе при сохранении лидерства на рынке Стратегические приоритеты развития в корпоративно-инвестиционном бизнесе предполагают сохранение ведущих позиций на рынке кредитования крупных корпоративных клиентов (рост не ниже рынка) при повышении конкурентоспособности кредитования за счет оптимизации структуры фондирования Группы. Вместе с ростом объемов бизнеса должна быть продолжена работа по оптимизации отраслевой структуры кредитного портфеля и увеличению доли наиболее приоритетных отраслей, а также повышена эффективность кросс-продаж увеличена доходность на одного клиента. Опережающий рост в транзакционном бизнесе планируется обеспечить за счет повышения качества обслуживания, предложения новых инновационных продуктов и модернизации существующей технологической платформы. Приоритетами в развитии инвестиционного бизнеса являются сохранение лидирующих позиций и рост вместе с восстановлением рынков. В международном бизнесе будет продолжено развитие финансирования операций крупнейших российских компаний и их стратегических партнеров за рубежом, а также использование возможностей локальных рынков для расширения операций с иностранной валютой, сырьевыми товарами и корпоративными финансами. Развитие новой модели в малом и среднем бизнесе - рост числа клиентов и диверсификация доходов Стратегия Группы в среднем бизнесе основана на выстраивании массовой модели обслуживания с фокусом на транзакционные продукты и активный рост клиентской базы в нижнем сегменте и укреплении позиций и развитии классической кредитной модели в верхнем сегменте. В верхнем клиентском сегменте получит свое развитие модель работы, основанная на детальном планировании и реализации индивидуальных клиентских стратегий силами совместных клиентско-продуктовых команд а также внедрении отраслевой специализации. Мероприятия по увеличению объема активов должны служить увеличению устойчивости ВТБ: - увеличение объема обязательных резервов путем внесения обязательного процента отчисления от всех операций банка в фонд обязательного резерва; - увеличение основных средств, нематериальных активов и материальных запасов путем технического улучшения деятельности банка и повышение квалификационного уровня кадров организации; - улучшение условий деятельности банка должно способствовать развитию клиентской базы организации, поскольку отдел по работе с клиентами будут иметь дополнительные знания по продвижению услуг банка, что повлияет на объем суммы средств кредитных организаций. В ближайшие 10 лет Банк создаст и укрепит стратегические трудно копируемые конкурентные преимущества на основе четырех стратегий: - стратегия финансового супермаркета. Цель - удовлетворять максимум финансовых потребностей клиентов; - стратегия дифференциации на основе удобства. Цель - стать самым удобным Банком в России; - стратегия снижения издержек путем развития дистанционных каналов. Цель - все текущие операции клиентов перевести в дистанционные каналы; - стратегия экспансии путем тиражирования типовых точек продаж в крупных городах России. Цель - стать крупным мультирегиональным банком. Рассмотрим возможные мероприятия по улучшению доходности и ликвидности активов банка в таблице 9. Таблица 9. – Мероприятия по улучшению активов банка ВТБ
Источник: Составлено автором на основе данных ВТБ (ПАО) за 2015-2017 гг. В ходе анализа был выделены проблемы в кредитной политике ВТБ, которые негативно влияют на качество кредитного портфеля банка и конечные результаты его деятельности. С целью совершенствования кредитной политики банка в рамках данной работы предлагаются следующие рекомендации. Для повышения уровня информированности и знаний кредитных работников банка необходимо ежегодно проводит обучение и аттестацию работников по кредитной политике, организовать сбор предложений и рекомендаций по совершенствованию документа о кредитной политике на основе анализа проблем, возникающих при реализации кредитной политики в реальной деятельности банка. Предлагаемая группировка таких ссуд представлена в таблице 12. Таблица 10. – Группировка желательных и нежелательных ссуд ВТБ
Источник: Составлено автором на основе данных ВТБ (ПАО) за 2015-2017 гг. Для повышения эффективности работы банка, оптимизации времени рассмотрения заявок на кредиты, улучшения работы с клиентами предлагается в кредитной политике банка выделить хотя бы обобщенное деление желательных и нежелательных ссуд. | ||||||||||||||||