диплом. диплом для печати. пути повышения конкурентоспособности торгового предприятия (на материалах ооо торговый Дом Мебельная фабрика сибирь г. Новосибирска)
 Скачать 1.33 Mb.
|
Задание принял к исполнению ____________ М. С. Брыкина(подпись) ОГЛАВЛЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ТОРГОВЛИ 1.1. Определение конкуренции и конкурентоспособности 1.2. Понятие конкурентных преимуществ в торговле 1.3. Методы оценки конкурентоспособности торговой организации ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО ТД "Мебельная фабрика Сибирь" 2.1 Организационно-экономическая характеристика организации 2.2 Анализ внешней и внутренней среды организации 2.3 Оценка конкурентоспособности ООО ТД "Мебельная фабрика Сибирь" ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО ТД "Мебельная фабрика Сибирь" 3.1 Мероприятия по повышению конкурентоспособности 3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий ЗАКЛЮЧЕНИЕ Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ТОРГОВЛИ 1.1. Определение конкуренции и конкурентоспособности В обстоятельствах рыночной экономики критерием стабильности компании выступает конкурентоспособность, оценка, анализ и моделирование которой становится насущной необходимостью, так как в современной конкурентной борьбе побеждает тот, кто объективно оценивает свои конкурентные позиции. В рыночной экономике могут работать только те компании, которые готовы гибко распоряжаться и применять прогрессивные механизмы управления. Одной из основных становится задача оценки уровня конкурентоспособности компании, а также создание событий, позволяющих ею управлять. Управление и планирование хозяйственной работы организации, базирующиеся на основе рассмотрения конкурентоспособности, дает возможность увеличить её устойчивость, конкурентные преимущества и итоги хозяйственной работы, гибкость и выживаемость, как на внутренних, так и на внешних рынках [6, с. 95]. Понятия «конкуренция» и «конкурентоспособность» занимают основное место в современной науке. Конкуренция – это процесс борьбы между субъектами рыночных взаимоотношений за покупателей своей продукции. Данный процесс находится в зависимости во многом от структуры рынка. В случае если существует большое число мелких игроков, препятствия входа на рынок невелики и все члены в равной степени обладают необходимой информацией, то мы наблюдаем проявление абсолютной конкуренции. В случае если же существует только ряд крупных фирм, конкурирующих на рынке, то налицо олигополистическая конкуренция. Два отмеченных типа конкуренции имеют значительные различия. В случае если в обстоятельствах абсолютной конкуренции почти все зависит от качества продукта и производительности её сбыта, то в обстоятельствах олигополии основными инструментами конкуренции выступают сговор, выстраивание барьеров входа, ограничение доступа к информации и др. В мировой и национальной экономике больше встречаются случаи олигополистической конкуренции. Непосредственно данный тип конкурентной борьбы становится доминирующим. Понятие «конкурентоспособность» в процессе формирования мировой экономики, наполнения рынка, увеличения конкуренции между производителями продуктов и услуг, стало основным наряду с определением «эффективность», а проблема достижения конкурентных преимуществ – одной из основных в деловой, управленческой, финансовой и общественно-политической жизни. В современных обстоятельствах развития международной торговли известно огромное количество методов борьбы за внешние рынки, дающих возможность преодолеть сильнейшую конкуренцию и добиться потенциального потребителя. Под конкуренцией с позиции экономики подразумевается соперничество между финансовыми субъектами за максимально результативное использование факторов производства. В тоже время результативность применения факторов производства можно обозначить определением конкурентоспособность. Так, Р.А. Фатхутдинов предлагает под конкурентоспособностью понимать свойство объекта, характеризующееся уровнем реального либо потенциального удовлетворения им определенной потребности в сопоставлении с аналогичными объектами, представленными на рынке [24]. Авторы В.А. Баринов, В.Л. Харченко, А.Н. Романов, В.И. Синько, Ш.Ш. Магометов и некоторые другие описывают конкурентоспособность как некое сконцентрированное выражение всего комплекса потенциалов государства, любого производителя формировать, производить и реализовывать продукты и услуги. Они сходятся во мнении, что конкурентоспособность продукта обусловливается комплектом только тех определенных качеств, которые предполагают бесспорный интерес для потребителя и гарантируют удовлетворенность потребности [3, c. 211]. В данной работе под конкурентоспособностью будем понимать оцененное субъектами внешней среды преимущество на выбранных сегментах рынка над соперниками в данный период времени, умение в перспективе разрабатывать, производить, реализовывать и обслуживать товары, превосходящие по качеству и цене товары-конкуренты Таким образом, конкурентоспособность предприятия определяется, с одной стороны, факторами конкурентной среды, с другой – факторами базирования. Рассматривая международный масштаб деятельности, важно установить сущность категории «международная конкурентоспособность». На современном этапе данная категория трактуется как обладание свойствами, формирующими преимущества для субъекта соревнования на мировом рынке вне зависимости от изменчивости факторов внешней среды. Обладателями данных свойств, (т.е. непосредственно конкурентных преимуществ), выступают различные виды продукции, предприятия, их группы, образующие отраслевые или конгломератные объединения, и даже отдельные страны или их объединения, которые осуществляют конкурентную борьбу за лидерство в различных сферах международных экономических отношений [5, с. 37]. К международным следует отнести те предприятия, сфера производственной и коммерческой деятельности которых распространяется на зарубежные страны. При этом, оценивая уровень конкурентоспособности такого предприятия, важно учитывать ключевые факторы конкурентоспособности ее продукции, самого предприятия и страны базирования. Перейдем к рассмотрению этих факторов. В экономической литературе к факторам конкурентоспособности товаров относят: фактор времени фактор времени фактор масштаба производства фактор новизны продукции фактор метода получения информации; фактор условий эксплуатации продукции; фактор ценообразования; рыночный фактор; сбытовой фактор; сервисный фактор. Таким образом, конкурентоспособность продукции представляет собой набор характеристик товара и сопутствующих его продаже и потреблению услуг, отличающих его от продуктов-аналогов по степени удовлетворения потребностей, по уровню расходов на его приобретение и использование. Факторы конкурентоспособности предприятия подразделяются на внешние, влияние которых в меньшей степени зависит от компании, и внутренние, определяемые руководством компании. Основные внешние и внутренние факторы конкурентоспособности: 1. Внешние факторы: государственная политика по отношению к импорту и экспорту; государственная экономическая политика в странах-импортерах и экспортерах товаров; результативность функционирования рынков капитала и уровень качества финансовых услуг; таможенная политика, импортные пошлины и квоты: ключевые характеристики рынка: тип, емкость; наличие и возможности конкурентов; деятельность общественных и негосударственных учреждений. 2. Внутренние факторы: организационная и производственная структура компании; качество менеджмента; информационная, нормативная и методическая база управления; учет и регулирование процессов производства; оборудование и технологии; масштабы применения современных информационных технологий; квалификация персонала; уровень защищенности информации; регулярность привлечения капитальных вложений в развитие производства; имидж организации; эффективная конкурентная стратегия; стоимость бизнеса. Потенциалы непосредственного влияния компании на факторы внешней среды ограничены, так как они воздействуют объективно по отношению к организации. Реальные потенциалы обеспечения конкурентоспособности компании находятся в области влияния факторов внутренней среды. Конкурентоспособность страны базирования международной компании находится в зависимости от следующих ключевых факторов: степень экономического развития государства; степень развития инфраструктуры в данной стране; развитие научно-технического потенциала; налоговая, финансовая и кредитная политика страны; система государственного страхования; система стандартизации и сертификации продукции в данной стране; участие в международном разделении труда, разработке финансировании национальных программ по обеспечению конкурентоспособности компании. 1.2. Понятие конкурентных преимуществ в торговле Для успешного ведения бизнеса важна правильная и точная оценка своих конкурентов, а также конкурентных возможностей своей компании. Данная оценка может принести определенные преимущества для компании. Важно знать как свои сильные и слабые стороны, так и стороны своих конкурентов. Это позволит скрыть свои слабости и сыграть на слабостях конкурентов, прибегая к помощи самых сильных своих сторон. Основные типы конкурентных преимуществ организации: - лидерство в ценовых категориях; - дифференциация; -сфокусированность. Их принято считать основными, поскольку данные виды стратегий подходят абсолютно для любой отрасли бизнеса. У каждой из этих стратегий есть как свои преимущества, так и свои недостатки. К достоинству низких цен можно отнести: - возможность предложения цены ниже, чем у конкурентов, оставляя при этом себе достаточную для дальнейшего развития прибыль; - установление входного барьера в данную отрасль. Возможно, кому-то из конкурентов придется жертвовать частью прибыли для входа в эту отрасль бизнеса. Это дает своего рода гарантии безопасности при сохранении данных цен. К недостаткам же можно отнести: - низкий уровень дифференциации, так как при низких ценах невозможно позволить разброс денежных средств на увеличение дифференциации продукции; - приходится игнорировать сегментирование рынка и заниматься сбытом на массовых рынках. Главная цель дифференциации - это получение конкурентного преимущества путем создания товаров-новинок или услуг. Это позволяет компании устанавливать большую наценку на свое новшество. Хотя в дальнейшем не исключено снижение цены из-за появления аналогов у конкурентов, но компании тем не менее повезет снять «сливки» первенства. К тому же конкурентам будет сложнее в данной гонке, ведь им придется создавать аналогичный товар, который должен удовлетворять те же потребности покупателей, но за меньшие деньги. Это даст компании определенную временную безопасность от конкурентов и дополнительные деньги на новые исследования для создания абсолютно новых видов товаров. К недостаткам же данной стратегии можно отнести быструю смену покупательского вкуса и пресыщение определенным видом товаров и услуг. Ведь появление нового товара всегда отодвигает на задний план уже более привычные. Следуя стратегии сфокусированности, компания выбирает ограниченную группу сегментов. После такого выбора она принимает решение, какая из первых двух стратегий является более подходящей в настоящий момент. Причина выбора такой стратегии - отсутствие или недостаток ресурсов, усиление барьеров входа в области или на рынок. Данную стратегию чаще всего выбирают компании узкоспециализированного профиля. Основой конкурентных преимуществ для каждой компании любой отрасли являются ресурсы и способности компании, которые хороший руководитель должен постоянно анализировать и совершенствовать. Способности и ресурсы компании помогают достичь наилучшего результата в нелегкой борьбе с конкурентами. Преимущества, ведущие компанию к конечному выигрышу, оцениваются по следующим параметрам: - редкость; - долговечность; - сложность в копировании аналога. Важную роль в оценке преимуществ организации играет анализ следующих ресурсов организации: - ресурсы материальные: как финансовые, так и физические; - нематериальные ресурсы организации: культура, технология и репутация компании; - человеческие ресурсы представляют собой специальные умения, знания, способности. К таким ресурсам можно отнести коммуникативные навыки, умение плавно подвести оппонента к своей точке зрения, способность быстро обучаться новым навыкам и специализациям. Также к человеческим ресурсам принято относить мотивацию сотрудников компании, как моральную, так и материальную. Тщательный анализ качества имеющихся ресурсов организации дает возможность наиболее правильно выбрать цель использования каждого из имеющихся у организации ресурсов. Одну из главных ролей в оценке конкурентных преимуществ играет «имя» компании, т.е. нематериальный ресурс. «Раскрученной» торговой марке гораздо проще перейти на совершенно новый вид бизнеса, чем неизвестному новичку, даже с большими финансовыми возможностями. Например, компании «Кока-Кола» потребуется вложить гораздо меньше денег в рекламу, чем вновь открывшейся компании. Возможно поэтому для создания эффективной группы ресурсов, дающей всегда огромные преимущества перед конкурентами, требуется не один десяток лет и огромная целеустремленность создателя бизнеса. Еще одним из главных преимуществ является опыт ведения бизнеса. Без опыта можно довести до банкротства практически любой преуспевающий бизнес. Прошлый опыт может касаться как ведения самого бизнеса, так и умения выстроить правильную организационную структуру. Преуспевающей компании всегда присущи правильно поставленные организационные процессы, постоянные обычаи и традиции. Это способствует меньшим материальным затратам и благотворно влияет на развитие компании, а также дает неоспоримое преимущество перед конкурентами, так как деньги, сэкономленные в одном месте, могут быть потрачены более рационально в другом. Например, эти деньги могут быть потрачены на освоение новой отрасли бизнеса, создание нового филиала или рекламу. А, как известно, реклама - это основной двигатель бизнеса. 1.3. Методы оценки конкурентоспособности торговой организации Существует огромное количество расчетных и расчетно-графических методов оценки конкурентоспособности. Каждый из методов имеет свои особенности. Рассмотрим наиболее популярные методы оценки конкурентоспособности. Разработано множество методов оценки конкурентоспособности предприятия (рис. 1.1). Методы оценки конкурентоспособности   Графические Экспертные Матричные Индексные   - Многоугольники конкурентоспособности - Радар конкурентоспособности - Дельфи - Мозговой штурм и т.д. - Матрица Ансоффа - Матрица McKinsey - Матрица Портера Матрица Бостонской консалтинговой группы - SWOT - PEST - SNW - анализ - Интегральный - Определение конкурентоспособности по потребительским свойства - Метод уровня затрат на производство, нормой прибыли, объемом продаж - 4Р и др. Рис. 1.1 Классификация методов анализа конкурентоспособности предприятия SWOT-анализ – это метод, который позволяет оценить текущую ситуацию, рассмотрев ее с учетом нескольких аспектов, включая: сильные и слабые стороны предприятия, а также внешние возможности и угрозы. Первые буквы английских слов, обозначающих каждый из перечисленных терминов, и дали название методу: - сильные стороны – Strengths; - слабые стороны – Weaknesses; - возможности – Opportunities; - угрозы – Threats. Важной особенностью метода выступает рассмотрение как внутренних факторов, к числу которых относятся сильные и слабые стороны самого предприятия, так и внешних, под которыми понимаются возможности и угрозы. Именно комплексный подход к изучению текущего состояния компании на рынке и перспектив ее развития является главной причиной популярности СВОТ-анализа. Впервые термин «SWOT-анализ» был использован более полувека назад – в 1963 году. Его применил на одной из конференций, проходящих в Гарварде, профессор Кеннет Эндрюс. Уже через два года после появления СВОТ-анализ стал использоваться на практике при разработке стратегий различных компаний. Сегодня он активно применяется во всех странах, экономика которых развивается по рыночным принципам[27, с. 67]. Основной целью применения метода выступает разработка бизнес-стратегии, основанной на максимальном использовании сильных сторон компании и минимизации потенциальных рисков. Важно отметить, что SWOT-анализ заслуженно считается универсальным инструментом, который при грамотном применении эффективен не только по отношению к предприятию в целом, но и к отдельным подразделениям или товарам. Более того, наиболее важные принципы анализа часто используются при оценке конкретного человека и определении направлений его дальнейшего профессионального или личностного роста. Несмотря на это, главной сферой применения СВОТ-анализа все-таки является бизнес. Помимо задачи, указанной выше, он позволяет решать и другие важные задачи, такие как: Анализ и оценка конкурентов и их деятельности. При этом рассматриваемый метод, как правило, используется в сочетании с другими, например, моделью Портера, различными маркетинговыми инструментами или PEST. Разработка пошагового плана мероприятий, направленных на реализацию выбранной стратегии развития компании. Формирование концепции, задач и основных целей проведения рекламной кампании. Проведение конкурентной разведки с целью сопоставить планируемый к выпуску товар с аналогичной продукцией, уже представленной на рынке, и т. д. Характерной особенностью, которой обладает SWOT-анализ, выступает отсутствие жестко привязанных к определенному виду деятельности категорий. Это позволяет успешно применять метод в самых разных областях и сферах бизнеса. Популярность и повсеместное применение анализа, основанного на оценке четырех ключевых факторов, объясняется не только его универсальностью, но и возможностью адаптации под конкретные условия хозяйствующего субъекта. В результате на основе общих принципов создается индивидуальная модель, что увеличивает эффективность анализа и точность получаемых оценок и прогнозов. Перед описанием сути метода, который состоит в так называемой таблице SWOT, необходимо рассмотреть основные правила его применения. Следование нескольким достаточно простым и очевидным для опытных специалистов рекомендациям позволит сделать применение анализа более объективным и грамотным. Наиболее важные правила практического применения рассматриваемого метода заключаются в следующем: 1. Выбор конкретной сферы исследования. Намного правильнее рассмотреть товар, подразделение или отдельное направление развития, чем анализировать работу предприятия в целом. В результате, полученные выводы и оценки будут точнее и более приспособленными для практического использования. 2. Четкое разграничение составных элементов таблицы SWOT. Их подробное описание приведено ниже. Необходимо помнить, что суть метода заключается в раздельном рассмотрении каждого из факторов и объединении полученных в результате оценок и прогнозов. 3. Минимизация фактора субъективности. Несмотря на отсутствие большого количества количественных параметров, следует как можно сильнее уменьшить влияние личного мнения на оцениваемые и анализируемые объекты. 4. Сбор информации из максимального количества источников. Продолжение и развитие предыдущего правила. Целью его реализации на практике выступает увеличение объективности проводимого анализа. 5. Конкретные и четкие формулировки выводов. Нет никакого смысла писать по итогам проведенного анализа фразы такого содержания: «Надо больше работать». Гораздо правильнее и эффективнее поставить четкие задачи, выраженные в количественной форме. Приведенные выше рекомендации не являются обязательными. Однако их соблюдение позволит повысить результативность использования метода СВОТ-анализа без каких-либо дополнительных затрат сил и времени. Основу метода составляет матрица, или таблица SWOT. Она условно делится на две части – внутреннюю среду и внешние факторы. Положительное влияние на каждую из них оказывают сильные стороны компании и существующие на рынке возможности, а отрицательное – слабые стороны предприятия и потенциальные угрозы. Логично рассмотреть каждый из элементов анализа и параметры, влияющие на него, подробнее. К числу достоинств СВОТ-метода относится возможность адаптации к конкретным условиям компании или отдельного товара. Однако существуют и некоторые общие принципы изучения объекта анализа, которые обобщены в таблице. Таблица 1.1 Анализ внутренней среды
Важной особенностью анализа и оценки внутренней среды является возможность непосредственного влияния на нее со стороны руководства компании. Поэтому одной из целей SWOT-метода выступает разработка мероприятий по дальнейшему развитию сильных и минимизации воздействия слабых сторон в работе предприятия. Внешняя среда, включающая SWOT-возможности и потенциальные угрозы Повлиять на параметры внешней среды хозяйствующему субъекту практически невозможно. Однако грамотно проведенный анализ позволяет по максимуму использовать имеющиеся у компании возможности и свести при этом к минимуму влияние существующих угроз и рисков. Таблица 1.2 Анализ внешней среды
Стандартная методика осуществления SWOT-анализа предусматривает последовательное осуществление четырех этапов. Качество реализации каждого из них напрямую влияет на эффективность всего мероприятия. Этап №1. Сбор информации Очевидно, что получение максимального количества сведений как о работе самого предприятия, так и о процессах, происходящих за его пределами, является одной из важных задач любого бизнеса. Причем это напрямую не связано с проведением СВОТ-анализа. Основными источниками информации выступают: - внутренние финансовые документы, бухгалтерская и финансовая отчетность компании; - отчеты отдельных сотрудников и подразделений предприятия; - аналитические справки, подготовленные работниками фирмы; - обзоры рынков и их отдельных сегментов, которые публикуются в различных изданиях и размещаются на интернет-ресурсах, специализирующихся на теме финансов и бизнеса; - материалы Росстата и других профильных ведомств; - маркетинговые исследования, подготовленные рейтинговыми агентствами и другими специализированными организациями. В современных условиях информационной открытости и наличия многочисленных интернет-ресурсов, когда любая крупная компания и, тем более, орган государственной власти и управления имеет собственный интернет-сайт, найти интересующие компанию сведения намного проще, чем даже несколько лет назад. Главное при этом – привлечь к делу грамотных специалистов, четко сформулировав стоящие задачи. Речь в данном случае может идти как о работниках со стороны, так и о собственных сотрудниках. Этап №2. Анализ собранных сведений с точки зрения внутренних и внешних факторов Наиболее трудоемкая стадия мероприятия заключается в анализе собранной на предыдущем этапе информации с точки зрения SWOT-таблицы. При этом тщательно изучается как внешняя, так и внутренняя среда компании. Количество исследуемых параметров определяется инициатором внедрения рассматриваемого метода самостоятельно. Базой для сравнения сильных сторон компании и ее недостатков выступает уровень конкурентов. При анализе внешней среды следует концентрироваться только на тех возможностях, которые реально реализовать на практике. При осуществлении второго этапа СВОТ-анализа следует руководствоваться простым правилом, описанным выше. Оно состоит в отсутствии необходимости составлять чересчур длинные списки внешних и внутренних факторов и параметров. Правильнее сделать акцент на самых весомых и значимых из них. Это станет полезным подготовительным мероприятием для успешной реализации третьей стадии анализа. Этап №3. Определение ключевых факторов и установление между ними взаимосвязей На данном этапе мероприятия ключевое значение приобретает не только выбор самых важных факторов по каждому элементу анализа, но и выявление существующих между ними взаимосвязей. В результате формируется матрица SWOT-анализа (таблица 1.3). Таблица 1.3 SWOT-матрица
Конечным итогом третьей стадии анализа является заполнение полей приведенной выше матрицы, которые обозначаются следующим образом: S/O – сильные стороны компании, использование которой позволит эффективнее реализовать выявленные во внешней среде возможности; S/T – сильные стороны, способные минимизировать ущерб потенциальных угроз, существующих на рынке; W/O – слабые стороны работы предприятия, наличие которых может привести к ограничениям при реализации возможностей; W/T – слабые стороны, потенциально способные увеличить ущерб от негативных внешних факторов. Количество факторов, включаемых в матрицу, определяется индивидуально. Оно зависит от особенностей бизнеса, объекта анализа и масштаба проводимых исследований. Этап №4. Разработка стратегии Завершающая стадия анализа заключается в создании стратегии развития фирмы или продвижения ее товара на рынок. Для этого сначала для каждой ячейки матрицы разрабатывается базовая стратегия, реализация которой направлена на максимально эффективное использование сильных сторон и имеющихся у предприятия возможностей при одновременном уменьшении риска угроз и влияния слабых сторон в работе фирмы. Затем полученные стратегии объединяются путем выбора наиболее важных и результативных (с точки зрения разработчиков) мероприятий. В итоге создается план действий, направленных на решение поставленных перед проведением СВОТ-анализа задач. Как и любой аналитический инструмент, SWOT-метод имеет как очевидные достоинства, так и определенные недостатки. К числу преимуществ его использования можно отнести такие: - возможность структурировать имеющуюся информацию о компании и о ее внешнем окружении; - простота процедуры проведения и учет индивидуальных особенностей бизнеса и конкретного предприятия; - использование большого количества качественных факторов при малом числе количественных (что не требует серьезной вычислительной и математической базы, делая метод общедоступным); - наличие серьезного массива информации, которая выступает в качестве исходной для СВОТ-анализа [22, с. 56]. В число основных недостатков рассматриваемого метода анализа входит отсутствие динамической составляющей и учета фактора времени, а также значительный субъективизм большей части рассматриваемых факторов. Кроме того, небольшая роль количественных параметров и оценок заметно снижает информативность результатов анализа. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||