Рабочая тетрадь теория отраслевых рынков. Рабочая тетрадь Теория отраслевых рынков. Рабочая тетрадь дисциплины теория отраслевых рынков
 Скачать 399.3 Kb.
|
|
ТЕМА 3. СТРАТЕГИИ ФИРМЫ: ФОРМЫ ОРГАНИЗАЦИИ ВЕРТИКАЛЬНЫХ СВЯЗЕЙ Вопросы: Вертикальная стратегия фирм Горизонтальная стратегия фирм Стратегия диверсификации Стратегии роста фирмы Основные категории и понятия: Вопрос 1. СТРАТЕГИЯ ВЕРТИКАЛЬНОЙ ИНТЕГРАЦИИ Стратегия вертикальной интеграции – заключается в приобретении активов видов бизнеса, находящихся в одной цепочке ценностей с организацией (снабжающих организацию ресурсами или потребляющими её продукцию). В результате вертикальной интеграции организация начинает сама снабжать себя ресурсами либо самостоятельно осуществлять реализацию продукции собственного изготовления. Виды стратегий: 1. По направлению выделяют три вида вертикальной интеграции: - вертикальная интеграция назад ("вниз", "обратная интеграция") – организация приобретает активы, обеспечивающие оказание услуг и производство продукта на более ранней стадии отраслевой цепочки (например, приобретает активы поставщика); - вертикальная интеграция вперед ("вверх", "прямая вертикальная интеграция") – организация приобретает активы, которые обеспечивают оказание услуг и выпуск продукции на более поздней стадии отраслевой цепочки ценностей, находящейся ближе к конечному потребителю продукции; - полная вертикальная интеграция – организация приобретает как активы поставщика, так и активы потребителя, полный цикл производства и сбыта продукции осуществляется внутри компании. 2. В зависимости от типа цепочек ценностей, по которым осуществляется вертикальная интеграция, выделяют вертикальную интеграцию по основной и по вспомогательной цепочкам ценностей: - вертикальная интеграция по основной цепочке ценностей заключается в приобретении активов вида деятельности, обеспечивающего базовый бизнес материально-техническими ресурсами, подвергающимся дальнейшей обработке на предприятии; - вертикальная интеграция по вспомогательной цепочке ценностей основана на приобретении активов, снабжающих организацию вспомогательными ресурсами (информационными, кадровыми, организационными ресурсами и др.). 3. В зависимости от изменения конфигурации отраслевой цепочки ценностей выделяют: - вертикальную интеграцию без изменения традиционной цепочки ценностей – в рамках стратегии такого типа компания приобретает производства (звенья) в рамках сложившейся конфигурации отраслевой цепочки; - вертикальную интеграцию с добавлением отдельных звеньев в цепочку ценностей – компания осуществляет вертикальную интеграцию посредством входа в бизнес, который представляет собой ранее отсутствовавшее звено отраслевой цепочки ценностей. - вертикальную интеграцию с исключением отдельных звеньев цепочки ценностей – организация такого производственного процесса, при котором ряд традиционных звеньев цепочки не реализуются в компании; - вертикальная интеграция с пропуском звена цепочки ("клещи") – в рамках вертикальной интеграции покупается не предыдущее (последующее) звено отраслевой цепочки, а звено более раннего (более позднего) передела. В результате компания становится одновременно поставщиком и потребителем предприятия, реализующего операции в рамках пропущенного звена. Как следствие, осуществляется ценовое давление в целях сокращения издержек производства готового продукта. 4. По уровню внутреннего использования ресурсов поглощаемого звена цепочки ценностей выделяются: - вертикальная интеграция в чистом виде – вертикальная интеграция, при которой продукция, произведенная одним звеном, в полном объеме употребляется для дальнейшей переработки последующим звеном цепочки ценностей в границах того же предприятия. В результате предприятие реализует на рынке лишь готовый продукт одной отрасли; производственные мощности отраслевой цепочки ценности полностью сбалансированы, обеспечивается эффективная загрузка мощностей каждого технологического передела; - вертикальная интеграция с элементами диверсификации – тип стратегии вертикальной интеграции, при котором продукция более раннего звена отраслевой цепочки ценностей частично используется внутри границ предприятия для собственных нужд, частично реализуется на сторону. В данном случае предприятие вынуждено работать в нескольких отраслях одновременно, поскольку оно вступает в конкурентную борьбу на рынках каждого реализуемого продукта. Стратегия вертикальной интеграции с элементами диверсификации применяется предприятиями, на которых невозможно сбалансировать оптимальную загрузку мощностей различных технологических переделов, но которым необходимо использовать вертикальную интеграцию для повышения эффективности ресурсообеспечения или сбыта продукции. Вертикальная интеграция может осуществляться посредством: - организации операций в рамках нового звена цепочки ценностей собственными силами через покупку активов; - приобретение предприятия, осуществляющего операции в рамках необходимого для вертикальной интеграции звена цепочки ценностей. Использование стратегии вертикальной интеграции приводит к достижению следующих экономических эффектов: - сокращение трансфертных цен; - сокращение транзакционных издержек; - получение контроля над качеством поставляемых ресурсов либо над качеством продаж продукции, над сроками поставки; - сокращение зависимости от экономически сильных поставщиков и потребителей; - демонстрация возможностей использования инновационных продуктов, расширение объемов продаж. Основные риски использования стратегии вертикальной интеграции: - вертикальная интеграция увеличивает привязанность организации к отрасли, в которой она работает, приходится защищать высокие капиталовложения; - вертикальная интеграция ограничивает организацию относительно выбора поставщиков или каналов распределения, в результате чего качество и цена поставляемых ресурсов (распределения) не оптимальны; появление на рынке нового более эффективного поставщика (или канала распределения) не может быть использовано, так как организация связана собственными мощностями; - возникают проблемы с балансировкой эффективных масштабов различных этапов отраслевой цепочки; - вертикальная интеграция требует определенных навыков работы на той стадии цепочки ценностей, куда интегрируется организации, в связи с чем могут возникнуть проблемы эффективности управления; - вертикальная интеграция сокращает гибкость организации. Плюсы вертикальной интеграции: 1. Увеличение скорости производства товара за счет оптимизации внутренний процессов ранее разных предприятий 2. Сокращение издержек на производство продукции (прибыль от производства стали теперь остается у вас) 3. Уменьшение зависимости от внешней среды (те предприятия которые были внешними по отношению к вам и от которых вы зависили - теперь внутренние и вы от них не зависите больше) Минусы вертикальной интеграции: 1. Вхождение в новый рынок (рынок производства стали в нашем примере) требует опыта работы на этом рынке, а у вас его нет. 2. Увеличение зависимости от внешней среды (ваш завод по производству стали тоже зависит от своих поставщиков). 3. Уменьшение гибкости. Если раньше вы могли выбирать среди поставщиков, а при желании и вообще отказаться от стали в пользу полимерных материалов, то теперь вы должны учитывать и нужды своего сталепрокатного заводика. Как альтернатива вертикальной интеграции, применяется аутсорсинг, позволяющий увеличить объем деятельности, на выполнение которой заключены договора с внешними организациями; сейчас – форма стратегических альянсов между поставщиком и организацией. Вопрос 2. Горизонтальная интеграция фирм СТРАТЕГИЯ ГОРИЗОНТАЛЬНОЙ ИНТЕГРАЦИИ – стратегия, используемая для достижения роста через покупку активов, специализированных на той же стадии отраслевой цепочки ценностей, что и текущий бизнес организации. Основные формы стратегии горизонтальной интеграции: - горизонтальная интеграция посредством внутреннего роста (интенсивный рост), когда организация инвестирует ресурсы в ввод новых активов. Компании вынуждены расти по мере увеличения рыночной потребности для того, чтобы сохранить собственную рыночную долю; именно по указанной причине такую горизонтальную интеграцию часто называют вынужденной; Матрица И. Ансоффа показывает основные стратегии роста:
Обеспечивают развитие фирмы в пределах базовой отрасли за счет развития продукта, рынка, фирмы, технологии. 1. Выход на существующие рынки осуществляется двумя основными вариантами: - увеличение доли рынка(усиление позиции на рынке) путем: развития первичного спроса; увеличения своей доли рынка; рационализации рынка. Наиболее важный вопрос — поиск актуальных активов и компетенций компании, обеспечивающих длительное и устойчивое конкурентное преимущество. - интенсификация потребления. Особое внимание обращается на активных клиентов и клиентов, обладающих значительным потенциалом интенсификации потребления. Применяются методы: напоминающие коммуникации; позиция регулярного использования; позиция частого использования; более удобное применение; стимулы; устранение негативных последствий частого использования; ревитализация торговой марки. 2. Разработка нового товара для существующего рынка путем: - добавления новых функций. Ограничением является норма возврата инвестиций (ROI). - разработки товаров нового поколения. Риск: "проклятие бывшего лидера" —препятствующие инновациям силы: 1) значительные инвестиции в поддержание достигнутых уровней продаж и прибыли; 2) концентрация внимания на снижение издержек, повышение качества и уровня сервиса текущего поколения. - выпуска новых товаров для существующих рынков - использование преимуществ фирмы в маркетинге или дистрибуции посредством выпуска совместимых, но отличающихся от основной продукции товаров для существующих потребителей. - горизонтальная интеграция посредством слияний и поглощений, связанная с объединением (присоединением) с компанией-конкурентом; - горизонтальная интеграция посредством территориального роста (создания филиалов и представительств). Расширение рынка с использованием существующих товаров — разработка новых рынков путем дублирования актуальных видов деятельности. - географическое расширение: 1) переход от регионального к общенациональному масштабу деятельности, выход в другие регионы или другую страну; 2) от локального к региональному и далее к общенациональному рынку. - выход на новые сегменты рынка. Способы определения этих сегментов: 1) по темпам потребления; 2) по каналу распределения - путем создания новых каналов распределения; 3) по возрасту; 4) по требованиям потребителей. Предпочтение отдается тем сегментам рынка, на которых потребители ценят марку компании. - горизонтальная интеграция посредством франчайзинга. Такую форму стратегии условно относят к стратегиям горизонтального роста, поскольку реально она представляет собой симбиоз корпоративной и коллективной стратегии. Стратегия связана с расширением на основе тиражирования собственной торговой марки и разработанной технологии на других предприятиях. Реализуя стратегию горизонтальной интеграции, организация рассчитывает на получение следующих экономических эффектов: - достижение эффекта объема в связи с увеличением проектных мощностей компании; - укрепление (сохранение) конкурентной позиции (доли рынка); - географическое расширение с минимальными издержками; - получение позиций "сильного" поставщика ресурсов, давление на поставщиков с целью удешевления поставок; - повышение объемов продаж благодаря совмещению ключевых компетенций нескольких организаций. Основными рисками горизонтальной интеграции можно считать: - большой масштаб бизнеса и сложность его сокращения в результате изменения конъюнктуры рынка, повышение выходных барьеров из отрасли; - повышение сложности управления бизнесом, проявление организационных патологий и повышение управленческих издержек; - повышение уровня информационной уязвимости организации, упрощение отслеживания информации конкурентами; - отказ поставщиков от расширения объема поставок ресурсов укрупнившейся компании; - повышение внимания к организации со стороны органов антимонопольного регулирования; - недостаточный объем спроса на продукцию, необходимость повышения внимания к маркетингу и сбыту; - конфликты корпоративных культур, объединяемых в процессе горизонтальной интеграции компаний, возникновения конфликтов интересов у стейкхолдеров. Плюсы горизонтальной интеграции: 1. Снижение издержек за счет выбрасывания дублирующих процессов. 2. Снижение издержек за счет эффекта массовости. 3. Снижение издержек за счет обмена опытом. 4. Снижение издержек за счет уменьшение конкуренции. Минусы горизонтальной интеграции: 1. Снижение уровня диверсификации. 2. Недовольство коллектива при изменении организационной структуры предприятия. 3. Длительность интеграционных процессов. 4. Наступательные и оборонительные стратегии для защиты конкурентных преимуществ Известно шесть основных типов наступательной стратегии: · действия, направленные на противодействие сильным сторонам конкурента либо их превосходство; · действия, направленные на использование слабых сторон конкурента; · одновременное наступление на нескольких фронтах; · захват незанятых пространств; · партизанская война; · упреждающие удары, Основная цель оборонительной стратегии - защита конкурентного преимущества и укрепление позиций компаний Любая компания может стать объектом атаки со стороны конкурентов, со стороны как новичков, желающих выйти на рынок, так и действующих игроков, стремящихся усилить свои позиции. Назначение оборонительной стратегии - снизить риск атаки со стороны конкурентов, выдержать атаку с минимальными потерями, вынудить атакующих переключиться на борьбу с другими конкурентами. Оборонительная стратегия не усиливает конкурентного преимущества компании, но позволяет сохранить его и защитить конкурентную позицию. Существует два основных типа оборонительной стратегии - перекрытие возможных путей атаки и демонстрация способности к ответным действиям. Вопрос 3. Стратегия диверсификации Стратегия диверсификации – стратегия достижения роста через приобретение активов организаций, принадлежащих к другой отрасли или занимающихся другими видами бизнеса. Предлагают фирме расти вне зоны деятельности. Оправданны, если производственная цепочка, в которой находится фирма, предоставляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности, либо потому, что базовый рынок находится в состоянии спада. Существуют следующие типы диверсифицированного роста: Существует две разновидности стратегии диверсификации: 1. Концентрическая (связанная, родственная) диверсификация – приобретение активов бизнеса, использующего общие (разделяемые) ресурсы с текущим видом деятельности. Основные разновидности стратегии концентрической диверсификации: - экономическая диверсификация – приобретение несвязанного бизнеса, использующего разделяемые мощности, с целью получения эффекта размера. В этом случае повышается загрузка разделяемых мощностей по выпуску ресурсов (или сбыту продукции), что приводит к достижению экономии в обоих видах бизнеса; - концентрическая диверсификация на основе эффекта spin-off – использование результатов НИОКР в одном направлении деятельности для организации бизнеса в другом направлении деятельности без дополнительного инвестирования в разработку; - концентрическая диверсификация через тиражирование ключевой компетенции компании - развитие новых направлений деятельности на основе безусловного конкурентного преимущества компании, использование ключевой компетенции для выхода в новые направления деятельности. Стратегию концентрической диверсификации целесообразно использовать в следующих случаях: возможность достижения синергетического эффекта от использования разделяемых ресурсов для производства, разработки, продаж услуг различных видов бизнеса; обеспечение конкурентного преимущества по цене за счет использования эффекта размеров; перенос уникальных результатов исследований и разработок, выполненных в рамках одного бизнеса на другой бизнес с целью экономии инвестиционных затрат. 2. Несвязанная (конгломератная) диверсификация – приобретение активов абсолютно отличного от текущего вида бизнеса. Здесь также можно выделить два типа стратегии: - финансовая диверсификация – приобретение активов в виде бизнеса, обеспечивающем перспективный рост и высокую доходность бизнеса; - конгломератная диверсификация в рамках концепции открытых инноваций. Концепция открытых инноваций предполагает приобретение инновационных идей и малых инновационных предприятий, не связанных с текущей деятельностью компании. Стратегия несвязанной диверсификации используется в следующих случаях: организация в медленно растущей отрасли приобретает активы в быстро растущей отрасли для ускорения общего роста; организация с обширными инвестиционными возможностями делает инвестиции в растущие отрасли; организация диверсифицируется для того, чтобы разделить риск между несколькими отраслями. Мотивы родственной и неродственной диверсификации следующие:
Основные риски использования стратегий диверсификации: - конфликт интересов, в том числе сложность определения инвестиционных приоритетов, между различными видами бизнеса; необходимость нахождения оптимального баланса между интересами различных (особенно) несвязанных видов бизнеса; - громоздкость бизнеса, сложность управления, возникновение конфликтов, организационных патологий, существенный рост управленческих издержек; - невозможность эффективного использования разделяемых мощностей; - высокие издержки на осуществление конкурентной борьбы в различных направлениях бизнеса. Вопрос 4. Стратегии роста фирмы Способы осуществления стратегии диверсифицированного роста. Выбор стратегии входа зависит от степени знакомства с товарным рынком. Здесь могут быть две составляющие: 1) рынок; 2) реализованные в товаре технология и сервис.
Стратегии свертывания (сокращения) - стратегии, связанные с сокращением стоимости доминирующего ресурса организации (продажа или утилизация активов или бизнеса в целом, сокращение персонала). Чаще всего стратегия используется в качестве вынужденной меры, когда перед организацией стоит угроза ее выживанию и фирма не является конкурентоспособной. Однако существует и вариант применения стратегии целенаправленно в условиях нормальной деятельности компании для целей получения источников финансирования роста в более перспективных направлениях, для более эффективной передачи прав собственности, а также для оптимизации деятельности компании. Выделяют основные типы стратегий свертывания: 1. Стратегия поворота (вращения) – используется, если организация работает в малопривлекательной отрасли, в которой не существует перспективы роста продаж. В случае стратегии поворота компания стремится перепрофилировать активы для работы в другой отрасли или сфере деятельности, которая является более привлекательной и перспективной. Здесь следует выделить два направления реализации стратегии: - поворот через смену продуктового профиля организации (конверсия ресурсного потенциала) – рассматриваемая разновидность стратегии заключается в том, что уже имеющиеся у организации ресурсы загружаются выпуском продукции другой отрасли. Фирма перепрофилирует активы – выводит их из неприбыльного и неперспективного бизнеса, и загружает их продукцией другого, более прибыльного и перспективного вида деятельности. Если вращение произведено успешно, организация может сменить данную стратегию на стратегию роста; - поворот через сдачу активов в аренду – стратегия связана с повышением эффективности использования ресурсов посредством отказа от внутреннего использования этих ресурсов для выпуска собственной продукции. Стратегия основана на извлечении дохода не от реализации продукции, а от передачи во временное пользование другим организациям отдельных ресурсов или имущественного комплекса предприятия в целом. Стратегия может быть связана со сдачей в аренду производственных и офисных площадей, оборудования, временного ресурса персонала (аутстаффинг). Распространенной в настоящее время разновидностью стратегии является создание на базе промышленных предприятий технопарков и инкубаторов бизнеса, предоставляющих в аренду малым инновационным предприятиям части имущественного комплекса и разделяемых мощностей. Основной риск стратегии связан с выбором такого рыночного сегмента, продукция которого не пользуется достаточным спросом. Второй риск стратегии связан с тем, что ресурсы компании являются высокоспециализированными и не могут быть перепрофилированы на выпуск продукции другой отрасли. 2. Стратегии ухода (раздевания, "сбор урожая", "доение") – основаны на реализации подразделений, выпускающих определенную продукцию, либо данные подразделения выделяются как самостоятельные. Стратегия используется, если подразделения плохо работают или не достигают поставленных перед ними целей. Также она применяется для улучшения финансовых показателей для отдельных видов бизнеса. Изъятие инвестиций не всегда вынужденная стратегия. В некоторых случаях стратегия используется как инструмент для финансирования новых приобретений. В этом случае продается прибыльный бизнес. Средства от продажи вкладываются в покупку активов нового (более перспективного с точки зрения руководства компании) вида деятельности. Цель - создание потоков денежных средств за счет ограничения инвестиций и снижения операционных расходов, невзирая на возможное снижение объема продаж и доли рынка. "Быстрая уборка" связана с резким сокращением операционных расходов и, возможно, повышением цен, чтобы обеспечить максимизацию краткосрочных денежных потоков и сведение к минимуму возможностей вложения дополнительных средств. Медленная "уборка" – снижение долгосрочных инвестиций в производственные здания, R&D, и постепенное снижение операционных расходов (маркетинговых и сервисных). Цель – максимизация денежных потоков в длительной перспективе путем продления фазы спада. Условия, благоприятные для "доения": - наблюдается явная и необратимая тенденция рынка к спаду, но темпы снижения спроса не слишком велики, а очаги стабильного спроса свидетельствуют о невозможности быстрого краха; - стабильность структуры цен; уровень цен позволяет эффективным фирмам получать прибыль; - позиция компании слаба, но пользуется лояльность со стороны покупателей. В режиме "уборки" риск ухудшения относительных позиций компании невелик; - бизнес не является основным для текущего стратегического направления фирмы; - возможно эффективное управление стратегией "доения". Проблемы: утрата сотрудниками доверия к фирме; сомнения покупателей в товарах; сложность в подборе и мотивации менеджеров для управления сокращаемой единицей бизнеса. Преимущество: в случае ошибочности выводов о перспективах рынка, действиях конкурентов, будущих затратах и т.п. организация имеет возможность "дать задний ход". Пример решения типовых задач Задание 1. Предположим, что на рынке некоторого товара действуют 13 фирм, три крупнейшие из них, имеют следующие доли в общем объеме реализации услуг: 1-я - (20+3)%, 2-я - 15%, 3-я - 10%. Охарактеризуйте степень монополизации рынка. Рассчитайте индекс Линда для данных трех фирм. Следует ли государственным органам разрешить слияние 1-й и 2-й фирмам, если оно разрешается, когда индекс Линда не превышает 100%? Охарактеризуйте степень монополизации рынка. Решение : Рассчитываем индекс концентрации для трех наиболее крупных компаний в общем объеме рынка: Индекс концентрации измеряется в долях или в процентах. Чем выше значения данного показателя, тем сильнее рыночная власть крупнейших фирм, тем сильнее степень концентрации на рынке, и тем слабее конкуренция. Как правило, целесообразно исследовать значения индекса для 3 или 4 крупных фирм рынка. При этом выделяют следующие критерии сопоставления рыночных структур: •рынок считается неконцентрированным при значениях индекса для 3 фирм ниже 45%; •умеренно концентрированным - при CR3 = 45-70%; •высококонцентрированным - при CR3 > 70%. CR3 = 23% + 15% + 10% = 48%. В нашем случае рынок умеренно концентрированный и его можно рассматривать как конкурентный рынок. 2. Определяем общий индекс Линда для трех наиболее крупных компаний: Вывод: Индекс Линда больше 100% , что соответствует высокой концентрации рынка. . Рассчитываем индекс Линда при слиянии 1-й и 2-й фирм Вывод: Государственными органами слияние не разрешается, так как индекс Линда в несколько раз более 100%. Рынок переполнен монополией. В условиях нашей экономики фирма имеющая более 25% доли на рынке реализации товара является монополистом Задание 2. Рассчитать индекс Херфиндаля – Хиршмана (  для 12 организаций, продающих товар на рынке, а также определить, какое следует принять решение государственным органам о слиянии (разрешить или не разрешить):а. 1-й и 3-й организации; б. 4-1 и 6-1 организации при следующих исходных данных: 1) общий удельный вес продаваемой (выпущенной) продукции организациями отрасли – 100 %; 2) удельный вес продаваемой продукции каждой отдельной организацией на рынке относительно ее общей величины приведены в таблице 1.5. Таблица 1.5
3) слияние (объединение) отдельных организаций разрешается при условии, если общие значения индекса Херфиндаля-Хиршмана не превышает 1800 ед. (то есть общей суммы квадратов удельных весов всей продаваемой продукции). Решение. 1. Рассчитаем индекс  2. Если 1-я и 3-я организации пожелают объединиться, то удельный вес продаваемой ими продукции на рынке составит 35%, при этом вновь рассчитываем индекс   Индекс показывает, что этот рынок имеет среднюю степень концентрации.Вывод: поскольку  , то слияние указанным организациям со стороны государственных органов не разрешается.3. Если 4-я и 6-я организации пожелают объединиться, то удельный вес продаваемой ими продукции на рынке составит 18 %, при этом вновь рассчитаем  : Индекс ( ) показывает, что этот рынок является умеренно концентрированным.Вывод: поскольку  , то слияние указанным организациям со стороны государственных органов разрешается.Задание 3. Рассчитать индекс концентрации для трех наиболее крупных организаций, когда на рынке действуют 11 организаций и имеют в общем объеме рынка доли, приведенные в таблице Таблица.
Определите, возможно ли со стороны государственных органов разрешение на слияние 1, 2 и 3 организации, если их доли в общем объеме продаж составят соответственно 35%, 22% и 25%. При этом следует иметь в виду, что объединение разрешается если индекс Линда не превышает 200%. Решение. 1. Рассчитываем индекс концентрации для трех наиболее крупных организаций в общем объеме рынка: CR = 18 + 14 + 10 = 42 % Вывод: индекс концентрации, равный 42% в общем объеме рынка, показывает, что последний характеризуется умеренной степенью концентрации и его можно рассматривать как конкурентный рынок. 2. Определяем общий индекс Линда для трех наиболее крупных организаций:  Вывод: индекс Линда находится в пределах 120 % < Ил < 200 %, то есть отмечается нормальная концентрация рынка. 3. Рассчитаем индекс Линда при доле 1-ой организации, равной 36 % в общем объеме продаж:  Вывод: слияние 1-й организации не разрешается со стороны государственных органов 4. Определяем индекс Линда при доле 2-й организации, равной 22 % в общем объеме продаж:  Вывод: слияние (объединение) 2-й организации разрешается со стороны государственных органов. 5. Рассчитаем индекс Линда при доле 3-й организации равной 25% в общем объеме продаж:  Вывод: слияние 3-й организации разрешается со стороны государственных органов. Задачи для самостоятельного решения Задание 1. Рассчитать индекс концентрации и индекс Линда для четырех наиболее крупных компаний, когда на рынке действую 12 компаний и имеют в общем объеме рынка (общем объеме продаж) следующие доли 1 компания -21%, 2–16%, 3-13%, 4-10%, остальные 8 компаний по 5%, а также определить. Возможно ли со стороны государственных органов разрешение слияния 1-ой, 2-ой и 3-ей компании, если их доли в общем объеме продаж составляют соответственно 36, 21, 24 %. Следует также иметь что объединение разрешается, если индекс Линда не превышает 200%. ТЕМА 4. ЦЕНОВЫЕ СТРАТЕГИИ ФИРМЫ Вопросы: Ценовая дискриминация и ее типы. Совершенная ценовая дискриминация (дискриминация первой степени). Ценовая дискриминация второй и третьей степеней. Межвременная ценовая дискриминация. Парадокс Коуза и пути его разрешения. Практика ценовой дискриминации. Ценообразование по пиковой нагрузке. Трансфертные цены. Модели трансфертного ценообразования. Вопрос 1. Ценовая дискриминация и ее типы. Совершенная ценовая дискриминация (дискриминация первой степени). Цель ценовой дискриминации – увеличение прибыли путем перераспределение потребительского излишка в пользу продавца. Ценовая дискриминация первой степени. Это ситуация, когда продавец, зная индивидуальные функции спроса потребителей, устанавливает на каждую единицу товара цену, равную максимальной возможности покупателя платить за нее. При увеличении объема продаж фирма будет продвигаться вниз по кривой спроса (рис. 8.1)  Рис.8.1. Ценовая дискриминация первой степени Выводы: 1) фирма, использующая совершенную дискриминацию производит такое количество продукта, при котором цена последней проданной единицы равна предельным издержкам (как при совершенной конкуренции). 2) потребительский излишек полностью присваивается производителем в форме прибыли (площадь ∆ Р n АВ). Вопрос 2. Ценовая дискриминация второй и третьей степеней В реальной жизни ни одна фирма не знает в точности индивидуальных функций спроса потребителей. Ценовая дискриминация второй степени имеет место, когда всем покупателям предлагается одинаковая шкала цен (ценовое меню), и они сами выбирают, по какой именно цене покупать товар. Оплата товара складывается их двух частей: аккордного фиксированного взноса за право покупки товара и цены за каждую дополнительную единицу. Ценовая дискриминация третьего типа. Пусть спрос на продукт фирмы предъявляют 2 группы потребителей с разными ценовыми предпочтениями. Фирма является монополистом для каждой группы потребителей в отдельности. Известно, что предельные издержки МС фирмы постоянны и равны средним. На каждом рынке объем выпуска определяется равенством: MR1 = MC MR2 = MC или MR1 = MR2 = МС Поскольку функции предельной выручки MR различны (разные ценовые предпочтения и разные кривые спроса каждого сегмента рынка), то цены тоже будут различными (рис.8.3).    | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||