Внутренние логистические процессы транспортной компании. Разработка предложений по совершенствованию качества внутренних логистических процессов транспортной компании
 Скачать 1.62 Mb.
|
|
Разработка предложений по совершенствованию качества внутренних логистических процессов транспортной компании СОДЕРЖАНИЕ Проведение PEST-анализ внешней среды ТК 37 Проведение SWOT-анализа Транспортной Компании. 42 Формулирование стратегии развития Компании. 52 ВВЕДЕНИЕ Сегодня предприятие повышает свою конкурентоспособность не только за счет капиталоемкого освоения выпуска новой продукции, а в результате улучшения качества значимых для клиента характеристик поставки [1]. Также возможности резкого повышения качества товарадля большинства производителей продукции объективно ограниченные. Поэтому возрастает количество предприятий, которые обращаются к логистическому сервису как средству повышения своей конкурентоспособности[2]. Когда на рынке есть несколько поставщиков идентичного товара приблизительно одинакового качества, преимущество будет предоставлено тому из них, кто способен обеспечить высший уровень сервиса. Высокое качество логистических услуг позволяет удержать «старых» клиентов, привлечь новых, что конечно же положительно влияет на увеличение доходов. Таким образом, можно отметить, что уровень качественно выстроенных логистических процессовпрямо влияет на конкурентоспособность предприятия, его процветания и успеха на рынке. Совершенствование качества внутренних логистических процессов, связано с изменениями в компании, которыенепосредственно затрагивают управление персоналом. В связи с чем, задача совершенствования качества логистических процессов должна решаться в едином поле стратегических задач. Целью выполнения работы является разработка рекомендаций по совершенствованию качества внутренних логистических процессов транспортной компании. Объектом исследования является логистическая система компании ООО «Транспортная компания». Предметом исследования является логистическая система компании с ее элементами. Задачами исследования являются: - теоретическое обобщение понятия качества логистических процессов и связанных с его обеспечением стратегическими изменениями; - проведение анализа внешней и внутренней среды компании, сильных и слабых сторон компании, такие как PEST-анализ, SWOT-анализ; - проведение анализа конкурентной среды и конкурентных сил, сильных и слабых сторон компании. Выбрана и разработана стратегия развития «Транспортной Компании». - выделение проблем качества внутреннихлогистических процессов; - разработка рекомендаций по совершенствованию качества внутренних логистических процессов транспортной компании; - формирование плана проекта внедрения предлагаемых изменений, оценка рисков проекта и прогноз финансово-экономического эффекта от внедрения. Теоретической базой исследования являются работы отечественных и зарубежных логистов таких, как В. Николайчук[1], В. Сергеев [2], Б. Аникин [3], Д. Бауерсокс [4], А. Гаджинский [5], Л. Миротин [6], В. Дыбская[6], В. Лукинский[7], Д. Сток [8], Д. Уотерс[9]. В области управления изменениями и методологической базы управления изменения основными работами являются работы таких зарубежных ученых, как И. Ансофф [10], P. Акофф[11], А. Ван Де Вен [12], Рамперсад Х. [13], Фламгольц Э. [14], И. Адизес[15], Е. Хьюз [16], М. Хаммер [17]. В работе используются такие исследовательские типы как: изучающий, описательный, аналитический, предсказывающийи методынаблюдение, эксперимент, сравнение. Для идентификации проблемной области исследования, выделение элементов механизма осуществления логистической деятельности, логистических подходов и обеспечения их согласованности. На основании полученных данных на всех этапах проведения исследования, представляется возможным довести теоретические разработки до уровня практических рекомендаций, направленных на совершенствование логистической деятельности компании, обеспечение экономического роста и достижение высоких экономических результатов деятельности. Выпускная аттестационная работа состоит из введения, трех разделов, которые соответствуют задачам исследования, заключения, списка использованной литературы, приложений. 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАЧЕСТВА ЛОГИСТИЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ И СВЯЗАННЫХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЙ 1.1 Понятие логистического процесса, его качества До недавнего времени ни одна из областей менеджмента, не занималась детальным изучением процесса управления движением груза и материалов. Считалось, что изучение этих процессов в рамках отдельной дисциплины не является целесообразным, поскольку некоторые участки движения товарно-материальных ценностей изучались в общем менеджменте или менеджменте организаций - это, например, управление запасами и складами [1, 4, 5]. Тем не менее, уже в 60-70 - х годах XX ст. в экономически развитых странах широкое использование получила наука логистика, основным предметом которой есть в самый раз управления материальными и связанными с ними информационными потоками с целью сокращения затрат производства и обращения. В настоящее время логистику начали выделять в отдельный предмет, а также в отдельный вид деятельности. Использование логистических подходов в управлении дало возможность поиска и использование новых производственных и экономических резервов, связанных с сокращением срока прохождения материального потока по маршруту от производителя до потребителя, уменьшением затрат на их складирование и транспортировку. Логистика на предприятии реализуется через последовательное применение процессов (бизнес – процессов) логистики. Логистический бизнес-процесс – взаимосвязанная совокупность операций и функций, которые переводят ресурсы предприятия (при управлении товарными и сопутствующими потоками) в результат, задающийся логистической стратегией компании [4, 7]. То есть логистические бизнес-процессы - это процессы, которые сосредоточены на планировании движения материалов, закупки, производства и поставки груза потребителям. Учитывая то, что объектом логистического управления являются потоки, поточные процессы, любые процессы, которые связаны с перемещением чего-нибудь, управление логистическими бизнес-процессами можно определить как интегрированное управление бизнес-процессами по продвижению продукции и сопутствующих потоков от источника их возникновения к конечному потребителю с целью достижения максимальной эффективности деятельности предприятия [7]. Учитывая существующие толкования, под оптимизацией логистических бизнес-процессов понимается совокупность методов и средств управления логистическими процессами, предназначенных для кардинального улучшения основных показателей логистической деятельности предприятия на основе комплексного использования инноваций в сфере менеджмента, маркетинга и информационных технологий с целью повышения эффективности управления логистикой. Результаты исследований ряда иностранных ученых [4, 8, 10] показали, что наибольшее влияние на осуществление оптимизации логистических бизнес-процессов на предприятиях является внедрение современных информационных технологий и применение математических моделей, оптимизационных методов в практику проектирования логистических систем. Так для логистического процесса транспортировки груза могут использоваться метод, получивший название «транспортной задачи», для оптимизации маршрутов движения. Для построения эффективных развозчных маршрутов применяются методы теории графов. Основу единой транспортной системы составляет транспортная сеть: железные и автомобильные дороги, внутренние водные пути, воздушные линии, трубопроводные магистрали, железнодорожные станции, морские и речные порты, шлюзы, аэродромы, насосные станции, пристани и т.п. Моделью транспортной сети единой транспортной системы страны может служить граф G (K, А), множество вершин K которого представляют собой транспортные узлы (станции, порты и т.п.), а множество дуг А - участки путей перемещения транспортных потоков (потоков подвижного состава, грузов, пассажиров) из пунктов отправления в пункты назначения. Вершины сети отвечают пунктам производства и потребления продукции, складов для сохранности грузов и пунктам сосредоточения транспортных средств. Дугам сети приписанные такие характеристики, как протяженность, пропускная способность, затраты на перемещение транспортных средств и т.п. Если перемещение транспортных средств между пунктами может происходить только в одном направления, дуга транспортной сети называется ориентированной, в противном случае – неориентированной [7]. Одной из распространенных практических задач, которые сводятся к оптимизации независимых транспортных потоков, есть поиск максимального транспортного потока из пункта его зарождения в пункт поглощения, например определение максимального потока грузов, который может быть перевезен из пункта отправления в пункт назначения по транспортной сети с ограниченной пропускной способностью. Существует много разнообразных алгоритмов поиска максимального потока. Более всего распространенные из них перечисленные в табл. 1. Более общей задачей оптимизации однородного транспортного потока есть задача поиска такого потока на транспортной сети, затраты на перемещение которого являются минимальными. К задаче подобного рода сводятся, например, задача определения объемов и путей доставки грузов из пунктов отправления в пункты назначения, которые обеспечивают минимум транспортных затрат, а также задача определения маршрутов следования и количества, используемых транспортных средств, при которых общие эксплуатационные затраты на одну перевозку грузов минимальные. Таблица 1 Алгоритмы поиска максимального потока
Поиск кратчайших путей. Частными случаями задачи о транспортном потоке минимальной стоимости, которые имеют и самостоятельный интерес, есть задача нахождения кратчайшего пути между двумя пунктами транспортной сеты G (V, Е) и задача поиску маршрута, который обеспечивает минимальное время перемещения транспортного потока. Длиной пути является сумма длин дуг, которые входят в него. Каждой дуге (i, j) сети поставленная в соответствие ее длина, или продолжительность прохождения единицы транспортного потока, который в общем случае может быть положительным и отрицательным числом. В ряде известных алгоритмов делается дополнительное предположение о том, что G (V, Е) не содержит циклов отрицательной длины. Очевидно, что если в источник поместить единицу потока, а в сток единичный спрос, пропускные способности всех дуг считать бесконечными и отыскивать допустимый поток минимальной стоимости (при условии, что  - стоимость перемещения потока), то, решив задачу о потоке минимальной стоимости, найдем кратчайший путь следования этой единицы.Тем не менее в расчетном отношении более эффективными оказались специальные, так называемые комбинаторные алгоритмы, анализируемые в данном разделе. В этих алгоритмах исходные данные представленные в виде списков дуг, т.е. для каждой вершины дается список тех дуг (і, j), которые инцидентны, вместе с их длинами . Оценки числа операций алгоритмов приведены в табл. 2. Сначала рассмотрим основные алгоритмы решения задачи поиска кратчайшего пути между двумя вершинами. Таблица 2 Сравнительная характеристика алгоритмов
1) Для решения проблемы разработки рациональных маршрутов перевозки собирается необходимая информация: - расположение поставщиков и получателей груза на карте. - виды груза, которые нуждаются в перевозке. - количество груза что должны быть ввезено и вывезено из каждого склада, отдельно по разным видах груза. 2) Имея всю необходимую информацию, составляется модель транспортной сети. 3) Также необходимо собрать дополнительные сведения: а) повреждение путей. б) риск перевозки в отдельных участках региона. в) несовместимость некоторых грузов к перевозке. г) наличие соответствующего транспортного средства для осуществления перевозки. д) другие ограничения. 4) Строится графовая модель перевозки, а также сетевой график выполнения работ; 5) проводится оптимизация сетевого графика выполнения работ по одному из критериев: - стоимости перевозки; - времени перевозки; - количества участников перевозки 6) На основании полученных значений показателей принимается решение о выборе рационального маршрута организации перевозки негабаритного груза путем решения многокритериальной задачи принятия решения. Существенное значение для эффективного управления преобразованиями с помощью реинжиниринга логистических бизнес-процессов сыграют планирование руководством, предпочтения руководства, опыт управления, готовность и способность управлять финансовыми ресурсами. Для разработки гибких логистических систем в компаниях, которые оперативно будут реагировать на изменение рыночных условий, будут управлять партнерскими отношениями с поставщиками, чтобы достичь быстрого реагирования на требования потребителя и обеспечить беспрерывное улучшение продукции, важным является проведение реинжиниринга по каждому ключевому процессу: - закупок; - транспортировки; - распределения; - организации логистического сервиса. Отличия между традиционным усовершенствованием и реинжинирингом логистических бизнес-процессов современного предприятия представлены в табл. 1. Таблица 1 Сравнительная характеристика усовершенствования и реинжиниринга логистических бизнес-процессов[10]
Для того, что бы определить логистический процесс, требующий реинжиниринга, необходимо ввести понятие его качества. Если логистический процесс не соответствует заданному уровню качества – его нужно изменять. Качественный подход в вопросах логистического управления предприятия должен основываться на том, что качество является одновременно и самым эффективным средством удовлетворения потребностей, и средством снижения издержек. Качество - понятие субъективное. Существует множество трактовок и терминологических подходов к его определению. Требования к качеству являются наиболее важным фактором при оценке логистического процесса. Национальный институт стандартизации США (TheAmericanNationalStandardInstitute, ANSI) и общество AmericanSocietyforQuality (ASQ) определили качество как совокупность свойств и характеристик груза или услуги, позволяющих удовлетворять определенные потребности [19]. Подход к качеству как к средству удовлетворения потребительских запросов часто называют годностью для использования (fitnessforuse). Однако на высоко конкурентных рынках лишь удовлетворение запросов потребителей теперь не позволяет добиться успеха. Для измерения качества логистического процесса используется ряд методов, присущих квалиметрии. К основным методам измерения качества относятся: - статистические методы; - экспертные методы. К показателям качества логистического процесса следует отнести несколько групп: - показатели результативности выполнения процесса в составе частных показателей (точность процесса, возможности процесса (показатель стабильности); надежность процесса; производительность процесса; гармоничность процесса; управляемость процесса; безопасность процесса; эргономичность процесса; экологичность процесса). Степень соответствия фактических показателей процесса плановым (установленным) с учетом фактора риска несоответствия может быть принята как оценка результативности выполнения процесса. - показатели результативности управления процессом. Для логистических процессов, находящихся под управлением системы менеджмента качества, должны быть сформулированы цели в области качества. Данные цели должны соотноситься с политикой в области качества и как минимум ставить задачи повышения результативности. Степень улучшения показателя качества процесса (например, из перечисленных выше показателей) – показатель результативности управления процессом. – показатели эффективности процесса. Показатели эффективности процесса отражают его «коэффициент полезного действия». Именно прямые показатели эффективности процессов могут дать наиболее ценную фактическую основу для принятия управленческих решений высшим руководством. Рассмотренные выше группы показателей качества процесса определяют три уровня управления процессом: управление результативностью выполнения процесса; управление результативностью управления процессом; управление эффективностью процесса. Цели процесса структурируются в соответствии с данными уровнями управления. Выполнение целей имеет определенную последовательность (рис. 3): в первую очередь необходимо обеспечить результативность выполнения процесса, на следующем этапе – обеспечить результативность управления процессом, только после этого можно говорить об эффективности. Но это справедливо преимущественно на этапе становления системы менеджмента качества. После того как были поставлены цели первых двух уровней, они становятся одинаково обязательными для достижения, а достижение целей уровня 3 может быть еще в перспективе. То же самое происходит и в случае, когда поставлены цели всех трех уровней – все они становятся одинаково обязательными.  Рисунок 3 – Уровни целей логистических процессов Особенностью логистических процессов заключаются в том, что с понятием качества логистических процессов неразрывно связано понятие логистического сервиса. Сервис неразрывно связан с распределением и является комплексом услуг, которые предоставляются в процессе заказа, купли, снабжения и дальнейшего обслуживания продукции [2]. Обобщенная систематизация взглядов научных сотрудников в области логистики[1 - 6] по определению понятия логистического сервиса и качества логистических процессов представлена в приложении 1. Для реструктуризации и улучшение логистических процессов во всех функциональных сферах компании в литературе [17, 21] предлагают три альтернативных подхода: 1) постоянное улучшение процесса - уменьшение отклонения в качестве продукции и услуг и постепенное улучшение логистической деятельности; 2) редизайн (модернизация) бизнес - процессов - устранение процессов, которые не увеличивают добавленную стоимость; 3) реинжиниринг бизнес - процессов - фундаментальное переосмысление и радикальная перепроектировка бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в логистической сфере. Первые два подхода ассоциируются с оперативными и тактическими изменениями в управлении бизнес - системами. Третий подход направлен на радикальные преобразования всех функций в пределах организации. Он нуждается в инновационном взгляде на логистическую стратегию компании и приводит к стратегическим изменениям. Условия ведения бизнеса в современных условиях, высокая изменчивость внешней среды требует немедленной реакции логистической компании, что достигается именно реинжинирингом. Общую процедуру проведения реинжиниринга логистических бизнесов - процессов можно представить такими этапами: 1. Создается аналоговая модель процесса «как есть», т.е. модель уже существующего процесса, и определяется его технология. 2. На основе проведенного анализа существующей модели и технологии создается аналоговая модель нового процесса («как должно быть»), и определяется новая технология. 3. Модель и технология нового процесса подвергаются анализу на соответствие требованиям бизнес - системы, и просчитываются возможные экономические результаты. 4. Модель нового процесса внедряется в деловую практику предприятия (при условии положительных результатов анализа). Д.Р. Сток и Д.М. Ламберт [8] рассматривают осуществление реинжиниринга процессов в логистике в три стадии: - выявление, обработка и анализ информации; - нахождение участков, которые нуждаются в перепроектировке логистических процессов; - инновационные усовершенствования. На первом этапе проводится детальный анализ уже существующих систем, процедур и потоков, которые уже используются. Описание данных процедур возможно с использованием методов описания (моделирования) процессов и инструментария моделирования (например, диаграмм UML). Потом, на основе полученных фактов, ищутся участки, которые нуждаются в усовершенствовании. После этого реинжиниринговая группа приступает творческому этапу - перепроектировка процессов и информационных потоков. Результатом последнего этапа становятся изменения фундаментального характера, а именно – повышение качества всех логистических цепей от поставщика до потребителя. Полученные теоретические выводы в данном параграфе выпускной квалификационной работы позволили сделать вывод о единственно возможном направлении оптимизации логистических бизнес-процессов – их реинжиниринге, который основывается на необходимости проведения стратегических изменений в компании. Таким образом, дальнейшие теоретические исследования будут посвящены основам стратегических изменений в современных компаниях. Методика проведения реинжиниринга бизнесов-процессов, которая будет рассмотрена в этой работе, основывается на «правиле ESІА» и содержит четыре последовательные шага, первый из которых заключается изъятие всех операций, не связанных с добавлением ценности (избыточные эффекты и ошибки, дублирование, переформирование, проверки, переработки). Второй шаг - упростить по максимуму все, что осталось (формы документов, процедуры, взаимодействие, технологии, проблемные области, поток, процесс). На третьем шаге выполняется действие «объединить» (задача, группы, потребителей, поставщиков). На четвертом шаге выполняется действие "автоматизировать" (ручную, трудоемкую работу со сбора, передача, обработки и анализа данных) [8]. В процессе анализа карты потока создание ценности существующих логистических бизнес-процессов предприятия делятся на три группы: - первая - действия, которые прибавляют ценности для конечного потребителя; - вторая - действия, которые прибавляют ценности для компании, но не для конечного потребителя; третья - действия, которые не прибавляют ценности ни для потребителей, ни для предприятия. Пример карты построения ценности представлен на рис. 4.  Рисунок 4 – Пример карты создания ценности Радикальное изъятие операций, которые не прибавляют ценности, является наиболее действенным шагом реинжиниринга. Анализ, проведенный на ряде предприятий, свидетельствует, что лишь 5% операций, которые выполняются в компаниях, создают ценность для клиента, 30% . создают ценность для самого предприятия, а 65% не прибавляют ни одной ценности ни тем, ни другим процессам. В дальнейшем третья группа бизнесов - процессов исключается, а первая и вторая группы последовательно проходят следующие шаги реинжиниринга: упрощение, объединение и автоматизация. Вывод: заголовок п.1.1 не соответствует содержанию 1.2 Теоретические основы стратегических изменений в компании Назначение данного подраздела не ясно. Как вообще теоретические основы стратегических изменений в любой компании помогут разработать рекомендации по повышению качества внутренних логистических процессов? Определение факторов, которые побуждают современные предприятия к стратегическим изменениям, требуют основательного подхода, который позволяет исследовать глобальный характер трансформации современной бизнес - среды. Это, в свою очередь, разрешит охарактеризовать влияние макросреды на направления развития и интеграции отечественных предприятий. Характерной особенностью последних десятилетий стал беспрецедентный по темпам процесс развития современных информационных технологий, которые включают средства обработки информации и новые средства коммуникаций. Но важно принципиально подчеркнуть, что новая экономика не исчерпывается информационным аспектом, а представляет качественно новый технологический уровень всего хозяйствования, включая действующие продуктивные силы общества. Разработка системной классификации существующих подходов, направлений, концепций и стратегий стратегических изменений и развития требует уточнения основных понятий и теоретических конструкций, которые на разных этапах и уровнях исследования предлагают то или другое толкование явлений, процессов, логике функционирования и развития организации , а именно , таких понятий как : - теория организации и теория организационного развития; - концептуальная (понятийная) модель, концептуальный подход к проблеме организационного развития; - концепция управления стратегическими изменениями; - генеральная стратегия развития предприятия и базовая стратегия соответствующих изменений. На основе вышеуказанного предлагается обоснование цели стратегических изменений на предприятии в зависимости от временного критерия их эффективности и уровня про активности и глубины преобразований (рис 5). Анализ исследований, посвященных управлению изменениями, показывает, что ученые на протяжении уже довольно продолжительного периода времени изучают типологию организационных изменений и характеристики, которые лежат в основе отличий типов изменений. Первым достаточно распространенным направлением в обосновании типологии изменений есть изучения их содержательной части, а именно определение тех составных элементов (подсистем) функционирования предприятия, которые подлежали преобразованию.  Рисунок 5 - Определение цели стратегических изменений на предприятии в зависимости от временного критерия их эффективности Второе направление исследований, так или иначе, опирается на характеристику процессного контекста изменений, в частности, на размежевание между эволюционными и революционными изменениями. Анализ научных работ, посвященных теоретическим направлениям и подходам к классификации стратегических изменений [11, 12, 14, 16] показал, что прежде всего, их разделяют на два больших класса: - рациональные концептуальные подходы (модели) изменений, обусловленные реализацией устанавливаемых целей, плана или проекта преобразований; - естественные, которые описываются как эволюционный процесс. Очевидно, такая классификация стратегических изменений в силу своей общности есть недостаточно конструктивной. Тем не менее, в современных условиях основой эффективного управления стратегическими изменениями выступает системный учет всех аспектов преобразований. Для понимания многоаспектности и комплексности стратегических изменений необходимым является процесс формирования расширенной и системной их классификации. Вопрос определения типологии стратегических изменений и формирование их системной классификации исследуются многими зарубежными и отечественными специалистами. Ключевыми признаками при рассмотрении содержательной составляющей стратегических изменений есть выделение таких признаков, как: влияние на иерархию стратегий, влияние на стратегические целые предприятия, влияние на подсистемы менеджмента и влияние на бизнес-процессы. Выделенные классификационные признаки подтверждают необходимость комплексной стратегической ориентации предприятия и учет процессного и системного подходов для дальнейшего эффективного управления изменениями. Для определения ключевых стратегических изменений в логистике предприятия необходимо [8]: - оценить уровень стратегического управления предприятиями; - диагностировать эффективности прошлого опыта планирования и внедрение изменений; - анализ основных проблем управления будущими изменениями с точки зрения руководителей предприятия. Управление изменениями в транспортной компании будет неудачным, если крепко укорененные связи и приоритеты управленцев и другого персонала компании вражеские или противоречат потребностям, предусмотренным системой стратегического управления. Это проявляется в блокировании всех мероприятий по управлению изменениями вместо того, чтобы оказывать содействие им. Следовательно, методы коммуникации и мотивации сотрудников на изменения призваны оказывать содействие достижению соответствующего баланса между восприятием стратегии и новых характеристик деятельности предприятия, например: - социальной структуры и соответствующего перераспределения прав, обязанностей и ответственности; - организационных, технических, экономических и других привычек, необходимых для дальнейшего функционирования предприятия; - способов распределения ресурсов разных видов между соисполнителями стратегий; - системы стимулирования и вознаграждения; - технологических приемов, операций и процедур управления; - составных организационной культуры, которые привносит новая стратегия. Такого баланса можно достичь при условии, если учитываются особенности функционирования системы социально-психологического сопровождения стратегических целей, а также тот факт, что любое предприятие есть не просто сумма личностей, которые в него входят, а синтезом отношений между ними, которые порождают новую потенциальную организационную силу. Благодаря социально-психологическим факторам организация, как система приобретает, как положительных, так и отрицательных свойств с точки зрения стратегического управления. Влияние этих факторов создает условия для лучшего или худшего приспособления предприятия к изменениям. Коммуникация и мотивация персонала на изменения в компании должны обеспечивать: - «экономию познания» за счет уменьшения сферы применения «метода проб и ошибок», расширять возможности применения коллективных знаний и опыта; - распределение и специализацию работы в измененной компании, что создаст основу для эффективной работы каждого сотрудника и функционирование организации вообще; - взаимозависимость ответственности и защиты, что поможет сосредоточить внимание каждого из членов коллектива на выполнении собственных обязанностей (чтобы не подвести тех, чья работа зависит от результатов деятельности каждого) и обеспечить «ощущение защищенности» в условиях изменений, которые постоянно происходят. Основной методикой мотивации персонала на проведение изменений в компании является четкая постановка целей изменений. Ведь бесспорным является тот факт, что цели играют роль фильтра, привлекая в обновленную компанию нужных людей, тех, которые способны провести изменения. Цель - это всегда выбор. Сделав выбор, сотрудник берет на себя определенные обязательства. Наличие целей само по себе задает определенность, ясность поведения и взаимоотношений в транспортной компании. Цели дают ощущение причастности и даже гордости за организацию. Способность сотрудника воспринимать цели компании как свои собственные и возможность использовать их в своих интересах - это тот самый мотив, из которого надо приобретать максимальную пользу. Поэтому начинать следует из формулирования «правильных» целей организации. Еще один аргумент (чаще всего - решающий) заключается в том, что сам процесс и результат установления в организации целей является мощнейшим мотиватором для сотрудников любой компании. Таким образом, в данном параграфе работы рассмотрены вопросы определения цели стратегических изменений в компании при реинжиниринге логистических процессов и выделение ключевых процессов, подлежащих изменениям. Данные теоретические обобщения требуют раскрыть суть процесса управления в ходе проведения стратегических изменений, чему и посвящена дальнейший параграф работы. 1.3 Управление в ходе проведения стратегических изменений Развитие - ничего другое как беспрерывный процесс изменений. Непонимание, по мнению Маккола, одна из самых распространенных причин того, почему люди боятся изменений [14]. «Мы не можем изменить мир, но если мы изменим самых себя, то и мир изменится вместе с нами. Тот, кто сумел изменить себя, уже не будет жить ошибочными надеждами. Он видит вещи такими, которыми они есть на самом деле» – отмечал СелвараянЙесудиан известный японский теоретик менеджмента [13]. Всякая организация должна изменяться. Это не является произвольным выбором руководства. Просто в определенный момент ее развития наступает кризис. Если ничего в этот момент не изменять, то эта организация «пойдет на дно». На сегодня существует достаточно большое количество теорий управления в ходе реализации изменений, но их не восприятие или же незнание становится угрозой для развития любой организации, особенно в условиях кризиса. Проактивность будет ключевым фактором успеха в этой борьбе. Приблизительно раз в три года компании прикладывают усилие и модернизируют бизнес[12, 14, 22]. Внедрение стратегических изменений с такой периодичностью приводит только к финансовым затратам и разрушительным действиям. Управлять - это принимать правильные решения и качественно воплощать их в жизнь. Выбор методов для управления компанией в ходе изменений задача не из простых. Неумелый менеджмент может привести к неудовольствию и противодействию со стороны сотрудников, саботажа, хаоса и смятения. Грамотное управление изменениями разрешает не только выбраться из кризиса, но и поднять деятельность организации на качественно новый уровень. Цель управления изменениями - повысить эффективность деятельности и усилить конкурентные позиции, которые и является долгосрочной целью любой организации. Задача менеджмента обеспечить стратегический менеджмент такими техниками вдохновения, которые позволят побороть сопротивление персонала [10, 11, 12]. Классическая модель управления изменениями, впервые разработанная в 1958 году, разделяла процесс изменений на три стадии[13]: - настоящее (начальное) состояние; - состояние перехода; - желательное (конечное) состояние. Начальное состояние (statusquo) - стойкое состояние равновесия, который не изменяется к тому времени, пока определенная сила не разрушит его. Состояние перехода - это фаза, в которой проходит отклонение от «statusquo». На протяжении этого периода разрабатываются новые идеи, стиле поведения, которые приведут к желательному (конечного) результата. Чтобы достичь конечного состояния нужно пройти через период неопределенности, дискомфорта переходного состояния [22]. В концепции К. Левина [23] предусмотрено поэтапное внедрение изменений и преодоление сопротивления изменениям. Он утверждает, что в процессе осуществления стратегических изменений всегда существуют силы за и против их проведения. С целью содействия изменениям менеджер должен провести так называемый «анализ поля сил» и составить баланс сил, т.е. четко определить факторы, которые оказывают содействие и мешают осуществлению изменений. После этого необходимо искать пути и средства постепенной нейтрализации или минимизации факторов, которые мешают изменениям. Комплексная и своевременная оценка уровня готовности компании к изменениям, связанных с реинжинирингом бизнес-процессов есть одной из важнейших составных комплексного механизма управления преобразованиями (рис. 6). На практике устанавливается две группы критериев готовности к изменениям: - финансово-экономические критерии; - критерии организационно - компетентностной благоприятности. Далее эти группы критериев детализируются с учетом особенностей каждой с трех стадий управления изменениями: подготовительной, стадии непосредственного внедрения изменений и стадии оценки и закрепления (см. табл. 1).  Рисунок 6 – Принципы управления изменениями на отечественных предприятиях Таблица 1 – Обобщение критериев комплексной оценки готовности предприятия к стратегическим изменениям
Это означает, что для всесторонней оценки готовности предприятия к изменениям необходимо оценить прошлый опыт внедрения изменений (ретроспективную компоненту), проанализировать существующее на данное время состояние готовности и выяснить потенциал развития компетенций, которые понадобятся предприятию в процессе управления преобразованиями. Прежде всего, для высокого уровня готовности предприятиям необходимо иметь удачный опыт внедрения прошлых изменений, достаточный уровень экономической устойчивости и стратегическую ориентацию в настоящее время и имеющиеся динамические способности. Ключевыми критериями готовности в условиях высоко динамической бизнес - среды становятся именно динамические способности предприятия. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)