Управленческие решения (В.И. Хавроничев). Разработка решений является функциональной обязанностью руководителей, регламентированной набором прав и ответственности
 Скачать 0.94 Mb.
|
|
1. Ситуационный подход в управлении Ситуационный подход занимает особое место среди основных подходов науки об управлении, позволяющих в полной мере использовать современные управленческие технологии. Ситуационный подход на сегодняшний день является одним из наиболее перспективных в современной науке об управлении. С одной стороны, он сегодня один из наиболее разработанных инструментов для последовательного, комплексного, системного анализа ситуаций принятия важных управленческих решений. С другой стороны, он позволяет выявить основные тенденции, определяющие динамику развития ситуации принятия решения, а также основные управляющие воздействия, способные оказать влияние на развитие ситуации. Ситуационный подход, возникший в конце 60-х годов, не считает достижения предшествовавших школ и подходов ошибочными, он дает лишь инструментарий для эффективного управления организацией, рассматривая процесс управления как последовательность управленческих решений в конкретных ситуациях принятия решения. Конечно, понимание того, что ситуация является основным элементом управления, было и ранее. Так, Мэри Фоллетт еще в 20-х годах говорила о «законе ситуации». Однако только развитие и достижения каждой из школ управления в совокупности и системного подхода, позволившего объединить их достижения, способствовали подойти вплотную к разработке эффективного инструментария для управления ситуацией — для ситуационного подхода. Ситуационный подход означает рассмотрение или фиксацию текущего положения или состояния объекта управления как компонента системы, в рамках которой функционирует такой объект. Рассмотрение объекта управления в отрыве от других компонентов системы и бессмысленно и невозможно. Ситуация с этой точки зрения означает сопоставление одного из компонентов системы с системой в целом или с другими компонентами. Ситуацию можно назвать моментальным срезом положения объекта в меняющейся системе и фиксацией состояния (основных характеристик) такой системы. Исходя из этого менеджеру становится понятным, каковы: — пути воздействия на объект управления с целью его большей приспособляемости под отличительные характеристики такой системы; — конкретные способы воздействия на систему, с тем чтобы она в большей степени отвечала интересам объекта управления; — пути и способы совершения действий комбинированного характера. Этот подход позволяет принимать решения, основываясь на анализе и понимании ситуации, динамики ее изменения, а не исходя из традиционного принципа проб и ошибок. Возможность осуществления предварительного анализа ситуации и предвидения, ее ожидаемых изменений делает ситуационный подход гораздо более эффективным и позволяет избежать порой значительных потерь ресурсов и времени. Применение ситуационного подхода основано на альтернативности достижения одной и той же цели во время принятия или реализации управленческих решений (планов и т. д.), учете непредвиденных обстоятельств. Конкретные ситуации могут изменяться по следующим признакам: — содержанию — технические, экономические, политические, организационные, психологические и др.; — виду управленческого решения во времени — стратегические, тактические и оперативные; — ресурсам и способам обеспечения реализации управленческих решений; — методам реализации управленческих решений. В основу ситуационного подхода положен ситуационный анализ. Ситуационный анализ — это комплексные технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которых анализ отдельно взятой управленческой ситуации. Ситуационный анализ позволяет оценить изменения на рынках и результаты работы фирмы, сформулировать выводы и рекомендации для разработки и корректировки стратегий и текущих планов. Решение о проведении ситуационного анализа принимается либо самой фирмой, либо другими заинтересованными инстанциями; проводится же специально подготовленными для этого сотрудниками. В некоторых фирмах, располагающих необходимыми кадрами и ресурсами, ситуационный анализ проводится регулярно, и его результаты постоянно используются в процессе планирования и управления. При ситуационном подходе методы управления могут меняться в зависимости от ситуации. Результаты деятельности организации анализируются в различных практических ситуациях. Ведется поиск наиболее значимых факторов, влияющих на показатели хозяйственной деятельности в динамике, прогнозируются последствия (ожидаемый спрос, затраты, финансовые поступления и т.д.). На основании полученных данных планируется будущая деятельность организации. Часто ситуационный анализ проводят методами экспертных оценок, сценариев, «мозгового штурма (атаки)», с использованием кейсов – деловых ситуаций, помогающих накапливать практический опыт и принимать правильное управленческое решение. 2. Этапы ситуационного анализа Этап 1. Подготовка к ситуационному анализу Подготовку к проведению ситуационного анализа целесообразно начинать с четкого определения ситуации принятия решения. Как известно, во многих случаях правильно поставленная задача – это половина успеха. Необходимо, чтобы все специалисты, приглашенные для проведения ситуационного анализа, однозначно и одинаково понимали цели проводимого анализа и стоящие перед ними задачи. Проведению ситуационного анализа может предшествовать подготовка необходимого информационного обеспечения, позволяющего лучше представлять ситуацию, ее сильные и слабые стороны, основные факторы, определяющие ее развитие. Иногда представляется целесообразной подготовка специальных аналитических отчетов для специалистов и членов экспертной комиссии. Необходимо наличие рабочей и аналитической группы. Первая должна обеспечить организационное сопровождение процедур ситуационного анализа, его техническую сторону. Аналитическая группа отвечает за обеспечение методического, информационного и содержательной части компьютерного сопровождения. Этап 2. Анализ информации Анализ поступившей информации о ситуации принятия решения начинается с поиска возможных аналогов. Информация об аналогах представлена в виде некоторого числа эталонных ситуаций. Эталонная ситуация характерна тем, что о ней достаточно много известно, в частности то, какие решения принимались, каковы результаты принятых решений и какие решения приводят к цели. Этап 3. Анализ ситуации Если ситуация не относится к числу эталонных, то одной из центральных задач этого этапа является выявление основных факторов, определяющих развитие ситуации. Наиболее распространенный путь решения этой задачи – использование метода экспертных оценок, т.е. работа экспертной комиссии. Для решения этой задачи может быть использован, в частности, метод «мозговой атаки». После того, как факторы установлены, определяется их сравнительная значимость, т.е. степень их влияния на развитие ситуации. Может быть предусмотрено формирование индексов – специальных оценочных систем и определение шкал. Далее переходят к формированию решающих правил для оценки ситуации. Наряду с критерием в решающем правиле должно присутствовать пороговое значение, с помощью которого определяется необходимость принятия того или иного управленческого решения. Проведение анализа ситуации предполагает оценку: слабых и сильных сторон ситуации в целом; опасностей и рисков; перспектив развития ситуации. Завершает этап анализа ситуации оценка устойчивости ситуации к возможным изменениям внешней и внутренней среды, к наиболее вероятным изменениям показателей, характеризующих динамику развития ситуации. Этап 4. Разработка сценариев возможного развития ситуации Разработка сценариев начинается с содержательного описания и определения перечня наиболее вероятных сценариев развития ситуации. Для решения этой задачи может быть использован метод «мозговой атаки». С использованием выявленных факторов формируются модели развития ситуации. При формировании моделей ситуации могут использоваться индексы, характеризующие ее состояние. Ожидаемые изменения основных факторов, характеризующих развитие ситуации, служат основой для разработки прогноза. Этап 5. Оценка ситуации Оценка ситуации может, в зависимости от предусмотренной процедуры, осуществляться экспертами индивидуально, а может – в процессе коллективной работы экспертной комиссии. Этап 6. Обработка данных и оценка результатов экспертизы Обработка данных необходима при: структуризации информации, формировании экспертных комиссий отбраковке и систематизации информации; формировании оценочной системы; разработке экспертных прогнозов развития ситуации; разработке альтернативных сценариев развития ситуации, генерировании альтернативных вариантов стратегических и тактических решений; сравнительной оценке альтернативных вариантов стратегических и тактических решений. Обработка данных необходима для: оценки согласованности экспертов; оценки степени противоречивости экспертных оценок; априорной и апостериорной оценки точности экспертных оценок. Этап 7. Подготовка аналитических материалов по результатам ситуационного анализа Этот этап является заключительным. В нем подводится итог всей проделанной работы. Основная задача этого этапа состоит в том, чтобы подготовить аналитические материалы, содержащие рекомендации по: принятию стратегических и тактических решений в анализируемой ситуации; механизмам их выполнения; контролю за исполнением решений; сопровождению хода реализации принимаемых решений; анализу результатов, включающему оценку эффективности принятых решений и их выполнения. 3.Методы сиуационного анализа Мозговая атака Метод «мозговой атаки» является одним из основных в организации и проведении экспертиз. Значительная роль при проведении «мозговой атаки» принадлежит руководителю, возглавляющему заседание экспертной комиссии. В реальной производственной деятельности это может быть совещание, созванное руководителем для обсуждения той или иной возникшей проблемы. «Мозговая атака» в ситуационном анализе, как правило, состоит из двух туров. В первом туре происходит генерирование идей, а во втором – обсуждение выявленных идей, их оценка и выработка коллективной точки зрения. Задача первого тура состоит в том, чтобы получить возможно более полную картину о факторах, определяющих развитие ситуации. Он проводится так, чтобы каждый из присутствующих мог свободно высказать свое мнение о том, что определяет развитие ситуации, по каким закономерностям идет ее развитие, какие управляющие воздействия со стороны руководства организации могут оказаться эффективными и привести к цели. В этом туре руководитель должен поддерживать любое из высказанных мнений. При этом должна поддерживаться атмосфера доброжелательности, освобождающая высказывающего свою точку зрения от излишней скованности. Во втором туре из выявленных факторов необходимо оставить лишь наиболее существенные. Здесь может быть использован так называемый метод суда. Участвующие в проведении второго этапа специалисты делятся на сторонников и противников высказанного мнения. Двухтуровое анкетирование В первом туре каждый из специалистов заполняет специально разработанную анкету, в которой указывает наиболее важные факторы, определяющие развитие ситуации, и дает обоснование их отнесения к числу наиболее важных. Внесенные в анкету факторы ранжируются специалистом по степени их влияния на развитие ситуации. Во втором туре проводится перекрестное рецензирование заполненных в первом туре анкет. Это означает, что анкеты, заполненные одним специалистом, оценивают другие и соглашаются либо не соглашаются со сделанными им оценками. Несогласие с мнением специалиста обязательно аргументируется. Факторный анализ В основе этого метода – предположение о том, что на основании статистических данных может быть получена аналитическая зависимость, отражающая степень влияния факторов на плановые или фактические показатели, характеризующие ситуацию. Факторный анализ решает задачи определения: факторов, необходимых для выявления всех существенных зависимостей, влияющих на развитие ситуации; коэффициентов (называемых иногда нагрузками), характеризующих влияние каждого из выявленных факторов на показатели, отражающие состояние и развитие ситуации. Применение метода факторного анализа позволяет на основе обработки статистической информации классифицировать факторы на существенные и несущественные, основные и неосновные, внутренние и внешние. Многомерное шкалирование Основная задача данного метода состоит в том, чтобы уменьшить число факторов, которое необходимо принимать во внимание при ситуационном анализе. Уменьшение числа таких факторов называется иногда понижением размерности. Не менее важной задачей является также содержательная интерпретация получаемого набора факторов. Исходной информацией при многомерном шкалировании могут служить оценки близости и различия специалистами различных вариантов развития ситуации. Исходным является также предварительный набор частных критериев. На основании математической обработки исходной информации устанавливаются те факторы, которые действительно влияют на развитие ситуации. Моделирование ситуации Хорошо разработанная модель позволяет более полно проанализировать ситуацию, понять движущие силы ее развития, роль тех или иных факторов. Пример факторной модели П = Кк *Фк + Кп *Фп + Кс *Фс + Ксп *Фсп, где П – прибыль; Фк – конкурентоспособность выпускаемой продукции; Фп – объем производства; Фс – себестоимость выпускаемой продукции; Фсп – текущий спрос на продукцию; Кк, Кп, Кс, Ксп – коэффициенты, характеризующие сравнительную весомость установленных факторов. В ситуационном анализе могут быть использованы различные методы моделирования. Это могут быть аналоговые, математические модели, модели теории игр, балансовые модели В. Леонтьева и др. Метод сценариев В настоящее время известны различные реализации данного метода: получение согласованного мнения (является, по существу, одной из реализаций метода Делфи); повторяющаяся процедура независимых сценариев (недостатком этого метода является слабая разработанность и методическая обеспеченность процедур согласования сценариев); использование матриц взаимодействия. Метод матриц взаимовлияний разработан Гордоном и Хелмером. Предполагает определение на основании экспертных оценок потенциального взаимовлияния событий рассматриваемой совокупности. Оценки, связывающие все возможные комбинации событий по их силе, распределению во времени и т.д., позволяют уточнить первоначальные оценки вероятностей событий и их комбинаций. К недостаткам метода можно отнести трудоемкость получения большого количества оценок и корректной их обработки. Методология составления сценариев предполагает предварительное определение пространства параметров, характеризующих систему. Состояние системы в момент времени t является точкой S(t) в этом пространстве параметров. Определение возможных тенденций развития ситуации позволяет определить вероятное направление эволюции положения системы в пространстве выявленных параметров S(t) в различные моменты времени в будущем: S(t+1), S(t+2) и т.д. Если управляющие воздействия отсутствуют, то предполагается, что система будет эволюционировать в наиболее вероятном направлении. Управляющие воздействия эквивалентны воздействию сил, способных изменить направление траектории S(t). Естественно, что управляющие воздействия должны рассматриваться с учетом ограничений, накладываемых как внешними, так и внутренними факторами. Предлагаемая технология разработки сценариев предполагает рассмотрение положения системы в дискретные моменты времени t, t+1, t+2, … . При этом предполагается, что точка, соответствующая системе S(t) в пространстве параметров, расположена в конусе, расширяющемся при удалении от исходного момента времени t. В некоторый момент времени t+T ожидается, что система будет расположена в сечении конуса, соответствующем моменту времени t+T. Все точки сечения могут считаться вероятным расположением системы в пространстве параметров. Естественно, что наиболее вероятным считается положение системы на центральной оси конуса. Управляющие воздействия приводят к смещению положения системы в пространстве параметров. В этом случае также целесообразно рассматривать лишь дискретные точки. Лекция 6 Целевая ориентация управленческих решений План лекции
1. Целеполагание при выборе управленческого решения Цель в теории управленческих решений рассматривают как процесс и как явление. Как процесс цель отражает развитие какого-либо вида деятельности по формированию и реализации управленческого решения, направленного на достижение цели организации. Как явление цель представляет мотивированные документы типа задания на разработку управленческого решения, философия или стратегия управленческого решения. Существуют различные определения цели. Цель – это состояние объекта управления, к достижению которого стремится организация. Цель – те направления деятельности организации, реализуя которые она осуществляет свою миссию. Объективно необходимые цели должны быть конкретны, реальны и контролируемы. Конкретность означает, что цель должна содержать вполне осязаемые, ощутимые результаты, которые предполагается достичь: экономические, социальные, научно-технические и другие. Требование конкретности предполагает количественное выражение цели, хотя это не всегда возможно. Реальность цели означает ее достижимость, что связано с полным обеспечением ее ресурсами, с правильно выбранной стратегией достижения, эффективностью управления. Контролируемость цели означает, что движение к цели и ее достижение могут быть всегда соотнесены с эталоном и обнаружены отклонения. Для реализации требования контролируемости решающее значение имеет обеспеченность информацией, особенно обратной. Классифицируются цели как стратегические и тактические, траекторные и точечные, истинные и мнимые. Стратегические цели формируются при определении долговременной политики развития организации, тактические – при решении оперативных задач управления. Траекторные (направляющие) цели определяют общее направление, в котором должно изменяться состояние управляемого объекта, точечные цели формулируются как стремление достичь вполне конкретного результата. Истинные цели означают достижение положительной динамики развития объекта, мнимые цели не позволяют добиться положительной динамики развития объекта, организация процесса, например, в хозяйственном субъекте в соответствии с мнимыми целями, как правило, приводят к банкротству. Следует различать пять признаков цели: — желательность для ее инициатора; — возможность ее выполнения; — необходимость ее для организации; — историческая приемлемость для ближайшего окружения внешней среды; — постоянное развитие. Свойства цели: суперзависимость, иерархия, оьратное преобразование, недостижимость абсолютных значений. Суперзависимость – это существенная зависимость эффективности достижения каждой цели от достижения других целей, находящихся в ее подчинении или создающих для нее необходимые условия. Свойство иерархии – большие по затратам или времени цели могут быть разделены на более мелкие, подчиненные основной идеи большой цели. Обычно управленческое решение направлено не на разрешение цели, а на решение составляющих ее конкретных задач. Поэтому для каждой цели необходимо формировать не менее двух задач. Если получается одна, то цель перерождается в задачу. Иерархия – это определенный тип системы, основанный на предположении, что элементы системы могут группироваться в группы или уровни. Лицо принимающее решение создает иерархию обычно для того, чтобы уменьшить познавательные усилия и облегчить процесс принятия решения. Самая простая иерархия – линейная. Иерархия обладает преимуществами: — иерархическое представление системы могут использоваться для описания того, как влияет изменение приоритетов на верхних уровнях на приоритет элементов верхних уровней; — иерархия представляет более подробную информацию о структуре и функциях на нижних уровнях и обеспечивает рассмотрение целей на высших уровнях; — естественные системы, составляемые иерархически, строятся эффективнее, чем системы, собранные в целом; — иерархии устойчивы и гибки. Главная цель устанавливается на вершине иерархии, их подцели – непосредственно под ними, на самом нижнем уровне возможные ресурсы. Ресурсы системы – это все то, что может использоваться для достижения целей и находятся внутри системы. Свойство обратного преобразования – набор сложных задач может быть представлен в виде нового набора целей с последующим формированием нового набора задач. Свойство недостижимости абсолютных значений – все процессы в управлении и экономике являются постоянно изменяющимися непрерывно или дискретно, поэтому цель должна ориентироваться не на конечные значения, а динамику процесса. Различают инициативно-целевую, программно-целевую и регламентную технологии целевой ориентации управленческих решений. Приоритеты использования технологий зависят от условий деятельности подразделения, организаций и их организационно-правовой формы, численности персонала или населения, в интересах которых принимается решение. Алгоритм принятия управленческого решения в данном случае будет следующий: — выбирается одна из трех целевых технологий управления; — для выбранной технологии подбирают одну или нескольких процессорных технологий управления; — для каждой процессорной технологии выбирают один или несколько методов для достижения качества управленческой деятельности, производственной технологии, рекламной кампании. Основной метод структуризации целей – метод построения дерева целей. В целеполагании всегда возникает задача: свести множество возникающих целей до минимума, их минимума выбрать главную, исключить из веера целей те из них, которые выступают как средство достижения других целей, а также те, которые не влияют на выбор альтернатив. Процесс формирования целей может идти в противоположном направлении – от целей менее высокого иерархического уровня к целям более высокого уровня. При таком подходе может использоваться метод составления аналитических обзоров, поскольку он может дать много целей более низких иерархических уровней, которые впоследствии обобщаются до уровня более общего характера. Распространенным методом составления аналитических обзоров является метод мозгового штурма. При построении дерева целей должны соблюдаться: — соподчиненность, полнота, согласованность и непротиворечивость целей в дереве; — определенность, обеспечиваемая возможностью оценки достижения целей в количественной форме; — реальность, имеющие средства и ресурсы должны быть достаточными при выполнении цели в определенные сроки; — комплексность, обеспечивающая единство научных, социальных, технических, экономических и производственных требований. Цели, которые ставит перед собой организация, охватывают основные аспекты ее деятельности. Так в их число могут входить цели, характеризующие желаемое состояние организации в регионе: — экономических показателей (доход, прибыль, рентабельность); — успешности маркетинга (объем продаж, доля рынка, уровень конкуренции); — производства (ассортимент и объемы производимой продукции, развитие производственных мощностей и технологий, производительность, качество продукции); — финансов (структура капитала, активы, выпуск акций, выплаты дивидендов); — совершенствования продукции (изделие, отдельный модуль, отдельные характеристики, дизайн); — организационных структур; — кадров (повышение профессионального уровня, стабильность коллектива); — социальных условий (медицинское обслуживание, условия труда, условия отдыха). |