Управленческие решения (В.И. Хавроничев). Разработка решений является функциональной обязанностью руководителей, регламентированной набором прав и ответственности
 Скачать 0.94 Mb.
|
|
ВВЕДЕНИЕ Разработка решений является функциональной обязанностью руководителей, регламентированной набором прав и ответственности. В последнее время большое внимание уделяется социальной и экологической ответственности руководителя за результаты, принятого им управленческого решения перед своими подчиненными и обществом в целом. Управленческие решения должны учитывать постоянные изменения параметров внешней и внутренней среды организации, что требует постоянного регулирования деятельности последней со стороны руководителя. Оно достигается за счет разработки и реализации многообразных решений, от качества и оперативности которых зависит эффективность функционирования организации в целом. Цель курса «Управленческие решения» - дать студентам совокупность теоретических и практических навыков разработки, принятия и реализации управленческих решений. Задачами курса будут: усвоение основных понятий, изучение основных методов анализа альтернатив управленческого решения, освоение инструментария управленческой деятельности, формирование умений и навыков в разработке и выборе решений, выработка умений в области анализа информации и оценки принятых решений. Данный курс читается студентам 4-го курса специальности «Менеджмент организации». Приобретенные знания, умения и навыки в ходе изучения данного курса могут быть использованы студентами в подготовке дипломных проектов, в профессиональной деятельности выпускников. Дисциплина «Управленческие решения» непосредственно связана и базируется на совокупности таких дисциплин, как теория управления и теория организации, социология, информатика, статистика, менеджмент, информационные технологии управления, а также специальных дисциплин - микроэкономика, управление качеством, математические методы и модели в менеджменте. Курс предполагает знание методов моделирования и оптимизации, теории вероятностей, организации и планирования производства, информационных систем, а также умение работать на персональном компьютере. В процессе изучения дисциплины используются следующие формы проведения учебных занятий: лекции, семинарские занятия, практические занятия, лабораторные занятия, студенты должны выполнить расчетно-графическое задание, курсовую работу. В данном пособии рассматривается процесс разработки управленческого решения, моделирование управленческих решений, а также рассматриваются различные методы разработки решений, внимание уделяется экспертным оценкам, которые в связи с возрастающей сложностью управления, особенно в условиях неопределенности играют важную роль в процессе разработки управленческих решений. Пособие предназначено для оказания помощи студентам в процессе изучения дисциплины. Оно состоит из пяти частей. Первая часть посвящена теоретическим основам курса «Управленческие решения», вторая часть – практические занятия по дисциплине, в третьей части представлен лабораторный практикум и расчетно-графическое задание, четвертая часть содержит тематику и методические указания курсовых работ, в пятой части представлены примерные вопросы для итогового контроля дисциплины и набор задач и ситуаций для самостоятельного решения студентами. В пособии предложен словарь основных понятий и список литературы, которой студенты могут воспользоваться при подготовке к практическим и лабораторным занятиям, а также при написании курсовой работы. Материал пособия соответствует примерной программе дисциплины «Управленческие решения» федерального компонента цикла СД ГОС ВПО второго поколения по специальности 080507 Менеджмент организации, требованиям ГОСТа СД.02., а также рабочей программе дисциплины.
Лекция 1 Разработка управленческих решений как составная часть менеджмента План лекции
1. Возникновение науки об управленческих решениях и ее связь с другими науками об управлении Результатом работы менеджера является управленческое решение. От того, каким будет это решение, зависит вся деятельность организации, зависит и то, будет ли достигнута поставленная цель или нет. Принятие управленческих решений связано с ответственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределенностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив. Большинство проблем, которые встречаются в работе менеджера, не так часто повторяются, и поэтому их решение является тоже своего рода проблемой - проблемой выбора, который совершить не всегда легко, поэтому решение - это выбор одной из альтернатив, которые имеются для решения какой-то проблемы. В свою очередь, проблема - это ситуация, представляющая собой препятствие к достижению целей, поставленных организацией. Принятие неэффективных решений - часто результат отсутствия навыков мыслить логично. Цель принятия решения - сделать оптимальный выбор из нескольких имеющихся возможностей, чтобы добиться определенного результата. Решение предполагает предварительное осознание целей и средств действия. Осознание — это процесс, который базируется на информации о цели и средствах действия. Если цель задана, то процесс осознания состоит в восприятии и осмыслении того, что задано вместе с установлением взаимосвязей между целью и средствами. Если цель не задана и ее надо определить (или, по крайней мере, уточнить), тогда в осознание включается волевой акт. Количество возможных целей может быть также очень велико, так что не существует точного способа определить или выбрать наилучший вариант. В этом случае решающее значение приобретает волевой выбор. Точно так же волевой момент приобретает решающее значение, когда нет строгого способа однозначно выбрать между конкурирующими альтернативами, даже если их конечное или небольшое число. Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента, а принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Встречаются два определения теории принятия решений: расширенное и узкое. В расширенном определении принятие решений отождествляется со всем процессом управления. В узком определении принятие решений понимается как выбор наилучшего из множества альтернативных вариантов. В теорию принятия решений включают также их исполнение, контроль и анализ результатов действий, последовавших за принятым решением. Таким образом, решениеможет рассматриваться как организационный акт, как один из основных этапов процесса управления, как интеллектуальная задача, как процесс легализации управляющего воздействия на управляемую подсистему. Предметом теории принятия решений являются количественные и качественные методы принятия решений. Система количественных методов сформулирована в виде специально возникших дисциплин, таких, как исследование операций, системный анализ, управление техническими системами. Центральное место в них заняло использование научного метода, включающего наблюдение, формулирование гипотезы и верификацию, системную ориентацию и использование принципа моделирования. Широко использовались физические, аналоговые, имитационные и математические модели. Наиболее известны модели теории игр, модели теории очередей или оптимального обслуживания, управления запасами, линейного программирования, экономического анализа и др. Качественные методы – это, прежде всего методы экспертного оценивания, многокритериального анализа, содержательного анализа ситуаций. 2. Сущность и содержание управленческого решения Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он, в конечном счете, представлен в виде двух элементов управления: разработки и принятия управленческих решений. Управленческое решение чаще всего понимают как развернутый во времени логико-мыслительный, эмоционально-психологический и организационно-правовой акт выбора альтернативы, выполняемый руководителем (лицом, принимающим решение) в пределах своих полномочий единолично или с привлечением других лиц. Глобальной целью разработки и принятия любого УР является обеспечение реализуемого и наиболее эффективного варианта движения к поставленным перед организацией целям. Категория управленческое решение имеет многоаспектное содержание. Наука выделяет три аспекта категории «управленческое решение»: — управленческое решение – это вид деятельности в управляющей системе, то есть это вид работы в аппарате управления; — управленческое решение – это вариант воздействия управляющей системы на управляемую. В этом смысле управленческое решение есть описание предполагаемых действий управляющей системы; — управленческое решение – это организационно-практическая деятельность руководителя в управляемой системе. Важнейшие требования к управленческому решению: — реализуемость; — эффективность, иногда - оптимальность. Основные признаки управленческого решения: — наличие альтернатив; — существование цели (иногда формализованной в виде критерия); — волевой акт. Управленческие решения имеют ряд специфических особенностей, как правило: — их разработка и, тем более, реализация требуют привлечения большого объема финансовых и материальных ресурсов; — они оказывают важное воздействие на большие коллективы людей, срок их последействия достаточно высок; — каждое из них в значительной мере определяет последующие решения; — ответственность за принимаемые решения очень высока. В качестве основных проблем при разработке управленческих решений можно назвать следующие: — сроки; — быстрая смена условий и возникающих проблем и задач; — недостаток квалификации лица, принимающего решение, вызванный, с одной стороны, динамичностью ситуации, с другой стороны, карьерный рост менеджера часто опережает рост его квалификации; — нехватка информации, ее дороговизна и низкое качество; — ненадежность имеющихся методов, их несоответствие возникающим задачам, недостаточный уровень детализации, формализации и возможности адаптации к конкретной ситуации; — необходимость сочетания интересов различных групп в рамках одного решения и разногласия между лицами, принимающими решения. Таким образом, управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществляемый руководителем (ЛПР) в пределах своих полномочий, с учетом ресурсов и поставленных целей. Управленческое решение отличается от частного выбора по следующими характеристиками: — Цели. Субъект управления принимает решения исходя не из своих собственных потребностей (хотя их влияние и играет определённую роль), а в целях решения проблем конкретной организации. — Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей может серьёзно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов. — Разделение труда. В частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений. — Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки 3. Классификация управленческих решений Классификация управленческих решений строится по самым разным основаниям. В зависимости от целей, методов разработки рассматривают следующие классификационные признаки управленческого решения: По масштабам объекта: — глобальные, охватывающие все звенья управляемой системы; — локальные, адресованные определённому звену или подразделению. По характеру целей: — стратегические, определяющие генеральные задачи; — тактические, в которых разрабатываются более частные задачи, направленные на осуществление ранее выработанной стратегии; — оперативные, направленные на осуществление первоочередных задач. По периоду осуществления: — перспективные (долгосрочные), рассчитанные на длительный период времени; — текущие (среднесрочные), являющиеся частью, детализацией и уточнением перспективных; — регулировочные (краткосрочные), направленные на обеспечение выполнения текущих и перспективных решений. В зависимости от круга проблем, которые рассматриваются в решении: — комплексные, связанные с изменением многих сторон деятельности управляемого объекта; — частные (тематические), относящиеся к одной из сторон деятельности управляемого объекта. По методам обоснования (с определённой степенью условности): — формализованные, при обосновании которых широко применяются математические методы; — неформализованные, которые обосновываются главным образом эвристическими методами. По условиям, в которых они принимаются: — в условиях определённости (детерминированные); — в условиях неопределённости, риска (вероятностные). По способу воздействия на управляемый объект: — прямые, директивные, которые доводятся до исполнителя в виде приказа, распоряжения, обязательного для выполнения; — косвенного воздействия, разработка и реализация которых осуществляются на основе использования средств стимулирования повышения эффективности производства. По степени повторяемости проблемы: — традиционные; — нетипичные. По количеству критериев выбора: — однокритериальные; — многокритериальные. По форме принятия решения: — единоличные; — коллегиальные. Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность. Интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Человек просто делает выбор. Решения, основанные на суждениях – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в аналогичных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются: — применение к системе менеджмента научных подходов и принципов; — применение к системе менеджмента методов моделирования; — автоматизация управления; — мотивация качественного решения и др. Лекция 2 Процесс разработки рационального управленческого решения План лекции
В процесс разработки и принятия решения непременно присутствуют: проблемы, цели, альтернативы и собственно сами решения. Проблема означает преграду, трудность, задачу. Как научное понятие проблема – это объективно возникающий в ходе развития познания вопрос, решение которого представляет существенный научный или практический интерес, это противоречивая ситуация, выступающая в виде противоположных позиций в объяснении чего-либо. В российской литературе проблема рассматривается как состояние фактических характеристик объекта или процесса, не соответствующее стандартному (нормальному). В зарубежной же литературе под проблемой в управлении подразумевается одна из двух возможных ситуаций. Отдельно следует сказать еще об одной форме управленческой проблемы, это видение менеджером ситуации, которую можно было бы разрешить на основе принципа внутрифирменного предпринимательства. Проблема и способ ее разрешения - этим сочетанием терминов можно определить целостный характер управленческой деятельности, если абстрагироваться от других, менее важных функций менеджера. Способ разрешения проблемы - это принимаемое менеджером решение в отношении проблемы, совершение каких-то действий в соответствии с принятым решением и взятие ответственности за такие действия. Следует отметить, что единого мнения относительно определения понятия «проблема» в науке нет, однако следует отметить ряд общих свойств проблемы: — обязательное разрешение проблемы; — неповторимость ситуации выбора; — наличие трудностей при рассмотрении альтернатив решения проблемы; — неопределенность последствий принятия решения; — необходимость учета множества факторов; — присутствие человеческого фактора, а следовательно, субъективных аргументаций по поводу выбора решений; Внутреннюю структуру проблемы составляют такие явления, как предмет (в чем суть), субъект (ее социальный элемент), объект (где возникла проблема), связи (отношения между элементами), цель (для чего необходимо решать проблему). У проблемы есть имя и формулировка. Исходя из этого, управленческие проблемы подразделяются по следующим классификационным признакам: — по степени важности для организации, предприятия; — по масштабам последствия в случае принятия или непринятия решения; — по степени риска и срочности действий менеджера; — по возможности структуризации и формализации управленческой проблемы; — по важности решения проблемы. Проблемы подразделяются на: — стратегические и тактические; — долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные; — перспективные и текущие; — на уровнях высшего, среднего и низового звеньев управления. Для принятия управленческого решения необходимо грамотно провести анализ проблемы. К анализу можно предъявить следующие требования: — изучение проблемы в целом и по частям; — обсуждение проблемы со всеми участниками, реализующими управленческое решение; — определение границ анализа; — не разбивать сложную проблему на сумму простых; — не смешивать проблему и ее симптомы; — при анализе учитывать опыт как лиц, принимающих решения, так и лиц, исполняющих данное управленческое решение. В практике управленческой деятельности часто смешивают понятия проблемы с понятием явления. Однако между этими двумя понятиями (проблемы и явления) существует определенное различие. Само по себе явление может и не быть проблемой в смысле своего влияния на состояние управляемой системы. Но оно может создавать те или иные проблемы для некоторых элементов или для всей системы в целом. Проблема вторична по отношению к явлению, ее порождающему, поэтому анализ управленческих проблем необходимо начинать с анализа явлений, определяющих ситуацию, существующую в рассматриваемой реальной системе. Анализ проблемы завершается определением цели (целей) ее решения. Осознание проблемы состоит в установлении факта ее существования по результатам контроля деятельности или исследования рыночных возможностей. Проблема, достигшая определенной остроты, трансформируется в мотив для деятельности организации и для ее менеджеров. Только при наличии проблемы возникает потребность принятия управленческого решения. При продумывании проблемы полезно поставить ряд контрольных вопросов: — возможно ли уменьшить объем проблемы, упростить ее; — что напоминает ситуация (какие ассоциации вызывает); — имеются ли аналоги в практике хозяйствования; — были ли прецеденты в деятельности предприятия; — возможно ли изменение срока, качества; — что можно заменить, сжать, уплотнить; — чем рискуете, в чем состоит риск; — чем располагаете; — каковы возможные варианты решения проблем? При выборе метода решения проблемы следует предварительно ответить на вопросы: — требует ли проблема комплексного решения; — это проблема или возможность; — как классифицировать проблему; — это реально существующая или надуманная проблема; — это финансовая или она связана с отношениями между людьми; — что произойдет если не предпринимать никакого решения; — эта проблема уникальна; — существует ли последовательность решения данной проблемы? 2. Этапы процесса принятия рационального управленческого решения Классический подход к принятию рационального управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий: 1.Определение проблемы. У истоков любого рационального решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, изучении положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения. Таким образом, процесс определения проблемы состоит в ее обнаружении и оценке. Обнаружение проблемы - осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов. 2. Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной возникновения проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые менеджер не может изменить. Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных решений, поэтому необходимо определить их источник и суть, наметить возможные альтернативы, т.е. нужно выделить все возможные действия, устраняющие причины появления этой проблемы. 3. Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями. Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. На этом этапе менеджер вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: прошлый опыт; проведение эксперимента; исследование и анализ. 4. Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры по конкретизации решения и доведению его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано). Организация выполнения решения как этап предусматривает координацию усилий многих людей. 5. Контроль за исполнением решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами. Рассмотрим основные этапы процесса принятия рациональных управленческих решений. Получение информации о ситуации. Для адекватного представления ситуации используются не только количественные данные, но и качественные. Это обеспечивается с помощью широко используемых в процессе принятия решений экспертных технологий. Получаемая информация о ситуации должна быть достоверной и достаточно полной, иначе принятые решения могут быть ошибочны и неэффективны. Определение целей. Четкое определение целей является неотъемлемой составляющей процесса управления. Большое значение имеет определение приоритетных целей, поскольку опыт показывает, что при реальном управлении приходится осуществлять выбор. Разработка оценочной системы. Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации нередко оказывается целесообразным формирование индексов, или индикаторов, характеризующих состояние ситуации в зависимости от изменения значений факторов, определяющих ее развитие. Индексы могут специально формироваться в соответствии с целями анализа ситуации. Анализ ситуации. Имея необходимую информацию о ситуации и зная цели, к достижению которых стремиться организация, можно приступать к анализу ситуации. Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития. Диагностика ситуации. При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. Разработка прогноза развития ситуации. Не прогнозируя ход развития событий, невозможно управлять. Актуально применение методов экспертного прогнозирования в большей степени ориентирующихся на работу как с количественными, так и с качественными экспертными оценками. Генерирование альтернативных вариантов решений. Необходимо в полной мере использовать информацию о ситуации принятия решений, результаты анализа и оценки ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных альтернативных вариантах возможного развития событий. Отбор основных вариантов управленческих воздействий. Предварительный анализ альтернативных вариантов, выраженных в виде идей, концепций, последовательности действий с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов. Разработка сценариев развития ситуации. Основная задача разработки сценариев – дать лицу, принимающему решение (ЛПР) ключ к пониманию ситуации и наиболее вероятного ее развития. Одной из основных задач является определение факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития, а также определение альтернативных вариантов динамики их изменения. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий. Экспертизы по сравнительной оценке альтернативных вариантов должны, с одной стороны, дать оценку реализуемости рассматриваемых воздействий и достижения с их помощью поставленных целей, а с другой – позволить проранжировать их с использованием сформированной оценочной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами ресурсов и наиболее вероятными сценариями развития ситуации. Коллективная экспертная оценка. Обеспечение большей обоснованности и, как правило, большей эффективности принимаемых решений. Большое значение придается проблемам организации коллективной экспертизы, с тем, чтобы обеспечить в зависимости от конкретных условий ее проведения анонимность экспертных заключений, обратную связь. Здесь могут использоваться специально разработанные оценочные системы, особенно в случаях многокритериального оценивания, либо разработка оценочной системы может предусматриваться в процессе проводимой экспертизы. Принятие решения лицом, принимающим решение. Наряду с результатами экспертизы при принятии решения ЛПР учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю. К успеху приводит оптимальное сочетание опыта и знаний высококвалифицированных специалистов – экспертов и искусства ЛПР правильно понять, оценить ситуацию и принять верное решение. Разработка плана действий. Необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и ресурсов, зависит очень многое. Без плана не функционирует ни одна успешная фирма. В то же время следует помнить, что план – это не раз и навсегда заданная догма, ведь мы живем в изменяющемся мире. Если в плане не найдет отражения изменение условий, то успех организации сомнителен. Контроль реализации плана. Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации принятых планов действий. Причиной необходимости корректировки плана может стать изменившийся прогноз развития ситуации. Изменения условий реализации плана должны быть проанализированы с целью определения наиболее вероятных изменений. Результатом такого анализа должна стать адекватная корректировка плана управляющих воздействий, обеспечивающая наименьшее отклонение от поставленных целей. Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий. Реализованный план управленческих воздействий или его фрагмент, представляющий интерес, должны быть подвергнуты тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации. Анализ результатов управленческих воздействий помимо «науки на будущее» может послужить основанием для новой оценки возможностей организации, причем необязательно в сторону их уменьшения. Если результаты анализа заставляют серьезно задуматься о возможном развитии ситуации и возникают сомнения в правильности поставленных целей, то возможно переосмысление и изменение стратегии организации. Содержание основных фаз принятия и реализации рационального управленческого решения
3. Методы оптимизации решений Оптимизация решения – это процесс перебора множества факторов, влияющих на результат. Оптимальное решение – это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение. Поскольку процесс оптимизации дорогостоящий, то её целесообразно применять при решении стратегических и тактических задач. Оперативные задачи должны решаться с применением, как правило, простых, эвристических методов. Методы оптимизации: — анализ; — прогнозирование; — моделирование. Модель - это представление объекта системы или идеи в некоторой форме отличной от самой целостности. Она является упрощенным изображением конкретной жизненной (управленческой) ситуации. Другими словами, в моделях определенным образом отображаются реальные события, обстоятельства и т.д. Существует ряд причин обусловливающих использование модели вместо попыток прямого воздействия с реальным миром: — сложностьреального мира (реальный мир организации исключительно сложен и фактическое число перемены, относящихся к конкретной проблеме, значительно превосходит возможности любого человека и постичь его можно упростив реальный мир с помощью моделирования); — экспериментирование (встречается множество управленческих ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально проверить альтернативные варианты решения проблемы. Определенные эксперименты в условиях реального мира могут и должны быть выполнены); — ориентация управления на будущее (невозможно наблюдать явление, которое еще не существует и может быть никогда не состоится, как и проводить прямые эксперименты. Однако многие руководители стремятся рассматривать только реальные и осязаемые, и это, в конечном счете, должно выразиться в их повороте к чему-то видимому. Моделирование – единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать). Лекция 3 Стратегические решения План лекции
1. Стратегическое управление, основные принципы стратегического управления Существует множество моделей процесса стратегического управления, которые в той или иной мере детализируют последовательность шагов этого процесса, однако три ключевых этапа являются общими для всех моделей: — стратегический анализ; — стратегический выбор; — реализация стратегии. Этап стратегического анализа интерпретирует стратегическое положение организации с помощью, во-первых, определение изменений, которые возникали в экономическом окружении организации, и выявления их воздействия на организацию и ее деятельность; во-вторых, определения преимуществ и ресурсов организации в зависимости от этих изменений. Основная цель стратегического анализа – оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор. Одним из результатов стратегического анализа является определение общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей определяются задачи. Можно выделить следующие три компонента стратегического анализа. Первый компонент стратегического анализа определяет цель, основные задачи, ожидания и силовые (властные) отношения внутри организации. Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются. Цель определяет смысл существования организации и характер ее деятельности. Основные задачи устанавливают, что организация намерена выполнить в среднесрочном и долговременном плане для достижения цели. Вторым компонентом стратегического анализа является исследование внешней обстановки или характеристик внешней среды, в которой действует организация. Организация существует на фоне сложной внешней обстановки, которая включает множество элементов (политические, технологические, социальные и экономические). Внешняя обстановка претерпевает значительные изменения, что ставит перед организацией важнейшие стратегические вопросы. Необходимо провести различие между двумя взаимосвязанными средами: микро- и макросредой организации. Микросреда – это непосредственная или отраслевая среда, то есть та обстановка, в которой непосредственно действует организация. Ей соответствует понятие «ближнее окружение» организации. Оно включает оценку конкурентной структуры отрасли, в которой действует организация, а также ключевых параметров развития отрасли. Микросреда является специфической для данной организации, каждая организация обладает своей собственной микросредой, представляющей уникальное сочетание действующих факторов. Третий компонент стратегического анализа определяет комплектность (качество) и качество ресурсов, имеющихся в распоряжении организации по функциональным направлениям ее деятельности (например, производство, сбыт, исследования и разработки, кадры, финансы и т. п.). Простым методом исследования внутренних ресурсов является учет ключевых преимуществ и недостатков организации. Более сложный путь – это использование концепции “цепочки образования стоимости”. Цель анализа состоит в том, чтобы разработать общую картину внутренних воздействий и ограничений на стратегический выбор. Внутренний анализ сосредотачивается на двух областях: выявление сильных и слабых сторон организации, определение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования. Второй ключевой этап стратегического процесса управления – стратегический выбор, в котором можно выделить три компонента: выработка вариантов стратегии, оценка вариантов стратегии. Стратегический выбор включает выработку серии стратегических альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз. Каждая стратегическая альтернатива может представлять возможные направления действий. На этом этапе фигурирует основной вопрос: какие направления стратегического развития кажутся наиболее приемлемыми? При разработке стратегий важно учесть наибольшее возможное количество вариантов, так как существует тенденция учитывать только наиболее очевидно приемлемые варианты и уже на ранних этапах выдвижения альтернатив отбрасывать отсталые. В процессе стратегического анализа должны быть оценены различные варианты стратегии. Для того чтобы выбрать тот или иной вариант, разработчики стратегии сравнивают их между собой, учитывая, в какой мере каждый из них способен обеспечить достижение целей организации. Оптимальный вариант стратегии должен обеспечить наилучшее соотношение между сильными и слабыми сторонами организации, возможностями и угрозами внешней среды. Наиболее значимыми критериями для такой оценки являются следующие два: подходит ли стратегия для того, чтобы строиться на преимуществах организации и преодолевать ее недостатки, использовать возможности и при этом сводить до минимума угрозы; приемлема ли стратегия для участников компании? Выбор стратегии представляет собой отбор тех вариантов, которые соответствуют критериям и которым собирается следовать руководство. Он может представлять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив. Важно, что обычно не бывает жестко определенного плана последовательности действий по выбору из альтернативных вариантов стратегии. Стратегические линии поведения и планы предполагают работу в таких областях, как исследования и разработки, потребности в капитале и вопросы трудовых ресурсов. Наиболее характерными, сопутствующими стратегическому выбору, являются следующие планы: — потребностей в трудовых ресурсах; — потребностей в капитале; — потребностей в исследованиях и разработках; Третьим, заключительным и самым продолжительным этапом стратегического процесса является реализация стратегии. Особо значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются следующие: Разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах, разработка организационной структуры, выбор системы управления организацией, политика организации, Стратегический план разрабатывается для идеальной ситуации, однако реальность может в большей или меньшей степени отличаться от нее. Поэтому важным элементом любого стратегического плана является разработка варианта действий при ситуации, когда такие отличия станут слишком велики. Такой вариант применяется в случае необходимости реагировать на важные изменения в организационном окружении, которые реально могут возникнуть. Реализация стратегии включает выбор организационного объединения и систем контроля, она требует совместных действий и координацию между различными подразделениями. Организация должна решить, как лучше анализировать показатели подразделений и управлять их действиями. На этапе реализации стратегии возникает множество проблем и для этого существуют объективные причины: здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, столкновение с реальностью, которая богаче, вариабельнее любых планов. Стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. Важным условием при этом является выбор соответствующих критериев, которые определяют, насколько удачно выбрана стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, ее осуществимость, т. е. степень трудности и объем усилий для того, чтобы данная стратегия была применена на практике, а также ее приемлемость, т. е. определение того, в какой мере результаты применения конкретного стратегического варианта направлены на выполнение миссии организации и достижение ее целей. 2.Технология выработки стратегических решений Принятие решений в организации характеризуется как процесс определения и решения проблем. В большинстве источников выделяется две ключевые стадии в процессе принятия решений в организации: определение проблемы, решение проблемы. На первом этапе отслеживается информация об условиях внешней обстановки и самой организации с целью определить уровни эффективности и выявить причину недостатков. На втором этапе рассматриваются альтернативные варианты действий, затем выбирается и внедряется один вариант. Стратегические решения, принимаемые в организации – это решения, определяющие долговременную перспективу ее развития. Основные принципы стратегического управления — принцип научно-аналитического предвидения и разработки стратегии; — принцип учета и согласования внешних и внутренних факторов развития орга-низации; — принцип соответствия стратегии и тактики управления организацией; — принцип приоритетности человеческого фактора; — принцип определенности стратегии и организации стратегического контроля; — принцип соответствия стратегии организации имеющимся ресурсам; — принцип соответствия стратегии организации имеющимся технология Чтобы лучше определить интересы, которые привели к созданию организации, общие интересы партнеров, лежащие в основе выработки стратегии организации, целесообразно заполнить приводимый ниже специально разработанный формуляр (табл. 1). |