Управленческие решения (В.И. Хавроничев). Разработка решений является функциональной обязанностью руководителей, регламентированной набором прав и ответственности
 Скачать 0.94 Mb.
|
3. Понятие прогнозирования и его задачиПод прогнозом понимается научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях и сроках его существования. Прогнозирование – одна из основных составляющих управленческого процесса. Прогнозирование управленческих решений наиболее тесно связано с планированием. План и прогноз представляют собой взаимодополняющие друг друга стадии планирования при определяющей роли плана как ведущего звена управления. Прогноз в системе управления является предплановой разработкой многовариантных моделей развития объекта управления. Сроки, объемы работ, числовые характеристики объекта и другие показатели в прогнозе носят вероятностный характер и обязательно предусматривают возможность внесения корректировок. В отличие от прогноза план содержит однозначно определенные сроки осуществления события и характеристики планируемого объекта. Целью прогнозирования управленческих решений является получение научно обоснованных вариантов тенденций развития показателей качества, элементов затрат и других показателей, используемых при разработке перспективных планов и проведении научно-исследовательских (НИР) и опытно-конструкторских работ (ОКР), а также развитии всей системы менеджмента. К основным задачам прогнозирования относятся: — разработка прогноза рыночной потребности в каждом конкретном виде потребительной стоимости в соответствии с результатами маркетинговых исследований; — выявление основных экономических, социальных и научно-технических тенденций; — выбор показателей, оказывающих существенное влияние на величину полезного эффекта прогнозируемой продукции; — выбор метода прогнозирования и периода упреждения прогноза; — прогнозирование показателей качества новой продукции во времени с учетом влияющих на них факторов; — прогноз организационно-технического уровня производства по стадиям жизненного цикла продукции; — оптимизация прогнозных показателей качества по критерию максимального полезного эффекта при минимальных совокупных затратах за жизненный цикл продукции; — обоснование экономической целесообразности разработки новой или повышения качества и эффективности выпускаемой продукции исходя из наличных ресурсов и приоритетов. Объектом любого прогноза могут выступать экономические, социальные, технические, организационные и иные процессы, происходящие как в самой организации, так и в её окружении. Таким образом, под прогнозированием подразумевается научный способ выявления состояния и вероятных путей развития организации. Прогнозы разрабатываются в виде качественных характеристик, а в элементарных случаях в виде утверждений о возможности или невозможности возникновения какого-либо события. Эти характеристики должны включать в себя количественные, точечные или интервальные показатели и степень вероятности их достижения; прогноз – это результат процесса прогнозирования, выраженный в словесной, математической, графической или другой форме суждения о возможном состоянии фирмы и её среды в будущий период времени. 4. Виды прогнозов, классификация прогнозов Виды прогнозов можно классифицировать по нескольким признакам. Во-первых, прогнозы разделяют в зависимости от их временного охвата. Различная длительность прогнозов определяется существованием различных горизонтов планирования: от краткосрочного до долгосрочного. Существуют прогнозы на очень короткий период времени – сроком до месяца. К таким прогнозам относятся месячные и недельные прогнозы. Краткосрочные прогнозы обычно применяются при составлении годичных планов. Средние и долгосрочные прогнозы иначе называют перспективными. Во-вторых, прогнозы делятся по типам прогнозирования, на поисковые, нормативные и основанные на творческом видении. В-третьих, в связи с возможностью воздействия организации на своё будущее прогнозы делятся на пассивные и активные. Пассивный прогноз исходит из того, что организация в силу ряда причин (отсутствие необходимых средств, наличие благоприятных тенденций развития и т.д.) не намерена воздействовать на свою среду, и предполагает возможность самостоятельного, не зависимого от действий организации развития внешних процессов. Активный прогноз – предусматривает возможность активных действий организации по проектированию собственного будущего, её реальное воздействие на внешнюю среду. В-четвертых, прогнозы делятся на вариантные и инвариантные в зависимости от степени вероятности будущих событий. Если вероятность прогнозируемых событий велика, или, другими словами, организация рассчитывает на высокую степень определенности будущей среды, то прогноз включает в себя только один вариант развития, то есть является инвариантным. Обычно инвариантный прогноз основывается на экстраполятивном подходе, простом продолжении сложившейся тенденции. Вариантный прогноз основан на предположении о значительной неопределенности будущей среды и, следовательно, наличии нескольких вероятных вариантов развития. Таким образом, в рамках вариантного прогноза описывается несколько вероятных состояний организации в будущий период времени. Каждый из вариантов развития учитывает специфическое состояние будущей среды организации и, исходя из этого, определяет основные параметры данного бизнеса. Такого рода вариант будущего состояния фирмы называют сценарием. В-пятых, прогнозы подразделяются по способу представления результатов на точечные и интервальные. Точечный прогноз предполагает, что данный вариант включает единственное значение прогнозируемого показателя. Интервальный прогноз – это такое предсказание будущего, в котором предлагается некоторый интервал, диапазон значений прогнозируемого показателя. 5. Классификация основных методов прогнозирования Метод прогнозирования – способ исследования объекта прогнозирования, направленный на разработку прогноза. По оценкам ученых, насчитывается свыше 150 различных методов прогнозирования; на практике же в качестве основных используется лишь 15-20. Практическое применение того или иного метода прогнозирования определяется такими факторами, как объект прогноза, его точность, наличие исходной информации, квалификация прогнозиста и др. В рамках технологического прогнозирования решаются такие задачи, как разработка прогнозов в области экономической, коммерческой деятельности, социальной и политической. Технологическое прогнозирование подразделяется на изыскательское (иногда его еще называют поисковым) и нормативное. В основе изыскательского прогнозирования положена ориентация на представляющиеся возможности, установление тенденций развития ситуаций на основании имеющейся при разработке прогноза информации. Перемещение в пространстве технологий от технологий более низкого уровня к технологиям более высокого уровня относится к изыскательскому прогнозированию. Нормативное прогнозирование ориентировано на миссию организации, на те потребности и цели, к достижению которых она стремится. Нормативному прогнозированию соответствует перемещение в пространстве технологий от технологий более высоких уровней к технологиям более низкого уровня, то есть от потребностей и целей к средствам их реализации. Одной из главных проблем точности и эффективности прогнозов является максимально полезное сочетание методов изыскательского и нормативного прогнозирования. Так, для изыскательского прогнозирования, характерно использование таких методов, как экстраполяция, моделирование, метод исторической аналогии, написание сценариев и другие методы, базирующихся на анализе точных эмпирических данных. При использовании методов изыскательского прогнозирования предпочтение отдается количественной информации, хотя использование качественной (неколичественной) информации в изыскательском прогнозировании также возможно. Основными методами, использующимися при нормативном прогнозировании, являются, в первую очередь, методы ПАТТЕРН, Делфи, Глушкова, Поспелова и др. Существует и другая классификация методов прогнозирования: — Нормативный метод применяется при наличии качественной нормативной базы по всем стадиям жизненного цикла каждого объекта в составе автоматизированных систем управления. Нормативная база должна включать как показатели объекта, так и показатели организационно-технического уровня производства у изготовителя, потребителя и ремонтной организации. Он используется для прогнозирования эффективности, сроков замены оборудования, возможностей насыщения рынков сбыта для объектов массового производства. Срок упреждения до 10-15 лет; — Экспериментальный – при наличии (создании) экспериментальной или опытной базы, необходимых материально-технических, трудовых и финансовых ресурсов для проведения экспериментальных работ. Его используют для прогнозирования эффективности и сроков замены проектируемого оборудования, сроков выпуска продукции, возможности и сроков насыщения проектируемой продукцией рынков сбыта, нетрадиционных объектов массового производства, не имеющих аналогов на стaдии завершения рабочего проектирования. Срок упреждения до 10-15 лет. Он отличается высокой стоимостью экспериментальных работ, но в то же время достаточной точностью прогнозов; — Параметрический применяется при наличии качественной нормативной базы по всем стадиям жизненного цикла каждого объекта продукции серийного производства. Применяется для составления среднесрочных прогнозов полезного эффекта, возможного изменения рынков сбыта анализируемой продукции серийного производства. Срок прогнозирования до 10 лет; — Метод экстраполяции позволяет количественно определить важнейшие параметры поведения объекта не менее чем за 5 лет. Применяется для прогнозирования отдельных видов ресурсов в целом по предприятию (объединению), а также полезного эффекта от продукции мелкосерийного производства. Срок прогнозирования до 5 лет; — Условием применения индексного метода служит наличие соответствующих норм (удельных показателей) полезного эффекта, элементов затрат за базисный период и плановых заданий по их изменению в прогнозируемый период. Позволяет осуществить прогнозирование полезного эффекта, мощностей оборудования каждого вида, виды укрупненных затрат ресурсов в целом по предприятию. Срок прогнозирования до 5 лет; — При экспертном методе создаются экспертные группы из высококвалифицированных специалистов в данной области численностью не менее 9 чел, в функцию которых входит проведение прогнозирования возможных рынков сбыта по данному виду полезного эффекта, сроков обновления выпускаемой продукции, по прочим вопросам маркетинга и технического уровня продукции. Срок прогнозирования не ограничен; — Для осуществления метода оценки технических стратегий необходимо разработать матрицу генеральной определительной таблицы или универсального идентификатора и создать экспертную группу из высококвалифицированных специалистов. Его используют для формирования требований к разрабатываемому изделию в виде набора целей и определения средств, способов и путей, необходимых для достижения поставленных целей; — Функциональный метод применяют, когда ощущается потребность определения широкого спектра альтернатив развития изучаемого объекта учетом возможностей использования новых принципов действия. Его используют при проведении прогнозирования возможности появления на данном рынке сбыта новых материальных носителей данного вида полезного эффекта. Срок прогнозирования не ограничен; — Комбинированный применяют для всех видов прогнозирования полезного эффекта. Срок прогнозирования не ограничен. Лекция 10 Принятие управленческих решений в условиях определенности План лекции
1. Постановка задачи обоснования решений в условиях определенности, основные этапы разработки решений в условиях определенности. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью. Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные. Детерминированные решения принимаются в условиях определённости, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и вероятность его наступления близка к единице. Анализ управленческих решений в условиях определенности это самый простой случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов. Рассмотрим две возможные ситуации: а) Имеется два возможных варианта. В данном случае аналитик должен выбрать (или рекомендовать к выбору) один из двух возможных вариантов. Последовательность действий здесь следующая: определяется критерий, по которому будет осуществляться выбор; методом “ прямого счета ” исчисляются значения критерия для сравниваемых вариантов; вариант с лучшим значением критерия рекомендуется к выбору. Возможны различные методы решения этой задачи. Как правило, они подразделяются на две группы: методы, основанные на дисконтированных оценках; методы, основанные на учетных оценках. В основу первой группы методов положена идея, что денежные доходы, поступающие на предприятие в различные моменты времени, не должны суммироваться непосредственно; можно суммировать лишь элементы приведенного потока. Используя данный подход, можно приводить в сопоставимый вид оценку будущих доходов, ожидаемых к поступлению в течение ряда лет. В этом случае коэффициент дисконтирования численно равен процентной ставке, устанавливаемой инвестором, т.е. тому относительному размеру дохода, который инвестор хочет или может получить на инвестируемый им капитал. Итак последовательность действий лица принимающего решение такова ( расчеты выполняются для каждого альтернативного варианта ) : — рассчитывается величина требуемых инвестиций (экспертная оценка) , IC; — оценивается прибыль (денежные поступления) по годам Fi ; — устанавливается значение коэффициента дисконтирования , r ; — определяются элементы приведенного потока , Pi ; — рассчитывается чистый приведенный эффект ( NPV ) по формуле: NPV=  Pi –IC;— сравниваются значения NPV; — предпочтение отдается тому варианту, который имеет больший NPV (отрица-тельное значение NPV свидетельствует об экономической нецелесообразности данного варианта). Вторая группа методов продолжает использование в расчетах прогнозных значений F. Один из самых простых методов этой группы - расчет срока окупаемости инвестиции. Последовательность действий аналитика в этом случае такова: — рассчитывается величина требуемых инвестиций, IC; — оценивается прибыль (денежные поступления) по годам, Fi ; — выбирается тот вариант, кумулятивная прибыль по которому за меньшее число лет окупит сделанные инвестиции. б) Число альтернативных вариантов больше двух. Процедурная сторона анализа существенно усложняется из-за множественности вариантов, техника «прямого счета» в этом случае практически не применима. Наиболее удобный вычислительный аппарат - методы оптимального программирования (в данном случае этот термин означает «планирование»). В качестве примера принятия управленческого решения в условиях определенности можно рассматривать транспортную задачу. Лекция 11 Принятие управленческих решений в условиях неопределенности План лекции
1. Источники и виды неопределенности Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему. Вторая возможность – действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений в условиях неопределенности. Выделяют два класса источников информационной неопределенности: ее избыток и дефицит. Дефицит информации может порождаться ее недостоверностью, противоречивостью, искажением, невозможностью четкой интерпретации. Внешняя среда — главный источник неопределенности функционирования предприятия в условиях рынка. Неопределенность есть черта организационного поведения, с которой организации должны жить. В случае деловой фирмы имеет место неопределенность по отношению к рынку, поставкам, действиям акционеров, поведению конкурентов, мероприятиям правительственных агентств. Считается, что частичное (либо полное) отсутствие или избыток информации в задачах принятия решений могут порождать следующие типы неопределенности: — неопределенность состояний внешней среды; — неопределенность целей; — неопределенность действий. 2. Методы и технологии принятия решений в условиях «природной» неопределенности Принимая решение в условиях неопределенности, следует руководствоваться правилом, которое гласит, что любое решение, разрабатываемое на основе даже поверхностного анализа или прогноза лучше решения, принимаемого спонтанно, наугад. В целях реализации данного правила, менеджеры очень часто прибегают к помощи различных вариантов метода экспертного анализа и прогнозирования. В экспертную группу следует приглашать специалистов соответствующего профиля, обладающих необходимыми знаниями и опытом в сфере принимаемого решения. В качестве таких экспертов могут приглашаться не только специалисты со стороны, извне организации, но и сотрудники самой организации. Проблема принятия решений в условиях неопределенности слабо разработана в теории, однако на практике формализованные алгоритмы анализа применяются достаточно редко. Основная трудность здесь состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов. Основной критерий - максимизация прибыли - здесь не срабатывает, поэтому применяют другие критерии: — максимин (максимизация минимальной прибыли): Максиминное решение – это решение, при котором максимизируется минимально возможный доход. Данный метод в большей степени учитывает отрицательные моменты различных исходов и является более осторожным подходом к принятию решений. — минимакс (минимизация максимальных потерь): Минимаксное решение – это решение, при котором минимизируются максимальные потери. Это наиболее осторожный подход к принятию решений и наиболее учитывающий все возможные риски. Под потерями здесь учитываются не только реальные потери, но и упущенные возможности. — максимакс (максимизация максимальной прибыли): Максимаксное решение – это решение, при котором принимается решение по максимизации максимально возможных доходов. Данный метод очень оптимистичен, то есть не учитывает возможные потери и, следовательно, самый рискованный. Решение есть состояние неопределенности, вызванная необходимостью выбора действий, которые позволят достичь определенного, заранее заданного результата. Эта неопределенность может принимать ряд форм и представлять: — стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив; — бинарное решение («да» или «нет»); — многоальтернативное решение (имеется очень широкий спектр альтернатив); — инновационное (новаторское) решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив. 3. Критерий Лапласа, Вальда, Сэвиджа, Гурвица Существует несколько критериев для выбора оптимальной стратегии при принятии решения в условиях риска и неопределенности. Критерий Лапласа: применяется, если можно предполагать, что все варианты внешних условий одинаково вероятны. Для каждого решения находится средняя оценка по всем вариантам внешних условий (средний выигрыш):  где N – количество состояний внешней среды. Лучшим является решение с максимальной оценкой.  где Z – оптимальная стратегия. Критерий Вальда: (критерий крайнего пессимизма, максиминный критерий): решение выбирается в расчете на наихудшие внешние условия. Вероятности состояний природы неизвестны и нет возможности получить о них какую-либо статистическую информацию. В качестве оценки каждого решения используется минимальный выигрыш, который можно получить при выборе этого решения:  Лучшим является решение с максимальной оценкой. Лучшим является решение с максимальной оценкой. По критерию Вальда выбирают стратегию, которая дает гарантированный выигрыш при наихудшем варианте состояния природы. Критерий Сэвиджа, как и критерий Вальда, - это критерий крайнего пессимизма, но только пессимизм здесь проявляется в том, что минимизируется максимальная потеря в выигрыше. Для оценки решений используется матрица рисков. В качестве оценки используется максимальный риск (максимальный потерянный выигрыш), соответствующий данному решению:  Лучшим является решение с минимальной оценкой.  |