менеджмент 17. Менеджмент - 17. Руководство в организации это существующий компонент эффективного управления. Интересен который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными.
 Скачать 272 Kb.
|
|
СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………..3 ГЛАВА 1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ВЛАСТИ И ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ……………………………………………………………………..5 1.1 Понятие и формы власти………………………………………………………..5 1.2 Делегирование полномочий…………………………………………………...13 ГЛАВА 2. ОЦЕНКА СИСТЕМЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ ООО «СИБТОРГ»………………………………………………………………………...16 2.1 Общая характеристика ООО «СИБТОРГ»……………………………………16 2.2. Эффективность системы делегирования полномочий ООО «СИБТОРГ»...19 ЗАКЛЮЧЕНИЕ …………………………………………………………………….25 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ……..…………………………………………………..27 ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………………………………………………….28 ВВЕДЕНИЕ Руководство в организации - это существующий компонент эффективного управления. Интересен руководитель, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель - влиять так, чтобы подчиненные выполняли работу, порученную организации. К сожалению, эффективные лидеры не всегда являются одновременно эффективными руководителями. Об эффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он влияет на других. Успешная работа требует согласованных действий всех ее участников. Такое единство не может возникнуть случайно: его необходимо организовать, активизировать и поддерживать. Руководитель должен знать силы и средства, с помощью которых это можно сделать. Поэтому тема данной работы является актуальной. Грамотная власть в каждой организации необходима для эффективного осуществления функций планирования, организации, мотивации, контроля. Под эффективной системой управления понимается система, обладающая двумя свойствами: - максимальной эффективностью решений, принимаемых руководителем; - эффективностью выполнения этих решений подчинёнными; Для того чтобы персонал организации качественно выполнял все поручения руководителя, последний должен обладать властью и применять её. Фактор власти является одним из ключевых в функционировании организаций. Процесс управления персоналом включает в себя множество функций и задач. Процесс делегирования полномочий является одним из составляющих этой функции. Для менеджера понимание данной темы важно потому, что позволяет понять, как с помощью делегирования полномочий можно повысить эффективность процесса руководства, повысить уровень приверженности сотрудника к организации и его трудовую мотивацию. Достижение всего вышеуказанного возможно только при правильном и уместном для конкретной организации и сотрудника осуществлении процесса делегирования полномочий. Множество научных работ по менеджменту говорят о необходимости делегирования полномочий. Но, далеко не каждая из них рассматривает этот процесс настолько подробно, чтобы понять, что эта задача в действительности не является простой, и какие ошибки в этом процессе встречаются чаще всего и как их можно избежать. Тем временем практика показывает, что многие руководители сталкиваются с проблемами делегирования. В процессе делегирования задач и полномочий в ООО «Сибторг» довольно часто возникают сложности, связанные с риском, неумением и нежеланием менеджера передавать, а подчиненных принимать полномочия. Причины этого различны: опасение за свое положение, недоверие подчиненным, боязнь риска, неуверенность в себе, отсутствие мотивации, несоответствие задач и полномочий. ГЛАВА 1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ВЛАСТИ И ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ 1.1 Понятие и формы власти Успешная работа требует согласованности действий всех ее участников. Это возможно только при условии единого руководства, подчинения всех работников единой воле. Однако такое единство не может возникнуть случайно: его необходимо организовать, активизировать и поддерживать деятельность отдельного работника и группы. Руководитель должен знать те силы и средства, с помощью которых это можно сделать. Каждый раз, когда руководитель дает указания исполнителю или группе исполнителей, то он предполагает, что его указание полностью отразится в сознании людей, и сразу же последуют желаемые действия. Но в жизни так бывает не всегда. Даже при более или менее полном осознании человеком своих задач и функций может не последовать ожидаемых действий. Для этого нужны определенные усилия руководителя, которые способны повлиять на поведение людей. Об успехах менеджеров судят не потому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других. Побуждать или мотивировать людей можно только воздействуя на них определенным образом или влияя на них. Чтобы влиять, необходимо имеет основу влияния — власть. В управленческой литературе «власть — это возможность влиять на поведение других». Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом. Определение власти как организационного процесса подразумевает, что: • власть — это потенциал, имеющийся у ее пользователя, т.е. она существует не только тогда, когда применяется; • между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость; • тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий. Власть может существовать, но не использоваться. Если сотрудник работает по правилам, то у начальника нет необходимости применять к нему имеющуюся у него власть. «Власть — это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого. Обладание властью — это возможность влияния на удовлетворение потребностей» Власть — это социальный по своей сути термин. Власть имеет один индивид в отношении другого, одна группа — в отношении другой и т.п. Концепция власти строится на взаимодействии людей и групп в организации. Власть используют и начальники, и подчиненные для того, чтобы достичь своих целей или укрепить свое положение. Власть пронизывает всю жизнь организации, поддерживает ее структуру. Без власти нет организации. Успех и неудачи в применении власти или реакция на нее в основном определяются пониманием власти, знанием, как и когда ею пользоваться, а также способностью предвидеть последствия ее использования. Власть никогда не бывает абсолютной и неизменяющейся. Власть — это отношения в динамике, отношения, меняющие и ситуацию, и людей, отношения, меняющиеся во времени. Известно, как меняются рейтинги руководителей, проведенные в разное время. Поэтому понимание отношений власти требует уяснения конкретной ситуации и тех, кто в нее вовлечен. Таким образом, власть является необходимым условием успешной деятельности организации. Власть может принимать разнообразные формы. Френч и Рэйвен, исследователи в области власти и лидерства (руководства), разработали удобную классификацию основ власти. Согласно их классификации, имеется пять основных форм власти. 1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать, таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности. 2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие. 3. Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность. 4. Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. 5. Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его или ее долг — подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют традиционной властью. Законная власть бывает, действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он или она стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми. Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации. Они также являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организации. «Власть посредством принуждения, влияние через страх — так представляют себе власть люди, критикующие ее. Страх, как правило, создает образы насилия: заряженный пистолет, угроза пытки, поднесенный к лицу кулак. Но если бы физическая боль была бы единственным механизмом страха и принуждения, власть, основанная на принуждении, навсегда исчезла бы из организаций после того, как эмансипация отменила кнут Саймона Легри. Жестокость часто служит посредником страха, но никогда не является целью. Когда у человека замирает сердце от страха, это происходит потому, что напрямую угрожают его фундаментальной потребности — выживанию или защищенности». Методика принуждения, как правило, сопутствует власти во всех случаях, когда человеку действительно что-то нужно, и он уверен, что другой способен отобрать это у него. Яркий пример этого «что-то» — своя собственная жизнь или жизнь любимого человека. Но есть множество примеров, имеющих менее экстремальные свойства. Многие люди испытывают острейшее беспокойство по поводу того, что они могут лишиться защищенности, любви или уважения. Поэтому даже в тех ситуациях, где насилие не присутствует, страх является распространенной причиной того, почему люди — сознательно или бессознательно — разрешают на себя влиять. В книге «Брокеры власти» Дэйвид Кипнис говорит: «Отдельные личности осуществляют власть, путем принуждения, опираясь на силу, риторические способности, а также возможность оказать или не оказать эмоциональную поддержку другим людям. Это дает таким личностям средства наносить физические увечья, запугивать, унижать или отказывать в любви другим». Рабочее место дает богатые возможности развивать власть, используя страх и принуждение, потому что множество наших потребностей удовлетворяются именно так. Например, страх потерять работу свойствен, кажется, всем. В определенных обстоятельствах можно так легко и эффективно использовать страх, что некоторые руководители часто прибегают к нему: даже намек на увольнение, лишение каких-либо полномочий или понижение в должности обычно дает немедленные результаты. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление ожиданий подчиненного. Он не сопротивляться этому влиянию, и руководитель добивается от него желаемого поведения. «Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное, то есть оно должно быть адекватно согласию на влияние. Эта воображаемая адекватность является главным преимуществом власти, основанной на вознаграждении». Руководитель должен правильно оценить то, что в глазах подчиненного является вознаграждением, и фактически предложить его ему. Однако на практике у руководителя есть масса ограничений в возможности выдавать вознаграждение. Фирма имеет ограниченное количество ресурсов на поощрение. Поэтому успешный руководитель должен научиться использовать и другие способы влияния. Личность может использовать экспертную власть в организации, когда он или она имеют информацию или идеи, которые, по представлению других, помогут организации или подразделению достигнуть цели или принять более приемлемое решение. Другие часто считают, что им нужны экспертные знания для достижения своих личных целей. Исследования показали, что если группе людей скажут, что один из них является экспертом в определенной области, группа, скорее всего, будет следовать рекомендациям этого человека. Это верно даже тоща, когда у данного лица отсутствует приписываемая ему компетенция. Возрастающая сложность технологии ускорила использование разумной веры как механизма влияния в современных организациях. Сегодня руководители не способны понять многие детали всех операций, имеющих первостепенное значение для дела, которым они занимаются. Например, мало кто из них знает, как ввести в компьютер программу, чтобы иметь информацию, необходимую для планирования и контроля. Поэтому они должны принимать на веру мнение эксперта, что их система данных действительно обеспечивает точной информацией самым эффективным образом. Эффект масштаба аналогичен эффекту технологии. Высшее руководство крупной организации иногда стоит так далеко от фактической деятельности, что во многих случаях они должны доверять, по крайней мере, на короткое время, информации, представляемой руководителями более низкого уровня. Повсеместно наблюдаемая готовность признать влияние технологии и масштаба, и есть главная причина того, что штат специалистов постоянно растет. Разумная вера объясняет, почему специалисты могут оказывать действенное влияние в организации, даже если они не обладают формальными линейными полномочиями. Если когда-то специалист оказался прав, линейный руководитель потом, как правило, будет прислушиваться к его мнению, не возражая ему. Он также будет употреблять власть, которую дают ему линейные полномочия, чтобы передать решения специалистов остальным членам организации. Поступая таким образом, линейный руководитель хочет удовлетворить его или ее собственные потребности. Принимая на веру (разумную) мнение специалистов, линейный руководитель, таким образом, высвобождает время, которое в противном случае ему потребовалось бы для тщательной проверки каждой рекомендации специалистов. Линейный руководитель может использовать это время для другой деятельности и, возможно, также получить удовлетворение более высоких потребностей благодаря вознаграждению за выполнение более сложных задач. Полный отказ принять совет экспертов на веру может означать, что линейный руководитель больше заботится о защищенности, чем об удовлетворении более высоких потребностей. Если специалист окажется не прав, тогда руководитель больше не будет разумно следовать его совету — следовательно, его или ее влияние уменьшится. Кроме того, если харизматический лидер сможет заронить веру в одном - единственном выступлении, то формирование разумной веры потребует длительного времени. Специалисты, например, иногда годами пытаются завоевать авторитет у линейных руководителей, чтобы их мнение принималось теми безоговорочно. Однако это не означает, что разумная вера слабее, чем другие формы влияния. Поскольку руководителю нужна информация и рекомендации подчиненного, власть последнего растет. По меньшей мере, временно у подчиненного может оказаться больше власти, чем в похожей ситуации у руководителя. К формам власти Френча и Рэйвена позже был добавлен шестой источник — информация, а потом и седьмой источник — связи. «Власть информациибазируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Получаемая информация позволяет ее обладателю принимать оптимальные решения и осуществлять тем самым власть. Координация информационных потоков и контроль над коммуникационной сетью делают человека властным». Информация играет важную роль в формировании власти руководителя. Особое значение это приобретает в век всеобщей компьютеризации. Власть информации следует отличать от экспертной власти, которая связана с пониманием или способностью использовать данные. «Власть связей строится на способности индивида воздействовать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми, как в организации, так и вне ее. При этом речь идет не о существовании реальных связей у индивида, а о восприятии реальности этого существования теми, на кого оказывается влияние. Поэтому, только будучи воспринятой, данная связь добавляет человеку влиятельности в отношениях с другими людьми. Нередко желающие приобрести эту власть прибегают к созданию относительно себя легенд или слухов». Все источники власти были разделены на две большие группы. К первой группе были отнесены те источники власти, которые имеют личностную основу, ко второй — организационную основу, которую называют также структурно-ситуационной (см. рис. 1). Основой власти называется то, откуда она происходит, а формой власти — то, через что данная основа используется. Власть   Организационная основа Личностная основа  Принятие решения Вознаграждения Принуждение Власть над ресурсами Власть связей Экспертная власть Власть примера Право на власть Власть информации Потребность во власти   Взаимоотношения между формами власти  Выбор стратегии влияния  Влияние на других Рис. 1 Формы власти в организации 1.2 Делегирование полномочий Для конечной реализации запланированных мероприятий фирмы необходима слаженная работа всего коллектива, каждый член которого имеет конкретные обязанности. Поэтому топ-менеджмент предприятия должен правильно поставить задачи для отделов и сотрудников, наполняющих его: необходимо выявить наиболее оптимальный вариант достижения цели, заключающийся в правильном распределении обязанностей согласно компетенциям персонала. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. в своем труде «Менеджмент» рассматривают понятие «делегирование» и его связь с понятиями «ответственность» и «полномочия». Они описывают делегирование, как «поручение кому-либо ответственности и полномочий для выполнения какой-либо задачи».1 Делегирование включает в себя расширение возможностей подчиненных или сотрудников по отделу посредством эффективного руководства, которое может быть использовано в любом направлении и в любой организации. Также отмечается, что сотрудник не сможет выполнить задачи, делегированные ему, без определенного уровня полномочий, за которые тоже подчиненный несет ответственность. Л.Е. Басовский также считает, что делегирование это средство распределения задач среди сотрудников, выполнить которые нужно, что бы цели организации были достигнуты. В случае, когда руководитель выполняет задачу сам, это может означать, что он не смог предать ее своему подчиненному. Но в большинстве случаев совершить передачу сложно. В связи с тем, что либо время, либо способности руководителя имеют определенные ограничения. Делегирование, по сути, превращает человека в руководителя.2 Делегирование - это процесс передачи руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия. Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.3 В.Х.Гербер пишет, что делегирование полномочий – это процесс передачи руководителем из своей сферы деятельности функций и прав другим управляющим, в основном подчиненным лицам, направленный на улучшение рабочей силы руководителя, оптимизацию рабочего процесса и достижение целей организации. Процесс является средством децентрализации управления и осуществляется при условии готовности сотрудника передавать руководителю информацию и принимать на себя ответственность, которая не снимается с руководителя, осуществившего передачу своих функций.4 Данное определение включает в себя все важные характеристики понятия делегирование полномочий. Большая часть характеристик понятия носит управленческий характер, но есть и такие, которые следует отнести к психологическим: готовность предоставить информацию руководителю, направленность на достижение целей, принятие подчиненным ответственности. Эффективность осуществления делегирования связана с концепциями ответственности и организационных полномочий. А понятие ответственность можно охарактеризовать, как обязательство сотрудника, в соответствии с занимаемой должностью, выполнять поставленные перед ним задачи, а так же отвечать за результат. Ответственность руководителя существенно отличается от ответственности исполнителя: - ответственность руководителя – это ответственность за постановку задач и результат работы подчиненных; - ответственность исполнителя – обязанность работника за выполнение порученных ему задач и ответственность за его результат.5 Важным является ситуация когда руководитель допускает, так называемую «размывку» ответственности в вверенной ему организации. Это происходит когда он делегирует свою ответственность или часть своих полномочий подчиненным и отвечает за их дела. В связи с этим важно понимать, что ответственность не может быть делегирована, а полномочия - могут. Менеджеры высшего звена, в крупных организациях, бывает, что не знают сотрудников более низшего звена, которые как раз и выполняют большинство поставленных перед ними задач. Но не перестают нести ответственность за их работу и за деятельность организации в целом.6 Все выше сказанное говорит о сложности определения точки баланса поставленных задач, полномочий или ответственности. Но данная проблема должна решаться в зависимости поставленных целей, структуры, а так, же в зависимости от конкретной ситуации. Сама сущность делегирования предполагает передачу задач и полномочий от высших уровней руководства к низшим. Однако на практике процесс делегирования всегда двусторонний: он предполагает как передачу, так и принятие полномочий, что требует учитывать не только волю и желание руководителя, но и возможности и согласие подчиненного, поскольку если подчиненным не приняты полномочия от руководителя, то делегирование не происходит. Таким образом, делегирование полномочий – это процесс передачи руководителем из своей сферы деятельности функций и прав подчиненным лицам, направленный на улучшение рабочей силы руководителя, оптимизацию рабочего процесса и достижение целей организации. |