Семинар 5. семинар 5. Семинар 5 Отраслевой анализ М. Портера
 Скачать 0.55 Mb.
|
|
Семинар 5 Отраслевой анализ М. Портера Конкурентная стратегия базируется на сравнении компании с ее окружением. Важно оценивать не только конкурентов в отдельности, но и отрасль или отрасли, в которых конкурирует компания Состояние конкуренции в отрасли зависит от влияния пяти основных конкурентных сил: потенциальные конкуренты, отраслевые конкуренты, власть покупателей, власть поставщиков, угроза товаров заменителей (субститутов). Метод анализа отрасли Майкла Портера «5 конкурентных сил» необходим компаниям в принятии таких решений как: целесообразность вывода нового продукта на рынок; оценка возможных внешних угроз и слабых мест при формировании стратегии будущего развития компании; оценка рисков при запуске стартапа.   Пять конкурентных сил»: потенциальные конкуренты, отраслевые конкуренты, власть покупателей, власть поставщиков, угроза товаров заменителей (субститутов). Потенциальные конкуренты (угроза появления новых конкурентов) Новые конкуренты, входящие в отрасль, могут превосходить в производственных мощностях, отнимать долю рынка. Это может привести к изменению цены в отрасли, или повышению издержек, которые сокращают прибыль. Новые конкуренты могут появится всегда, но не каждая отрасль привлекательна для новичков. Существуют барьеры, которые мешают зайти в отрасль. Барьеры вхождения в отрасль: - Экономия на масштабе. Означает сокращение затрат на производство единицы продукта. Существует множество способов экономии на масштабе (совместное производство, совмещение функций, неразделимые издержки). Если в отрасли большое количество компаний экономят за счет масштаба, то новому конкуренту будет сложно предложить выгодную цену за продукцию, не уменьшив свою прибыль. - Дифференциация продукта. Означает, что действующие в отрасли компании обладают более узнаваем брендом, и лояльностью потребителей. Новому конкуренту необходимо потратить значительные бюджеты, чтобы переключить внимание на свой продукт и бренд. - Потребности в капитале. Означает, что барьер может возникнуть при внушительных инвестициях на рекламу, научные исследования, закупку оборудования и т.д. - Доступ к оптовым и розничным каналам сбыта. Имеющиеся каналы сбыта уже сотрудничают с действующими на рынке компаниями. Новой компании потребуется убедить поставить свой продукт на продажу предложив более интересные условия (стоимость, совместные мероприятия, и т.д.). Чем меньше каналов сбыта, тем труднее обеспечить вход в отрасль. - Государственная политика. Государство может ограничить или даже закрыть вхождение в ту или иную отрасль с помощью таких средств, как требование лицензирования и ограничения на использование источников сырья (например, полезных ископаемых). - Издержки переключения. Примером могут служить разовые затраты покупателя, при переходе от одного поставщика товара к новому конкуренту (например, переподготовка персонала, новое оборудование; затраты, в том числе времени, тестирование нового продукта). При высоких издержках, новыми конкурентами необходимо предложить более выгодные условия за счет снижения собственных издержек. Отраслевые конкуренты (соперничество между существующими компаниями) Конкурентные действия одной компании оказывают влияние на конкурентов. Это не редко провоцирует ответные действия (рекламное соперничество, ценовая конкуренция, выпуск новой продукции, расширение обслуживания потребителей, предоставление гарантий и др). Подобные действия и ответная реакция могут обладать различными последствиями, не всегда благоприятными для фирмы-инициатора и отрасли в целом. Рыночная власть покупателей Например крупные покупатели представляют особенно мощную силу. Они уверенны, что всегда смогут найти альтернативный источник снабжения. За счет прибыльности отрасли они сталкивают продавцов друг с другом, провоцируют снижение цен, требуют от продуктов более высокого качества или предоставления большего количества услуг. Определение основных покупателей для продажи своей продукции - важнейшее стратегическое решение. Покупатели, которые оказывают наименьшее влияние способствуют улучшению стратегического положения компании. Рыночная власть поставщиков Поставщики способны проявить рыночную власть над участниками отрасли угрозой повышения цен или снижения качества поставляемых товаров и услуг. Располагающие властью поставщики могут выкачивать прибыль из отрасли, которая окажется неспособной возместить этот рост цен повышением собственных цен. Угроза товаров-заменителей (субститутов) Субституты способны выполнять ту же функцию, что и продукция данной отрасли, тем самым ограничивая потенциальную прибыльность отрасли. Чем более привлекательна их ценовая характеристика, тем прочны ее позиции. Важно анализировать субституты, пытаться для него возвести барьеры или строить стратегию исходя из неизбежности его присутствия в качестве мощного фактора. Описанные выше 5 сил оказывают на компанию влияние, но по большому, счету эти силы являются внешними, так как большенство компаний не могут на них повлиять. Изучение степени влияния конкретных сил, с учетом сильных и слабых сторон компании, поможет создать конкурентную стратегию развития компании. Задача конкурентной стратегии найти такую позицию в отрасли, которая позволит наилучшим образом защититься от конкурентных сил или минимизировать их негативное воздействие. 2. Система сбалансированных показателей Д. Нортона и Р. Каплана Это сравнительно новая технология. Она разработана на основе выводов исследования, проведенного в начале 1990-х гг. профессором Гарвардской школы бизнеса Робертом Капланом (Dr.R.S. Kaplan) и президентом консалтинговой фирмы «Renaissance Solutions» Дэвидом Нортоном (D.P. Norton). Исследование проводилось с единственной целью: выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса. Сбалансированная система показателей (ССП) - концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения. По сути, ССП - это механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами, способ направить деятельность всей компании (или группы) на их достижение. На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ) (Key Performance Indicator (KPI)). KPI являются измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления. Преимущество ССП состоит в том, организация, внедрившая эту систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления и связывают различные функциональные области, как, например, управление персоналом, финансы, информационные технологии и т. п. Неверно рассматривать ССП односторонне, с позиции какой-либо функциональной области. Такие попытки делают крайне затруднительным успех применения и дискредитируют концепцию. Согласно позиции авторов-разработчиков системы, ССП это: • новая система управления компанией, • механизм реализации стратегии и её корректировки, • инструмент перевода стратегии в плоскость конкретных целей, показателей и задач, • надежный инструмент контроля показателей будущего, • система мотивации персонала, • система обратной связи, обучения и постоянного развития. Суть ССП коротко формулируется двумя основными положениями: • одних финансовых показателей недостаточно для того, чтобы полностью и всесторонне (сбалансированно) описать состояние предприятия, их нужно дополнить другими показателями; • данная система показателей может быть использована не просто как комплексный индикатор состояния предприятия, а как система управления, которая обеспечивает связь между стратегическими начинаниями собственников или топ-менеджмента и операционной деятельностью менеджмента предприятия. 3. Чем система сбалансированных показателей Д. Нортона и Р. Каплана отличается от метода дерева целей? 4. Какие этапы выделяют при построении системы сбалансированных показателей Д. Нортона и Р. Каплана в рамках стратегического государственного управления? Этапы создания ССП: •Стратегический анализ •Определение целей и видения будущего компании Разработка стратегической карты Стратегический анализ Начинается с комплексного анализа организации, здесь придут на помощь методологии PEST и SWOT. Они помогают собрать данные о внешней и внутренней среде компании, ее сильных и слабых сторонах, оценить риски и перспективы. Формирование видения компании На этом этапе формируются миссия, видение, стратегические цели и основные ценности. На их основе вы сможете создать корпоративную стратегию, которая станет базой для стратегической карты. Разработанная и жизнеспособная стратегия представляет из себя алгоритм: Стратегические цели (objectives) → Показатели (measures) → Целевые значения (targets) → Стратегические инициативы, мероприятия (strategic initiatives) Когда стратегические цели согласованы, их группируют по четырем направлениям, которые также называют перспективами (perspectives) или проекциями. Авторы подхода Нортон и Каплан предложили следующий набор: 01 «Финансы». Какой результат можно предоставить акционерам и учредителям? 02 «Клиенты». Какой образ компании формируется в глазах покупателей? 03 «Внутренние процессы». Какие бизнес-процессы нужно улучшить? 04 «Обучение и рост». Как развиваться дальше и повышать стоимость компании? На каждую перспективу нужно подбирать 3−5 ключевых целей, которые выражены качественно. Например, снизить стоимость продукта, повысить уровень обслуживания. Для каждой перспективы подбирают набор качественных и количественных показателей. Следующий шаг — определение стратегических задач и инициатив: Инициативы — это проекты, которые необходимо создать, чтобы цель была реализована. Задачи — это проблемы, при решении которых будет достигнута цель. Такими образом вы получите ядро ССП, визуальное отображение которого будет являться стратегической картой организации. Разработка стратегической карты Для создания карты определяют причинно-следственные связи (cause and effect linkages) между стратегическими целями. Таким образом, цели компании становятся связаны между собой логической цепочкой, которая построена по принципу «если — то». Совокупность целей и связей между ними образует стратегическую карту организации. Внедрение ССП Внедрение системы сбалансированных показателей включает 3 этапа: Интеграция Интеграция в свою очередь делится еще на 3 этапа: Интеграция с системой руководства персоналом Встраивание в систему отчетности Контроль внедрения мероприятий ССП должна работать вместе с другими инструментами стратегического управления: Дополнять систему мотивации. Сотрудники уведомляются о стратегических целях компании, после чего, как правило, к достижению целей привязываются бонусы сотрудника. Взаимодополнять систему бюджетирования. Показатели ССП будут приняты в качестве отправных точек, а система бюджетирования предоставит конкретные финансовые значения для системы. Еще один уровень взаимодействия — распределение финансовых ресурсов между стратегическими целями. Повышать эффективность организационной структуры. Управление на основе поставленных целей вносит элементы самоконтроля со стороны менеджера. Каскадирование Каскадирование — вертикальная интеграция системы по всей иерархической структуре компании. Стратегические цели, показатели, целевые значения и мероприятия конкретизируются и адаптируются в подразделениях и отделах. Корпоративная система показателей должна быть связана с ССП подразделений, отделов и с индивидуальными планами работы сотрудников. На основе системы показателей своего подразделения каждый отдел разрабатывает собственную ССП, которая должна быть согласована с корпоративной. Каскадирование необходимо для полноценной интеграции системы на всех уровнях и повышения качества стратегического управления. Контроль и оценка результатов Внедрение и контроль ССП в современных компаниях невозможны без внедрения систем автоматизации: CRM, ERP и других. Для оперативного контроля можно использовать дашборды специализированных сервисов. Итоги работы оцениваются через сравнение плана и факта с выяснением причин отклонений. В результате корректируется либо целевое значение показателей, либо стратегические мероприятия. ССП нижнего уровня всегда оцениваются на предмет соответствия стратегическим целям верхнего уровня. 5. Какие ошибки возникают при построении системы сбалансированных показателей Д. Нортона и Р. Каплана в рамках стратегического государственного управления? Нет формализованной стратегии с четко определенными целями. Это приводит к тому, что ССП приходится разрабатывать заново, сроки внедрения значительно растягиваются, проект останавливается. Руководитель не принимает участия в разработке системы. Основной потребитель ССП — менеджмент. Если руководитель не заинтересован в проекте, проект обречен на провал. Копируется чужая ССП. Таким образом можно сократить срок внедрения, но увеличится количество ошибок, а это скажется на результате. Учитывайте, что ССП отражает конкретную стратегию компании, ее систему и процессы управления. Неправильно определены KPI. Это приводит к тому, что все усилия приводят лишь к убыткам и деградации бизнес-процессов, поскольку неверно задан вектор развития. У системы нет взаимосвязи с другими системами управления, например, бюджетирования и мотивирования. При определении KPI не учитываются возможности существующей планово-учетной системы. В результате выбранные показатели «зависают в воздухе», так как не могут быть спланированы и учтены. Учитывайте важный момент: если сотрудники не мотивированы выполнять показатели, то запланированные результаты не будут достигнуты. Неправильно настроена учетная система, что приводит к большому количеству доработок, достижению бесполезных показателей, увеличению сроков и снижению результативности. Нет проектной команды, специалисты перегружены или не наделены достаточным статусом. Это ведет к затягиванию внедрения и остановке проекта. Система показателей не актуализируется. Среда, в которой работает бизнес, всегда динамична, что приводит к изменению бизнес-процессов. Следовательно, должны корректироваться стратегические цели и показатели, в противном случае эффективность ССП значительно снизится. Неправильная подготовка проекта (календарное планирование проекта и команда проекта) Безусловно, успех проекта сильно зависит от его плана и его исполнителей. Несколько лет назад, когда мы проводили первые проекты по ССП, мы пытались воспользоваться схематичными планами внедрения, предложенными в первых книгах по ССП. На первом же проекте мы поняли, что для успешного завершения проекта потребуется совершенно другие шаги и совершенно другая оценка времени. Сегодня мы используем уже “проверенный в боях” план внедрения, выделяя с запасом время на такие работы как: разработка стратегической карты, каскадирование ССП на подразделения, автоматизация ССП. В каждой организации существует ряд отраслевых и индивидуальных особенностей, которые также будут влиять на внедрение ССП. Поэтому я рекомендую компаниям уделить серьезное внимание календарному планированию, и реальной оценке своих возможностей и трудозатрат. Правильно подобранная команда проекта серьезно влияет на его успех. Инициаторами проекта могут выступать разные люди: генеральный или финансовый директор, руководитель отдела стратегического развития или IT-отдела. Главное, чтобы люди, входящие в команду проекта, обладали определенными качествами, такими как креативность и гибкость, и самое главное, имели достаточный политический вес в организации, иначе проект не будет восприниматься сотрудниками всерьез. На мой взгляд, идеальная ситуация, когда в проекте участвуют представители трех групп: руководитель и сотрудники отдела по развитию бизнеса (или аналогичного подразделения), ведущие руководители подразделений и так называемая “золотая молодежь” (перспективные сотрудники, которые в дальнейшем могут занять ключевые должности). Очень хорошо, если в команду также входит представитель акционеров, лучше всего знакомый со стратегическими планами организации. Неправильная стратегия или ее отсутствие ССП инструмент для формализации стратегии, перевода стратегических целей компании на уровень операционной деятельности и построения эффективной системы отчетности. Поэтому прежде чем начинать проект, необходимо определить: насколько стратегия отвечает современной динамике бизнеса, знакомы ли с ней сотрудники и насколько она учитывает их видение стратегического развития компании. Иногда проект начинается с вопроса: а есть ли стратегия у компании вообще? Если нет, то совсем необязательно, что проект можно отложить до лучших времен, когда такая стратегия появится (скорее всего нескоро). Можно использовать инструментарий ССП, такой как стратегическая карта для структурирования идей о стратегии, которые уже есть в головах руководства компании и участников команды проекта. Для этого можно провести анкетирование менеджеров высшего и среднего звена, а также «мозговые штурмы» с участием ключевых сотрудников компании. Многие идеи, собранные на этом этапе, в последствие оказываются полезными для построения ССП. Проблема разработки показателей Для части целей несложно разработать адекватные показатели. Интересно, что для измерения движения к таким целям в компании внутренняя отчетность уже есть. Гораздо важнее разобраться с целями, по которым невозможно разработать показатели. Мы рекомендуем ни в коем случае не отказываться от подобных целей, но стараться найти соответствующий способ из измерения. Зачастую, непонимание как измерить движение к цели означает, что мы не знаем способ их достижения, и поиск такого пути стоит потраченного времени. Иногда понимания достигнуть невозможно, и в исключительных случаях мы рекомендуем не отбрасывать их, а оставить их на уровне стратегической карты без разработки показателей хотя в виде лозунга. Например, очень сложно разработать адекватные показатели для таких целей, как «активная благотворительная деятельность» (отнюдь не вся благотворительность меряется размером бюджета на благотворительность) или «поддержание благоприятных отношений с государственными и общественными организациями». Но надо помнить, что наличие таких целей – это скорее исключение, и напоминание, о том, что над их определением надо продолжать работать. После разработки показателей я рекомендую провести тест адекватности ССП методом “обратного реинжиниринга”: попытаться проанализировать систему показателей и оценить действительно ли она отражает суть стратегии компании. Неправильное распределение ответственности за показатели Для каждого показателя необходимо назначить ответственного за его выполнение, в противном случае за показатели никто не будет отвечать (кроме генерального директора). Иногда приходится прибегать к коллективной ответственности, когда за достижение значения показателя отвечают несколько руководителей подразделений. В этом случае мы все равно рекомендуем назначить одного человека, кто координировал деятельность коллег по работе по данной стратегической целью. Проблема обновления инициатив Если на разработку стратегии и показателей энергии у участников проекта хватает, то на инициативах она обычно заканчивается. Очень важно успеть разработать инициативы по достижению целей не сбавляя темпа. Важно отметить, что со временем инициативы, созданные для достижения показателей, требую изменения и дополнения. С каждым разом создавать новые инициативы становится сложнее. Также следует помнить, что не все инициативы могут лечь в бюджет, поэтому необходимо адаптировать ССП к системе бюджетирования. Безусловно, что как и в любом проекте, проблем возникает много, но активно знакомясь с опытом людей, кто уже прошел через процесс внедрения ССП, многих ошибок можно заранее избежать. Практическое задание На основе метода отраслевого анализа по М. Портеру проанализируйте отрасли на выбор на предмет пяти сил конкуренции: кто основные игроки в отрасли и характер конкуренции между ними, каковы барьеры вхождения в отрасль, насколько потребители продукции отрасли могут диктовать свои условия по качеству и цене продукции производителям, кто является потребителем товаров и услуг, зависит ли отрасль от поставщиков сырья, материалов, товаров, наличие продуктов-заменителей и способность их переигрывать в конкурентной борьбе и т.д. Птицеводство в РТ Птицеводство- это отрасль животноводства, занимающаяся разведением птиц для производства яиц, мяса, пуха, пера. В Республике Татарстан разводят кур, гусей, уток, индеек. Основной объем продукции получают на 3 птицефабриках, на птицекомплеке «Челны-Бройлер», на птицеводческом комплексе «Ак Барс», на птицезаводе «Племптица Бугульма», на агрофирме «Залесный», в 22 фермерских хозяйствах, на инкубаторных птицеводческих станциях, семейных подворьях. Птицеводство является одной из приоритетных отраслей Республики Татарстан. От принятых решений в области маркетинговой деятельности зависит не только экономическая эффективность функционирования птицеводческих предприятий, но и уровень удовлетворения потребностей населения в продуктах питания.  Птицеводство Татарстана, как мясное, так и яичное, полностью обеспечивает потребности региона. Производство мяса птицы в Татарстане, по расчетам АБ-Центр, превышает потребности региона на 24,6 тыс. тонн в убойном весе, производство яиц выше объема потребления на 34,0 млн штук. Это делает Татарстан регионом-экспортером птицеводческой продукции. Производство мяса птицы в Татарстане в 2015 году достигло 199,1 тыс. тонн в живом весе (148,4 тыс. тонн в перерасчете на убойный вес). За 5 лет производство выросло на 49,1% или на 65,6 тыс. тонн. Доля региона в общем объеме произведенного в стране мяса птицы составила 3,3% (8-е место в РФ). Производство яиц в Республике Татарстан в 2015 году составило 1 170,6 млн штук. Это 2,8% от общих объемов по стране. По этому показателю регион находится на 12-м месте в России. По развитию промышленного птицеводства Татарстан лидирует в Приволжском федеральном округе и входит в топ-10 субъектов РФ, производя 4% от валового производства мяса птицы в живом весе. В 2016 году в сельскохозяйственных формированиях республики произведено 190,3 тыс. тонн мяса птицы в живом весе (107% к уровню 2015 года) и 838,4 млн. штук яиц. Основной прирост производства мяса птицы обеспечили ООО «Челны-Бройлер» - 120,3 тыс. тонн (104%) и ООО «ПК Ак Барс» - 55,4 тыс. тонн (104%). ООО АФ «Залесный» Зеленодольского района - 3,1 тыс. тонн мяса индейки (193%), ООО ФХ «Рамаевское» Лаишевского района - 1,3 тыс. тонн мяса утки (119%), ООО СХП «Кощаковский» Пестречинского района - 0,4 тыс. тонн мяса гуся и утки (108%). ООО «Племпродукт» Бугульминского района были введены в эксплуатацию 2 производственные площадки племре-продуктора второго порядка на 150 тыс. птицепоголовья. В 2017 году здесь ожидается производство 40 млн. инкубационных яиц. Всего планируется строительство 10 площадок для производства 65 млн. штук инкубационных яиц кросса «Кобб 500». Увеличение производственных показателей стало возможным за счет реконструкции и модернизации существующих объектов птицеводства, освоения инновационных технологий кормления и содержания высокопродуктивных кроссов птицы, внедрения ресурсосбережени Так, в топ-25 птицефабрик 2021 года по всей России попало ООО «Птицеводческий комплекс «Ак Барс». ООО «Птицеводческий комплекс «Ак Барс» было образовано 10 сентября 2007 года на базе агрофирмы «Ак Барс-Пестрецы». Предприятие входит в структуру одного из крупнейших холдингов РТ — АО «Холдинговая компания Ак Барс». Продукция поступает в продажу под известными в Татарстане торговыми марками Yaratelle и «Пестречинка». Ассортимент включает более 200 наименований куриной продукции: мясо птицы, полуфабрикаты, колбасные изделия, деликатесы, отдельная линейка продукции «Халяль». ООО «Пестречинка» располагает собственным транспортным парком и выстроенной службой логистики. Это обеспечивает надежное партнерство между производителем и потребителем. В рыночных условиях цена продукции определяется не только расходами на ее производство, но и издержками на ее доставку до пункта назначения. Снижая эти расходы в рамках производственной системы, предприятие сокращает себестоимость, что приводит к возможности поставлять продукцию высокого качества по разумным ценам. В обслуживании потребителей (доставка продукции) задействовано более 30 автомашин. Для доставки продукции в торговые точки и оптовикам в городе используются мало- и средне-тоннажные автомашины, а для доставки продукции оптовым посредникам в регионы используются крупнотоннажные автомобили. Благодаря значительной экономии времени и ресурсов, результатом использования транспортной логистической системы на предприятии является: высокая вероятность выполнения «шести правил логистики»: нужный груз, в нужном месте, в нужное время, в необходимом количестве, необходимого качества с минимальными затратами. Для оптимизации процесса производства и повышения эффективности работы коммерческих и логистических служб, улучшения качества обслуживания клиентов, повышения точности и оперативности получения информации на предприятии внедрена система 1C ERP-система. Что позволяет организовать эффективную работу в едином информационном пространстве. |