Ответы к гос.экзамену, ГУУ. Содержание Основы управления персоналом
 Скачать 370.52 Kb.
|
|
Функционально-целевая модель системы управления организацией. Характеристика подсистем Система управления персоналом организации – система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций. Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры, установление вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Главная цель системы управления персоналом – это обеспечение организации кадрами и эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. Ее основные закономерности: •соответствие системы управления целям производственной системы •системность формирования системы управления персоналом •пропорциональное сочетание совокупности подсистем и элементов системы управления персоналом •пропорциональность производства и управления •необходимое разнообразие системы управления персоналом •изменение состава и содержания функций управления персоналом и т.д. Выделяют ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций, такие как: -подсистема планирования и маркетинга персонала (разработка кадровой политики и стратегии УП, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, кадровое планирование, планирование и прогнозирование потребностей в персонале, реклама, поддержание взаимосвязей с внешними источниками, обеспечение организации кадрами). -подсистема найма и учета персонала (организация найма и учета персонала, проведение собеседований, оценки, отбора, приема; учет перемещения, приема, увольнения; профориентация персонала, документационное обеспечение) -подсистема трудовых отношений (анализ и регулирование групповых взаимоотношений, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическая диагностика коллектива, управление взаимодействием с профсоюзами) -подсистема условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охрана труда и окружающей среды, военизированная охрана организации) -подсистема развития персонала (обучение, переподготовка, повышение квалификации; введение должностей и адаптация новых сотрудников; оценка кандидатов; текущая периодическая оценка кадров; реализация деловой карьеры; организация работы с кадровыми резервами) -подсистема мотивации и стимулирования персонала (управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация труда, разработка системы оплаты труда, формирование участия в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения, организация нормировано-методического обеспечения процесс УП) -подсистема социального развития (организация общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, обеспечение охраны, отдыха и здоровья, обеспечение детскими учреждениями, организация торговых точек на предприятии, организация социального страхования) -подсистема развития оргструктур управления (анализ сложившейся, проектирование новой, разработка штатного расписания, разработка методических рекомендаций по развитию стилей и методов) -подсистема правового обеспечения управления персоналом (решение правовых вопросов и трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов, проведение консультаций по юридическим вопросам, правовое обеспечение организации) -подсистема информационного обеспечения управления персоналом (ведение учета и статистики персонала, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация патентной деятельности предприятия, организация работы органов массовой информированности предприятия, техническое обеспечение системы управления). 5. Стадии и этапы организационного проектирования системы управления персоналом Организационное проектирование призвано создать для любой организации исполнительный механизм, благодаря которому она будет существовать и реализовывать свою стратегию. В результате компания получает организационную структуру, распределение функций (верхнего уровня) по подразделениям и систему ответственности. Отлаженная организационная структура является базисом, без которого невозможна эффективная деятельность любой организации. Результаты проекта по организационному развитию фиксируются в положениях об организационной структуре, подразделениях и службах. В общем виде проект системы управления организации состоит из технико-экономического обоснования (ТЭО) целесообразности и необходимости совершенствования системы управления, задания на оргпроектирование (ЗО), организационного общего проекта (ООП), организационного рабочего проекта (ОРП) Этапы: 1 этап. Технико-экономическое обоснование целесообразности и необходимости совершенствования системы управления (ТЭО) предназначено для обоснования производственно-хозяйственной необходимости и технико-экономической целесообразности совершенствования системы управления организацией. ТЭО включает следующие разделы: введение, характеристика существующей производственной системы и системы управления, цели и критерии совершенствования системы управления, ожидаемые технико-экономические результаты совершенствования системы управления, выводы и предложения. 2 этап. Задание на оргпроектирование системы управления (ЗО) является исходным документом для разработки проекта совершенствования системы управления организацией. В состав ЗО рекомендуется включать разделы, в которых раскрываются: а) основание разработки проекта совершенствования системы управления; б) цель разработки проекта; в) результаты анализа состояния производства и управления организацией; г) требования к построению системы управления организацией; д) предложения по совершенствованию производственной системы и системы управления; е) технико-экономические результаты разработки и внедрения проекта совершенствования системы управления; ж) состав, содержание и организация работы по разработке и внедрению проекта; з) порядок приемки проекта совершенствования системы управления организацией; и) источники информации, используемые при разработке проекта. Важнейшим разделом этапа ЗО являются “Требования к построению системы управления организации”, которые содержат формулировку требований к системе управления в целом, а также к подсистемам и элементам системы управления. Здесь излагаются важнейшие закономерности, принципы и методы построения системы управления и отдельных ее частей (подсистем, элементов). В разделе приводятся требования к качеству выполнения функций системы управления организацией. В разделе “Предложения по совершенствованию производственной системы и системы управления” раскрываются направления совершенствования специализации производства и производственной структуры организации. 3 этап. Организационный общий проект системы управления организацией (ООП) разрабатывается на основе утвержденного ЗО на систему управления организацией. Документация этого этапа проектирования должна состоять из пяти частей: общесистемной документации, документации подсистемы линейного руководства, документации целевых подсистем, документации функциональных подсистем и документации подсистем обеспечения. К общественной документации относятся: ведомость документов проекта, проект специализации организаций и цехов основного производства, схема проектируемой производственной структуры с описанием, схема организационной структуры управления с описанием, основной стандарт организации на систему управления, пояснительная записка к проекту, проект плана мероприятий по подготовке к внедрению проекта, расчет ожидаемого экономического эффекта от внедрения проекта. 4 этап. Организационный рабочий проект системы управления организацией (ОРП) разрабатывается на основе утвержденного ООП системы управления организацией. Цель рабочего проекта — разработка рабочей документации, необходимой для внедрения системы управления, проведения приемосдаточных работ, а также обеспечение нормального функционирования системы управления организацией. Рабочая документация этапа рабочего проектирования должна состоять по аналогии с ООП из пяти частей: общесистемной документации, документации подсистемы линейного руководства, документации целевых подсистем, документации функциональных подсистем, документации подсистем обеспечения. 5 этап внедрения проекта совершенствования системы управления включает в себя следующие стадии: материально-техническая подготовка, профессиональная подготовка управленческих работников, социально-психологическая подготовка работников организации, разработка системы стимулирования внедрения проекта, опытное внедрение и внедрение проекта, контроль за ходом внедрения, расчет фактического экономического эффекта от внедрения проекта, проведения приемосдаточных работ. Материально-техническая подготовка к внедрению проекта начинается на этапе общего проектирования и заключается в подготовке к проведению работ по строительству или перестройке отдельных помещений, закупке, монтаже и наладке технических средств управления, предусмотренных проектом. Профессиональная подготовка управленческих работников заключается в обучении, переподготовке и повышении квалификации работников аппарата управления для работ в новых условиях функционирования системы управления организацией. Социально-психологическая подготовка работников управления состоит в проведении бесед и лекций среди управленческого и производственного персонала организации для разъяснения необходимости и эффективности намеченной перестройки производственной системы и системы управления организацией. Разработка системы стимулирования внедрения проекта заключается в подготовке на период внедрения специальных положений о материальном и моральном поощрении участников внедрения проекта. В качестве источника финансирования расходов по внедрению могут использоваться себестоимость продукции или прибыль. Опытное внедрение и внедрение осуществляются в соответствии со сводным планом мероприятий по внедрению проекта, утвержденным на этапе разработки ОРП. Опытное внедрение отдельных мероприятий или НТД может начинаться на этапе ООП. Начало, сроки и состав комиссии по приемке результатов внедрения конкретного мероприятия определяются приказом, изданным заказчиком и согласованным с разработчиком. Контроль за ходом внедрения осуществляют руководство организации, а также ответственные исполнители со стороны заказчика и исполнитель по отдельным подсистемам системы управления. Расчет фактического экономического эффекта от внедрения проекта содержит уточняющие расчеты экономической эффективности, осуществляемые на стадии рабочего проектирования. Стадии: •Процесс разработки и внедрения проекта системы управления организации состоит из трех стадий: •предпроектная подготовка; •проектирование; •внедрение. 6.Методы анализа и проектирования системы управления персоналом Характеристика методов анализа системы управления персоналом: СИСТЕМНЫЙ МЕТОД является методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД это изучение системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений. Он ориентирует на выявление различных связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. МЕТОД ДЕКОМПОЗИЦИИ дает возможность разделить сложные явления на более простые. Чем проще элемент, тем полнее определяется его сущность. Например, систему управления персоналом можно разделить на подсистемы, а подсистемы - на функции, функции - задачи, задачи - на подзадачи, подзадачи - на операции. При этом могут использоваться модели логики, графические и цифровые. МЕТОД ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОЙ ПОДСТАНОВКИ дает возможность изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под влиянием которого сложилось ее текущее состояние. МЕТОД СРАВНЕНИЙ дает возможность сравнить действующую систему управления персоналом с другой системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Сравнение дает положительный результат при условии сопоставления однородных показателей. ДИНАМИЧЕСКИЙ МЕТОД предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом. МЕТОД СТРУКТУРИЗАЦИИ ЦЕЛЕЙ предусматривает обоснование соответствия целей управления персоналом целям организации в целом. Анализ целей дает возможность избежать дублирования работы различными подразделениями и создать рациональную систему управления персоналом. ЭКСПЕРТНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ МЕТОД основан на привлечении высококвалифицированных экспертов-специалистов по управлению персоналом. Этот метод не всегда объективный потому, что у экспертов нет единых критериев оценок. НОРМАТИВНЫЙ МЕТОД предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям и другие нормы численности, управляемости, порядок подчиненности, взаимосвязи подразделений. ПАРАМЕТРИЧЕСКИЙ МЕТОД это установление функциональных зависимостей между параметрами элементов системы организации и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия. МЕТОД МОДЕЛИРОВАНИЯ это разработка модели системы управления персоналом организации, разработка модели руководителей, специалистов и др. ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТОИМОСТНОЙ АНАЛИЗ определение стоимости выполняемых функций управления, а затем всей системы управления персоналом. Так определяются наименьшие затраты на содержание персонала с точки зрения конечных результатов. Определяется степень централизации и децентрализации функций управления персоналом. БАЛАНСОВЫЙ МЕТОД дает возможность проводить балансовые сравнения (сравнение результатов фотографии рабочего дня с действительным фондом рабочего времени работника ). МЕТОД АНАЛОГИЙ это использование организационных форм, которые оправдали себя в аналогично действующих системах управления (типовые решения оргструктуры управления). БЛОЧНЫЙ МЕТОД- это метод формирования типовых организационных структур управления персоналом и программно-целевых структур. Типовые блочные решения рассматриваются вместе с оригинальными организационными решениями в целостной системе управления организацией. Этот метод повышает эффективность функционирования системы при наименьших затратах. МЕТОД ТВОРЧЕСКИХ СОВЕЩАНИЙ предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Одна идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а последние порождают следующие идеи, а в итоге возникает целый поток идей. Цель творческого совещания - выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы управления организацией. МЕТОД КОЛЛЕКТИВНОГО БЛОКНОТА - дает возможность сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующим их коллективным обсуждением на совещании в поисках путей совершенствования системы управления организацией. МЕТОД КОНТРОЛЬНЫХ ВОПРОСОВ - заключается в активизации творческого поиска решения задачи по совершенствованию системы управления организацией путем согласования составленного перечня наводящих (приблизительных) вопросов. Форма вопроса должна быть такой, чтобы в нем была подсказка, что и как необходимо сделать для решения задачи. МЕТОД 6-5-3- предназначен для нахождения идей по развитию системы управления организацией. Его смысл заключается в том, что каждый из 6 членов экспертной группы записывает на отдельном листе по три идеи и передает их остальным членам группы, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов предлагают еще по три идеи. В конце этой процедуры на каждом из шести листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108 вариантов. МОРФОЛОГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ- идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решения подзадач. Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигается в том случае, когда применяется система методов в комплексе. 7. Система управления персоналом организации. Состав функциональных подсистем Функциональные подсистемы объединяют однородные, близкие по содержанию функции по важнейшим направлениям работы с персоналом. Носителями функций этих подсистем являются отдельные функциональные подразделения и должностные лица. Функциональные подсистемы системы управления обеспечивают выполнение конкретных функций управления для достижения целей всех сфер деятельности организации. В зависимости от размеров организации состав подразделений меняется: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных, как правило, функции каждой подсистемы выполняет отдельное подразделение. Все функциональные подсистемы можно сгруппировать в пять комплексных подсистем. 1.Управление научно-технической деятельностью: 1) управление научными исследованиями; 2) управление конструкторской подготовкой производства; 3) управление технологической подготовкой производства; 4) управление инструментальной подготовкой производства; 5) управление ремонтным обслуживанием производства; 6) управление энергетическим обслуживанием производства; 7) управление стандартизацией; 8) управление метрологическим обеспечением производства; 9) управление рационализацией, изобретательством и патентоведением; 10) управление механизацией и автоматизацией производства; 11) управление техническим контролем и испытанием. 2. Управление производством: 1) оперативное управление производством; 2) оперативное планирование производства; 3) оперативное регулирование производства; 4) диспетчирование производства; 5] управление транспортным обслуживанием; 6) управление капитальным строительством. 3. Управление экономической деятельностью: 1) управление перспективным технико-экономическим планированием; 2) управление текущим технико-экономическим планированием; 3) управление финансовой деятельностью; 4) управление бухгалтерским учетом и отчетностью; 5) управление экономическим анализом; 6) управление экономической безопасностью; 7) управление ценными бумагами и собственностью. 4. Управление внешнехозяйственной деятельностью: 1) управление материально-техническим снабжением; 2) управление внешней кооперацией и комплектацией; 3) управление маркетингом и рекламой; 4) управление сбытовой деятельностью; 5) управление международными хозяйственными связями. 5. Управление персоналом: 1) управление планированием и маркетингом персонала; 2) управление наймом и учетом персонала; 3) управление трудовыми отношениями; 4) управление условиями труда; 5) управление развитием персонала; 6) управление мотивацией и стимулированием персонала; 7) управление социальным развитием; 8) управление развитием организационных структур управления; 9) управление правовым обеспечением управления персоналом; 10)управление информационным обеспечением управления персоналом. При функциональном делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно вокруг ресурсов. Так, отдел планирования управляет таким ресурсом, как время, отдел кадров — это люди, отдел финансов — деньги, отдел информационных систем — данные и т.д. |