Ответы к гос.экзамену, ГУУ. Содержание Основы управления персоналом
 Скачать 370.52 Kb.
|
|
10. Основные группы показателей деловой оценки. Характеристика и методы оценивания Критерий оценки персонала — порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям. Основные группы критериев: 1. Профессиональные критерии оценки персонала содержат характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда; Профессиональные критерии в свою очередь делятся на: А . Количественные показатели: производительность труда, объем продаж в штуках, килограммах, метрах, объем продаж в рублях, количество обработанных документов, количество заключенных контрактов, количество откликов на рекламу и др. В. Качественные показатели: количество ошибок, уровень брака, количество жалоб или претензий со стороны клиентов, стоимость некачественно выполненной работы и т.д. 2. Морально-психологические и деловые критерии оценки персонала. К ним можно отнести: Личные качества (общительность, эмоциональная устойчивость, личностная зрелость и.т.д Особенности рабочего поведения (дисциплина, помощь товарищам по работе, работа с клиентами и др.) Деловые качества (инициативность, ответственность, самостоятельность и др. Отдельно выделяется, такой критерий, как мотивация сотрудника. Он во-первых влияет на проявление всех остальных личностных и деловых качеств сотрудника в худшую или в лучшую сторону. Во-вторых зависит от того, совпадают ли возможности организации с потребностью сотрудника. Т.е. несмотря на то что мотивацию рассматривают как личностный критерий, тем не менее она зависит и от сотрудника и от организации. Критерии также можно условно можно разделить на субъективные и объективные. К субъективным относятся те критерии, которые нельзя измерить в количественном (денежном) выражении с помощью расчетов, характеризующих изменение количественных и качественных показателей работы предприятия (организации) в целом. К объективным относятся те критерии, которые непосредственно влияют на результативность труда работника и измеряются в непосредственной зависимости с изменением качественных показателей работы предприятия (организации) в целом. Классификация критериев оценки персонала на субъективные и объективные Субъективные критерии Объективные критерии и их зависимость с показателями 1. Деловые - все, кроме ответственности и организованности. 1. Профессиональные - непосредственно влияют на показатели работы предприятия (организации). 2. Морально-психологические 2. Деловые (организованность, ответственность) - влияют на дисциплину труда и, соответственно - выработка продукции. 3. Интегральные - все, кроме состояния здоровья. 3. Интегральные (состояние здоровья) - влияет на производительность и количественные и качественные показатели работы предприятия. Критерии оценки отдельных категорий сотрудников Оценка результатов труда разных категорий работников (руководителей, специалистов, других служащих, рабочих) различается своими задачами, значимостью, показателями или характеристиками, сложностью выявления результатов. Достаточно просто эта задача решается для категории рабочих, особенно рабочих- сдельщиков, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и их качестве. Путем сравнения с запланированным заданием и оценивается результат их труда. Оценка результатов труда руководителей значительно сложнее, поскольку она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена. В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем, или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать, что они оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации; занимают значительную часть рабочего времени персонала; их сравнительно немного (4—6); составляют по крайней мере 80% всех результатов; приводят к достижению целей организации или подразделения. 11. Аттестация персонала: задачи, этапы, организация проведения Аттестация персонала организаций — основного звена управления — процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности. Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. Задачи аттестации: определить и оценить знания, умения и качества работника; высветить, оценить и развить сильные стороны работника; определить слабые стороны работника и вместе работать над их устранением; установить потребности обучения, потенциальные жалобы, проблемы дисциплины и перспективы выдвижения на ранней стадии; оценить нормальное состояние персонала. Цели аттестации персонала 1.Административные: повышение перевод понижение прекращение трудового договора (Заполнение вакансии работниками, проявившими свои способности, удовлетворение стремления к успеху Приобретение работником нового опыта Если руководство считает, что прекращение трудового договора с работником нецелесообразно, учитывая его стаж и заслуги в прошлом Сокращение штатов) 2. Информационные (Информирование работников об их квалификации, качества и результатов труда. Информирование о качественном составе персонала организации, степени загрузки работников и использовании их по специальности, совершенствовании стиля и методов управления персоналом организации) 3. Мотивационные (Вознаграждение благодарностью, зарплатой, повышением в должности работников. Изыскание резервов роста производительности труда. Заинтересованность работников в результатах своего труда и всей организации) Этапы аттестации. Аттестация проходит в четыре этапа: подготовительный этап, этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности, этап проведения аттестации, этап принятия решения по результатам аттестации. 1. На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии, разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы) и аттестационные листы на аттестуемых; информируется трудовой коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации. Состав аттестационной комиссии утверждается руководителем организации по представлению начальника службы управления персоналом. Возглавляет аттестационную комиссию председатель (руководитель подразделения или организации). Заместителем председателя комиссии является заместитель руководителя по персоналу или начальник службы управления персоналом. Секретарем комиссии является ведущий работник службы управления персоналом. Члены аттестационной комиссии назначаются из числа сотрудников подразделений организации. Подготовкой аттестационных листов занимается секретарь комиссии, а отзывами-характеристиками на аттестуемых — их непосредственные начальники. Подготовительный этап заканчивается за две недели до начала аттестации, чтобы члены комиссии смогли заранее ознакомиться с документами на аттестуемых. 2. На этапе оценки сотрудника и его трудовой деятельности и подразделениях, где работают аттестуемые, создаются экспертные группы. В их состав входят: непосредственный руководитель аттестуемого, вышестоящий руководитель, один-два специалиста этого подразделения, работник (работники) службы управления персоналом. Экспертная, группа по соответствующей методике осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда аттестуемого. 3. Этап проведения аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников. Аттестационная комиссия с учетом обсуждений, в отсутствие аттестуемого, открытым голосованием дает одну из следующих оценок: соответствует занимаемой должности; соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год; не соответствует занимаемой должности. Оценка деятельности сотрудника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист. Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется непосредственным руководителем аттестуемого и представителем службы управление персоналом. Аттестуемый знакомится с со-держанием листа не позднее чем за две недели до аттестации. При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии по уважительным причинам рекомендуется отложить. При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия провести аттестацию в его отсутствие. В этом случае на вопросы членов комиссии должен отвечать непосредственно руководитель аттестуемого. Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и сообщаются аттестуемому непосредственно после голосования. Заседание аттестационной комиссии оформляется протокол, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Протокол заседания комиссии заполняется на всех аттестуемых, кот. были заслушаны в течение одного заседания. 4. На этапе принятия решений по результатам аттестации формулируется заключение с учетом: • выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя аттестуемого; • оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации; • оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого их соответствия требованиям рабочего места; • мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого; • сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений данных; • мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей. Руководитель организации с учетом рекомендаций аттестационных комиссий в установленном порядке поощряет или наказывает работников. В срок не более двух месяцев со дня аттестации он может принять решение о переводе сотрудника, признанного по результатам аттестации несоответствующим занимаемой должности, на другую работу с его согласия. При невозможности этого руководитель организации может в тот же срок в установленном порядке расторгнуть с таким работником договор в соответствии с законодательством Российской Федерации. По истечении указанного срока перевод работника на другую работу или расторжение с ним трудового договора по результатам данной аттестации не допускается. Виды: Различают четыре вида аттестации служащих (руководителей, специалистов и других служащих): очередная аттестация, аттестация по истечении испытательного срока, аттестация при продвижении по службе и аттестация при переводе в другое структурное подразделение. 1. Очередная аттестация является обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служащих. 2. Аттестация по истечении испытательного срока проводится с целью выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте. 3. Аттестация ори продвижении по службе должна выявить потенциальные возможности работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей. 4. Аттестация при переводе в другое структурное подразделение проводится в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом. Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаются руководителем организации во всех подразделениях организации. 12. Основные понятия и концепции обучения персонала. Организация процесса обучения персонала Обучение (training) - это любой систематический процесс, используемый организациями для развития знаний работников, навыков, изменения поведения или установок (предрасположенности к определенной активности в определенной ситуации), чтобы повысить их вклад в достижение организационных целей. Обучение персонала способствует повышению эффективности труда на занимаемых персоналом позициях, подготовке работников к тем позициям, на которые они могут быть выдвинуты в будущем, а также росту их потенциала, обусловленному внедрением новых технологий, процессами интернационализации, глобальной конкуренции и ориентацией на обслуживание клиентов. По мнению Короткова Э.М. следует различать три вида обучения: • Подготовка кадров -- планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения. • Повышение квалификации кадров -- обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности. • Переподготовка кадров -- обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда. Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированных кадров, сущность которых рассмотрим ниже. • Концепция специализированного обучения ориентирована на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеет отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но, с точки зрения работника, способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства. • Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту. • Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных им в практической деятельности. Эта концепция относится в первую очередь к персоналу, имеющему склонность к научным исследованиям и обладающему талантом руководителя, педагога и т.п. Таким образом, по мнению Маслова Е.В., предметом обучения являются: знания - теоретические, методические и практические, необходимые работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте; умения - способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте; навыки - высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль; способы общения (поведения) - форма жизнедеятельности личности, совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность. Стандартная структура процесса обучения персонала является трехэтапной: 1) анализ потребностей в обучении; 2) разработка и реализация программ обучения; 3) оценка эффективности подготовки (переподготовки) кадров. Определить, кому, для чего, на какой основе и в какой мере требуется обучение, - значит, инвестировать средства, которые заведомо принесут работодателю прибыль, и немалую. Обучение может осуществляться на рабочем месте и вне рабочего места (внутрипроизводственное и внепроизводственное обучение). Критериями выбора вида обучения являются: с одной стороны, доходы (повышение квалификации приводит к росту экономических результатов работы), с другой -- внушительные расходы. Если доходы от профессионального обучения трудно поддаются расчетам, то относительно легко подсчитываются расходы. Внепроизводственная профессиональная подготовка связана со значительными изменяющимися расходами, внутрипроизводственная - со значительными, но фиксированными расходами, поскольку в сфере обучения занято определенное количество человек и имеется соответствующая инфраструктура. Следует отметить, что обучение квалифицированных кадров на своем производстве имеет преимущества: методика обучения составляется с учетом специфики предприятия, передача знаний осуществляется простым наглядным способом, результат легко контролируется. 13. Характеристика основных форм и методов обучения персонала организации. Их преимущества и недостатки. Следует различать внутренние и внешние формы обучения персонала. Выбор между собственными учебными программами, подготовленными и разработанными в самой организации, и внешними программами не всегда прост. Ясно, что компании гораздо лучше контролируют содержание и формат собственных программ. В случае необходимости они легче могут вносить изменения, добавления в программы, разработанные своими силами. Такие программы позволяют более тесно увязать процесс и результаты обучения с интересами организации, ее целями и стратегией. Сегодня многие крупные фирмы проводят обучение и тренинги собственными силами. Кроме того, если сотрудники посещают курсы или семинары, организуемые вне организации, это открывает перед ними новые возможности взглянуть на свою работу и компанию в более широкой перспективе. Часто обучение вне компании позволяет обучающимся установить достаточно тесные контакты с представителями родственных организаций, поделиться собственным опытом и перенять удачные находки и успешный опыт своих коллег. Обучение вне организации приносит максимальный эффект, когда его содержание тесно увязано с целями и стратегией организации-заказчика и его результаты востребованы. Посылая какую-либо категорию работников на обучение вне организации, следует также предусмотреть определенные изменения в их работе после обучения. Это не обязательно должно быть повышение в должности; руководство может поручить работникам, прошедшим курс обучения, более сложные задания или самостоятельные проекты, дающие возможность использовать приобретенные знания и применить усвоенные навыки на практике. Из-за относительно высокой стоимости внешнего обучения российские компании широко используют обучение вне организации в основном для обучения руководителей среднего и высшего звена или обучения резерва. В настоящее время, кроме традиционных форм обучения, специалисты выделяют модульное, дистанционное и мультимедийное обучение. Существуют различные варианты совместного применения этих форм обучения. Понятие "модуль" означает отдельную, относительно самостоятельную часть какой-либо системы. Модульная форма обучения предполагает создание учебной программы, состоящей из отдельных самостоятельных тематических модулей. Это позволяет новичку включиться в учебный процесс на любом сто этапе, в зависимости от потребности в тех или иных знаниях. В ряде случаев модульный принцип применяется и при дистанционном обучении. Это предполагает построение программы, состоящей из отдельных модулей, которые слушатель может выбрать по своему усмотрению. Достоинства этой формы обучения: гибкость, мобильность, ориентация на индивидуальные запросы слушателей. Чтобы обеспечить рентабельность модульного обучения, необходимо осуществлять постоянные массовые наборы слушателей, а это не всегда возможно. Такая проблема не возникает, если модульное обучение применяют совместно с дистанционным. Модульное обучение широко применяется при организации обучения востребованным на рынке труда массовым профессиям (водитель, повар, кондитер и т.д.). Дистанционный - значит совершаемый на расстоянии. Дистанционное обучение предполагает использование современных информационных и телекоммуникационных технологий, позволяющих осуществлять обучение па расстоянии, без непосредственного личного контакта учащегося с преподавателем. Подобное обучение имеет ряд достоинств: широкий диапазон выбора учебного заведения и высококвалифицированных преподавателей, высокая степень доступности образовательных услуг, повышение их качества (достигаемое за счет индивидуализации). Кроме того, процесс обучения "не привязан" к конкретному месту и времени, т.е. учащийся и преподаватель самостоятельно организуют свои занятия. Практика показывает: компания, проводящая дистанционное обучение своего персонала, серьезно экономит. Ведь в этом случае в учебный процесс можно вовлечь больше сотрудников, независимо от того, насколько они удалены от центрального офиса; обучение осуществляется на рабочем месте - работники меньше отрываются от своих непосредственных обязанностей, а учебный процесс можно контролировать. Дистанционное обучение чаще всего используют крупные фирмы. Безусловно, у дистанционного обучения есть ряд недостатков. Чтобы организовать его, требуется техническое оснащение. Контакт учащихся с преподавателем - виртуальный, что ограничивает возможность получения полноценной обратной связи и корректировки учебного процесса. К тому же преподаватель не имеет возможности контролировать самостоятельность выполнения работы, не может быть уверен в том, что материал понят правильно, а умения формируются в требуемом русле. Общение участников учебного процесса между собой и с преподавателем проходит лишь на информационном, интеллектуальном уровне. Дистанционная форма ограничивает возможности обучения поведенческим и некоторым профессиональным навыкам, требующим эмоционального и личного контакта с преподавателем и другими студентами. Для того чтобы завершить дистанционный курс, учащимся необходима высокая самомотивация к обучению, так как дополнительные мотивирующие внешние факторы воздействуют на них не в полной мере. Мультимедийное обучение предполагает наличие специально оснащенного компьютерного класса (при групповом обучении) либо ПК и мультимедийных образовательных программ. С одной стороны, организация мультимедийного обучения требует определенных финансовых затрат, с другой - экономит на оплате труда преподавателей. Мультимедийное обучение позволяет осваивать учебный материал в индивидуальном, удобном для учащегося темпе. Обучающийся может прослушать учебный материал несколько раз или остановить его воспроизведение, чтобы подумать, законспектировать что-либо. Однако создать универсальные мультимедийные программы по определенному профессиональному направлению сложно, так как уровень базовой подготовки потенциальных слушателей может быть очень разным. Все методы обучения можно разделить на три большие группы: o традиционные методы обучения; o методы активного бучения; o методы профессионального обучения. К традиционным методам относятся: лекции, семинары, видеообучение - это методы, наиболее часто используемые при передаче и закреплении самых разнообразных знаний. Многие поколения студентов учились и продолжают учиться, в основном получая знания во время лекций и семинаров, и то, что именно эти методы обучения на сегодняшний день остаются преобладающими, доказывает их достаточно высокую эффективность. Лекции используются, когда за короткое время необходимо передать большой объем информации с возможностью ответа преподавателя на дополнительные вопросы. Это может быть информация о продуктах для менеджеров по продажам, теория управления для менеджеров, финансовые и юридические знания. Современные лекции отличаются по форме от тех, которые раньше читались в институтах. Сейчас принято использовать интерактивные формы - проводить групповые дискуссии по рассматриваемой проблеме, предлагать к решению бизнес-кейсы. Кроме того, используется большое количество наглядных материалов - демонстрация слайдов, раздаточные материалы с основным содержанием курса и заданиями, актуальные статьи по теме. Семинары предполагают большую активность участников и используются в первую очередь, когда стоит задача совместного обсуждения проблемы, выработки общих решений или поиска новых идей. Наиболее известны и популярны такие мероприятия, как корпоративный семинар для развития корпоративной культуры, стратегические сессии, мозговой штурм. На рынке услуг предлагаются семинары по очень конкретным проблемам, возникающим в компаниях. Например, с приглашенными экспертами можно обсудить проблемы сбора долгов, оптимизацию документооборота, управленческий учет. Есть спрос и, естественно, предложение на очень узкие профессиональные вопросы. Видеообучение представляет собой просмотр фильмов, действия которых представлены в форме отдельных эпизодов (фрагментов). После каждого эпизода, посвященного отдельным аспектам рассматриваемой проблемы, обучаемым предлагается краткое теоретическое обобщение увиденного (теоретическая врезка). К методам активного обучения, т.е. методам, уделяющим большое внимание практической обработке передаваемых слушателям знаний, навыков и умений, относятся: o тренинги; o групповые обсуждения; o деловые и ролевые игры; o поведенческое моделирование; o разбор практических ситуаций; o баскет-метод. Под тренингами понимается такое обучение, в котором теоретические блоки материала минимизированы и основное внимание уделяется практической отработке знаний и навыков. В ходе проживания и моделирования специально заданных ситуаций обучающиеся получают возможность развить и закрепить необходимые навыки, освоить новые модели поведения, изменить отношение к собственному опыту и подходам, ранее применяемым в работе. Групповые обсуждения представляет собой групповую дискуссию по заданной теме. Они позволяют максимально полно использовать опыт слушателей, способствуя лучшему усвоению ими изучаемого материала. Деловые игры - это такой метод обучения, когда обработка учебной тематики происходит на основе ситуаций и материала, моделирующих те или иные аспекты профессиональной деятельности слушателей. Деловая игра предполагает наличие определенного сценария, правил работы и вводной информации, определяющей ход игры. Ролевая игра, т.е. анализ учебного примера, когда обучающиеся играют предложенные им роли в деловой ситуации и затем разбирают принятые ими самими управленческие решения. Групповая игра предполагает формирование мастерства в решении производственных задач, развитие способности к совместной работе. Поведенческое моделирование - это относительно новый метод обучения навыкам межличностного общения и изменения установок. Преимущественно этот метод применяется в рамках тренингов, предполагающих более широкое использование методов активного обучения. Типичным примером поведенческого моделирования служит ситуация, когда опытный продавец или страховой агент показывает новичку образец того, как следует работать с клиентом. После этого новичкам предоставляется возможность самостоятельно воспроизвести предложенную модель поведения. Разбор практических ситуаций - анализ, направленный на последующее принятие решения по реальной или условной практической ситуации. Главным образом, этот метод ориентирован на формирование мастерства в решении проблем путем приобретения новых знаний и активного их усвоения. При использовании баскет-метода обучаемому предлагают выступить в роли руководителя, которому требуется в срочном порядке разобрать накопившиеся на его столе деловые бумаги и принять по ним определенные действия. К методам профессионального обучения относятся следующие методы обучения па рабочем месте: o производственный инструктаж; o наставничество; o стажировки; o ротация кадров; o использование работников в качестве ассистентов; o подготовка в проектных группах. Эта группа методов используется для овладения необходимыми навыками и ознакомления работников с тем, как пользоваться имеющимся оборудованием и инструментами непосредственно в процессе выполнения профессиональной деятельности. К достоинствам этой группы методов относятся: o гибкость, т.е. содержание и время обучения могут быть адаптированы к возможностям организации, отдельных групп персонала; o адаптивность, т.е. в процессе обучения используется реальное оборудование, имеющееся в данной организации; o эффективность в случае необходимости однопрофильного обучения достаточно больших контингентов работников, при наличии требуемых для этого средств, экспертов и преподавателей; o содействие успешной деятельности работника на типичных рабочих местах путем выработки конкретных умений и навыков, так, чтобы он смог без дополнительного обучения в течение ряда лет успешно справляться со своими функциональными обязанностями. Наряду с указанными достоинствами можно выделить ряд существенных недостатков. Дело в том, что в процессе обучения имеет место контакт только с сотрудниками данной организации. Это, во-первых, затрудняет честное и открытое обсуждение некоторых вопросов, что могло бы способствовать решению функциональных проблем в организации, во-вторых, не позволяет получить новые импульсы к работе из-за отсутствия обмена опытом с сотрудниками других организаций. Кроме того, возможно .злоупотребление со стороны руководства организации, когда обучающихся отзывают с учебных занятий простым уведомлением в связи с производственной необходимостью. Производственный инструктаж предполагает ознакомление работника с новыми для него условиями трудовой деятельности: освоение рабочего места, адаптацию, овладение необходимыми знаниями. Инструктаж проводится как разъяснение и демонстрация на рабочем месте приемов работы специально подготовленным инструктором или сотрудником, давно выполняющим данные функции. Это недорогое и эффективное средство развития простых технических навыков. Сущность метода наставничества заключается в том, что неопытный работник учится на примере наставника, развивает свои профессиональные навыки, компетентность и, наконец, познает житейскую мудрость. Система наставничества была широко распространена в советское время. В настоящий момент она начинает возрождаться и применяется в обучении как рабочих, так и руководящего состава. Наставничество способствует повышению квалификации и успешной адаптации тех, кто был принят в компанию недавно. Исследования показывают, что наставничество может повысить эффективность социализации новых сотрудников в коллективе и снизить количество увольнений в первый месяц после завершения испытательного срока, что приносит фирме определенную выгоду. Особенно острая потребность в наставничестве возникает в период проведения изменений, касающихся технологии работы и стратегии. Стажировка предполагает приобретение новых либо восстановление утраченных профессиональных навыков непосредственно на рабочем месте. Ротация кадров способствует получению опыта, новых знаний в сферах, смежных с областью деятельности сотрудника. Внутрикорпоративные перемещения позволяют получить более детальное представление о производственном процессе, целях и задачах различных подразделений, их вкладе в общие результаты компании. Благодаря ротации у работников появляется возможность самостоятельно учиться и устанавливать новые социальные контакты, а это положительно влияет на их мотивацию. Однако не стоит забывать, что перемещение сотрудника па другое рабочее место чревато высокими издержками, вызванными снижением производительности труда. Использование работников в качестве ассистентов основано на обучении и ознакомлении сотрудника с задачами и проблемами высшего и качественно нового порядка. При этом определенная ответственность возлагается и на самого учащегося. Подготовка в проектных группах используется, как правило, в учебных целях в условиях временных ограничений, когда необходимо в короткие сроки решить серьезные задачи. |