Ответы к гос.экзамену, ГУУ. Содержание Основы управления персоналом
 Скачать 370.52 Kb.
|
|
14. Виды и характеристика основных провайдеров обучения персонала. Факторы выбора провайдера обучения. Структурные решения организации внутреннего обучения в компании. Способность учиться, быстро приобретать новые полезные навыки — одно из ключевых преимуществ вида Homo sapiens перед другими организмами. Человек находит способ решения проблем, запоминает его, применяет к решению схожих проблем, совершенствует. Человек наблюдает за своими собратьями, заимствует у них эффективные способы действий и применяет их в своей деятельности. Поэтому сотрудник неизбежно будет чему-то учиться, попав в новую организацию, заняв новую должность или приспосабливаясь к организационным изменениям. Поэтому вполне можно позволить сотруднику самостоятельно приспосабливаться к изменившимся условиям в надежде, что он без помощи компании приобретет знания, умения и навыки, которые помогут ему эффективно выполнять свои должностные обязанности. Во многих случаях так и происходит в современных российских компаниях. Такой подход к обучению персонала носит название попустительского и является причиной неэффективного выполнения должностных обязанностей из-за накопления лишних, неоптимальных операций, повышения нагрузки на сотрудника, будучи проявлением общего бессистемного и некачественного подхода к управлению. Более конструктивным является технологический подход, который заключается в понимании необходимости создать в компании организованную систему обучения персонала через целенаправленное, планомерное, контролируемое применение различных форм обучения персонала. Очевидно, что более эффективной является организация, в которой обучение сотрудников поставлено в четкие рамки и проводится системно, планомерно, в соответствии с разработанной и внедренной технологией. Внутреннее обучение осуществляется средствами (а в большинстве случаев и на территории) самой компании. Внешнее обучение осуществляется контрагентом, т.е. другой компанией, привлеченной по аутсорсингу, договору оказания услуг или подряда. Каждое обучение может проводиться в том или ином формате. Причем можно выделить форматы обучения, более свойственные внешнему обучению, форматы обучения, более свойственные внутреннему обучению, и форматы обучения, свойственные обеим формам обучения. Рассмотрим каждый формат обучения, и начнем с форматов, присущих внутреннему обучению. Программа адаптации — это продуманная последовательность мероприятий, после осуществления которых сотрудник будет введен в должность, т.е. освоит весь необходимый должностной функционал, все операции, которые ему понадобятся для осуществления своих обязанностей, реализации своей роли в организации. По умолчанию предполагается, что его профессиональная квалификация, его предыдущий опыт работы и качества его личности соответствуют требованиям конкретной должности, поэтому он сумеет в сроки, заложенные в программе адаптации, освоить все, что необходимо освоить в соответствии с этой программой. Реализация программы адаптации невозможна, если нет сотрудника, ответственного за ее проведение и за измерение ее результатов. Важность выбора ответственного за адаптацию сотрудника приуменьшать не стоит. Например, не стоит назначать ответственным за адаптацию сотрудника, которому по ряду обстоятельств может быть невыгодна успешная адаптация новичка; не следует назначать ответственным сотрудника, занимающего в корпоративной структуре менее значимое место, чем новичек. В широком смысле в программу адаптации может входить и дистанционное обучение, и тренинг, однако мы здесь анализируем программу адаптации в узком смысле. С этой точки зрения программа адаптации обычно сводится к показу новому сотруднику основных операций. Это не совсем правильный подход, хотя и широко распространенный сегодня в российских компаниях. Начать создание программы адаптации к определенной должности следует с создания базиса освоения операций должности: • должен быть составлен исчерпывающий список операций, выполнение которых составляет рабочий функционал конкретной должности; • каждая из этих операций должна быть качественно алгоритмизирована; • алгоритмы должны быть представлены в виде, способствующем их восприятию, пониманию и восприятию. Показывать операции новому сотруднику следует в порядке от более простых к более сложным по следующему алгоритму: 1) ориентировка по операции. Непосредственно перед тем как показать новичку порядок выполнения операции, следует объяснить ему, зачем нужна операция, насколько часто она встречается в повседневной работе, какие проблемы обычно возникают в связи с ее осуществлением; 2) показ операции, постоянно отсылая новичка к пунктам алгоритма и/или постоянно комментируя свои действия; 3) после показа операции следует сделать короткий перерыв; 4) затем сотрудник должен продемонстрировать выполнение новой операции; 5) ответственный за адаптацию наблюдает за исполнением операции и по завершении дает обратную связь или вносит коррективы в работу сотрудника прямо по ходу исполнения. 6) ответственный за адаптацию обязательно подкрепляет новичка за успешное и безошибочное выполнение операции; 7) если операция освоена успешно, то делают короткий перерыв, а потом переходят к следующей операции; 8) если операция не освоена, то, сделав короткий перерыв, ее показывают снова. Особенно обращают внимание на шаги алгоритма, в которых были допущены ошибки при первом выполнении. Программа адаптации может включать в себя не только передачу рабочего функционала, но и другие формы взаимодействия организации с новичком, например занижение норм выработки, учащение оценки, усиление контроля и мониторинга деятельности новичка. Наставничество — это такая форма обучения, при которой один сотрудник не просто передает должностной функционал другому на протяжении адаптации последнего, а играет роль советчика, помощника, старшего товарища в течение более протяженного отрезка времени. Наставничество как форма обучения персонала может быть очень эффективной. Так, поскольку наставник и наставляемый работают совместно, находятся в примерно одинаковой позиции в организации, возникает продуктивный межличностный и деловой контакт. Для наставника его роль является дополнительным мотивирующим стимулом, поскольку его назначение наставником — это признание его заслуг и профессионализма. Для наставляемого его роль является источником ощущения большей безопасности, он всегда знает, к кому обратиться, чувствует внимание и поддержку своего наставника. Наставничество особенно подходит для подразделений компании, в которых сотрудники распределены по вертикальной шкале от менее профессиональных к более профессиональным, а одной из задач подразделения является восходящее движение сотрудников по шкале профессионализма. Обучение на рабочем месте может осуществляться и непосредственным руководителем сотрудника. Такое обучение весьма эффективно из-за того влияния, которое имеет руководитель на своего подчиненного. В то же время этот формат обучения не удается использовать очень широко по причине высокой занятости руководителя. Дистанционное обучение, или компьютерное, электронное, интернет-обучение. Реализуется обычно в среде интранета компании. Сегодня в большинстве российских компаний под дистанционным обучением понимают в основном презентацию, выложенную на сетевом ресурсе организации. Еще один обязательный компонент дистационного обучения — тест по этой презентации, проводимый в онлайн-режиме. Иногда программу дистанционного обучения дополняют выложенными в интранете аудио- или даже видеолекциями. Такой формат дистанционного обучения весьма неэффективен. Презентации составлены некачественно. Сама структура презентации не способствует, а препятствует обучению. Формат презентации нельзя признать оптимальным для представления информации, ради усвоения которой и проводится дистанционное обучение. Блоки теста часто не соответствуют блокам презентации, иногда даже термины, с которыми обучаемый познакомился при чтении презентации, не совпадают с терминами, которые употребляются в тесте. Знание важных элементов зачастую не проверяется, они снова оказываются забытыми на фоне более мелких и менее значимых компонентов информации. Более того, сегодня многие компании «упаковывают» в формат дистанционного обучения то, чему в принципе нельзя обучить через чтение презентаций и заполнение тестов. Если преодолеть эти контрпродуктивные тенденции, то дистанционное обучение может быть очень эффективным при освоении работы с программным обеспечением, а также для усвоения фактической информации и простых инструментальных операций (работа с программным обеспечением, заполнение шаблонов документов, внесение информации в специальные хранилища, создания описаний поступившей или отданной информации). Семинар — это такая форма обучения сотрудников, целью которой является передача знаний, полезных сведений, а иногда и способов мышления и восприятия определенных проблем, задач. Семинар может проводиться в рамках всей компании, ее подразделения, группы должностей. Темами семинаров могут быть предстоящие изменения в организации, новые регламенты, правила, стандарты, новые продукты или услуги компании, ситуация в отрасли, характеристики конкурентов и др. Отдать предпочтение семинару можно в двух случаях: нужно передать знания, а не практические навыки; время, за которое надо обучить персонал, сильно ограничено, поэтому тренинг провести нельзя, как и проверку степени усвоения знаний, для передачи которых и проводится семинар. Во втором случае рассуждают так: «Лучше обучить хоть чему-то, чем вообще ничему». Недостатки семинара связаны в основном с тем, что не все сотрудники в одинаковой мере способны реализовывать полученные знания, сведения, информацию в своей практической деятельности. Одни сотрудники, услышав о характеристиках конкурентов, сразу изменят стиль своей работы, другие не смогут понять, что делать, третьи вообще пропустят информацию мимо ушей. Тренинг. Методике тренинга, способам обеспечения его эффективности, «подводным камням» этого формата обучения посвящено все данное пособие. Поэтому здесь мы подчеркнем лишь основные черты тренинга, которые делают его более эффективным способом обучения по сравнению с семинаром, в том числе и практико-ориентированным. Во-первых, в отличие от семинара на тренинге прорабатываются конкретные и обеспечивающие эффективность выполнения должностных обязанностей способы действий. Во-вторых, специальными средствами контролируется результативность тренинга, программа тренинга разрабатывается так, чтобы результаты ее проведения были измеримы. Основными, наиболее востребованными тематическими видами тренинга сегодня в России являются тренинг по продуктам, тренинг по продажам, тренинг по внутрикорпоративным коммуникациям, тренинг по стандартам обслуживания, тренинг по управлению. Эти виды тренинга описаны в соответствующем разделе данного пособия. Рассмотрим форматы обучения, реализующиеся в случае внешнего обучения. Тренинг, семинар и дистанционное обучение имеют те же свойства и особенности, как и в случае их рассмотрения в качестве форматов внутреннего обучения. Хотя для внешнего дистанционного обучения более характерен его онлайн-режим, при котором провайдер обучения ведет обучение через сеть большого количества сотрудников. При внешнем обучении возрастает роль статуса того, кто ведет эти форматы обучения. Часто целью привлечения внешнего провайдера обучения является именно получение статусных, авторитетных сертификатов и других документов, удостоверяющих факт состоявшегося обучения. Сертификация, таким образом, может быть свойственна любому формату внешнего обучения, если целью этого обучения является не столько приобретение новых знаний и навыков, сколько получение сертификата. В более узком смысле под сертификацией понимается специальная программа, включающая не только выдачу сертификата, но и специальную программу обучения, например сертификация бизнес-тренеров определенной ассоциацией или специалистов по six sigmas. Мастер-класс — это такая форма обучения, при которой в течение короткого времени (обычно в течение несколько часов) признанный специалист в определенной области делится со своими коллегами своими особыми способами решения проблем и задач. Ценность мастер-класса определяется тем, насколько профессионал, ведущий его, является действительно профессионалом, а не просто узнаваемым брендом, а также тем, насколько этот профессионал может анализировать свой опыт и делиться им, переводя его на язык, удобный для понимания и усвоения. В любом случае свидетельства о посещении мастер-класса авторитетного специалиста, полученные сотрудниками компании, всегда имеют ценность. Повышение квалификации имеет место в том случае, когда провайдером обучения является аккредитованное образовательное учреждение, программа обучения соответствует государственным стандартам профессионального образования, а документ, получаемый сотрудником по окончании обучения, является свидетельством о повышении квалификации государственного образца. Такое обучение может проводиться не только с целью повышения квалификации сотрудника, но и с целью его поощрения. Вместо повышения квалификации могут проводиться профессиональная переподготовка (отличается от повышения квалификации несовпадением с первым образованием сотрудника и большим количеством часов), второе высшее образование или программа МВА. Стажировка — это обучение сотрудника через его работу в другой компании, например в зарубежной. Сегодня в силу ряда причин этот формат обучения персонала не очень распространен. Внешнее обучение персонала может проводиться не только в виде централизованных мероприятий, но и в форме возврата сотруднику какой-то части денег за обучение, которое он прошел по собственной инициативе, поощрений сотрудникам, которые занимаются свои обучением у внешних провайдеров, а также предоставления провайдерам обучения возможности рассказывать о себе и своих программах сотрудникам организации. Все форматы обучения могут быть разделены на основании того, в каком режиме осуществляется обучение — гетерогенном или аутогенном. Аутогенный режим обучения характеризуется тем, что обучающийся сам управляет потоком обучающей информации, т.е. сам определяет темп и ритм восприятия информации, а также может в любой момент вернуться к началу информационного потока, повторить какой-то фрагмент информации. Гетерогенный режим характеризуется тем, что потоком информации управляет не обучающийся, а тот, кто ведет обучение — инструктор, преподаватель, тренер. Преимущество аутогенного режима обучения заключается в том, что при этом режиме обучения автоматически достигается индивидуализация обучения, т.е. соответствие обучения индивидуальным особенностям обучающегося. Гетерогенный режим используется, когда в сжатые сроки надо обучить одновременно несколько человек. В процессе реализации гетерогенного режима обучения каждый обучающийся вынужден подстраиваться к ритму обучающего и одновременно стремится подстроить режим обучения под свои индивидуальные особенности, поэтому, с одной стороны, этому надо препятствовать, а с другой стороны, необходимо отклоняться от режима обучения под влиянием обучающихся. Например, нужно, с одной стороны, сохранять ритм обучения, подавляя попытки затормозить или ускорить процесс, с другой же стороны, тренер обязан отвечать на вопросы участников, разъяснять, повторять и т.п. Между этими процессами нужно поддерживать динамическое равновесие. Также уместно разделить форматы обучения на основании того, как человек структурирует обучающий материал: своими силами или получает структуру в готовом виде. Внутреннее обучение персонала наиболее эффективно, если время сотрудников не тратится на выявление структуры в неструктурированном материале. Поэтому все форматы внутреннего обучения персонала требуют достаточно высокой степени структурированности материала. Адаптирующее обучение призвано довести уровень исполнения сотрудников до некоторого среднего уровня. Адаптирующее обучение бывает циклическим, например, если в компании постоянно появляются новые сотрудники, подлежащие обучению, или однократным, когда сотрудников надо обучить в связи с произошедшими организационными изменениями. 15. Понятие и этапы деловой карьеры персонала Карьера – совокупность должностей, которые занимал и занимает на данный момент работник (фактическая карьера) или может занимать работник (плановая карьера). Можно выделить несколько основных личностных ориентацией: 1) Реалистическая – люди, склонные к занятию, требующему навыков, усилий и координации. Чаще всего это люди, работающие в аграрной области (лесоводство, рыболовство). 2) Исследовательская – люди, которые связаны с деятельностью, требующей размещения, организацией и собственными взглядами (интерпретацией). Эти люди предпочитают физические, межличные отношения (преподаватель, биолог, химик). 3) Артистическая – люди, выражающие эмоции и свою индивидуальность. В отличие от традиционного мира, это люди рекламы, работающие в маркетинговой среде. 4) Социальная – люди нацелены не на интеллектуальное взаимодействие, а больше на межличностное общение (социальные работники, дипломаты). 5) Инновационная – люди, которые вербально эрудированы. 6) Обыкновенная ориентация – люди, которые предполагают структурную регулирующую деятельность и связанную с нею профессию (Бухгалтер, банкир, финансист). Виды карьеры: 1) Ситуационная (карьера по случаю); 2) От начальника (когда тебя замечает руководитель. Но тут все зависит от психотипа руководителя); 3) От развития объекта (самая положительная карьера); 4) По инновациям (обладаете ли вы высокими способностями - «Он сделал себе карьеру сам»); 5) Собственноручная карьера; 6) Плановая; 7) Организационная; 8) Оценочно-аналитическая; 9) Консультативная; 10) Информационная; 11) Обучающе-результативная; 12) Карьера по труппам. Характеризуется тем, что карьерные интересы переходят в страсть. Карьерные интересы настолько превалируют в жизни, что человек не стремится укоротить путь в своем карьерном развитии. Используются методы и приемы уничтожения личности; 13) Системная карьера – достижение современного уровня менеджмента. При этом главные идеи карьеры: А) Постоянно увязываются в единое целое составные части карьеры. Б) создается органичный фундамент карьеры (например, кадровые агентства, но они не создают организационный фундамент, так как мы сами не умеем этого делать). В) Мы должны умело себя преподносить не поддаваясь влиянию случайных факторов. Г) В службе управления персоналом необходимо наличие высококвалифицированных специалистов, дабы они могли разрабатывать эффективную кадровую систему. При этом системная карьера состоит из частей: – Вертикальная карьера. Здесь учитывается не только смена должностей и рост по карьерной лестнице, но и развитие уникальных навыков, опыта и интеллекта. Этот вид карьеры требует: - знание должностных характеристик: задач, обязанностей, прав, ответственности, критерии оценки деятельности; - оценка знаний на предполагаемом выходе из должности и планируемом уходе; - при смене должности нужно осуществить преддолжностную подготовку и повышение квалификации. Самое уязвимое место – несоответствие знаний, навыков и умений. - Горизонтальная карьера. Разновидностью професиионально-горизонтальной карьеры является ротация: А) кольцевая – возврат на стартовую должность; Б) короткая – спланированное прохождение работником полученных должностей; В) безвозвратная – продвижение без возврата на стартовую должность и без вертикального роста. – Плановая; – Информационная; – Организационная; – Оценочно-аналитическая; – Консультативная; – Обучающее обеспечение. Существует ряд правил управления своей деловой карьерой: - не терять времени на работу с безынициативным, неперспективным начальником; - расширять свои знания, приобретай новые навыки; - готовиться занять более высокооплачиваемое место, которое скоро станет вакантным; - познать и оценивать людей, важных для карьеры; - составлять план на сутки и на неделю; - оценить изменения в жизни; - решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом; - никогда не жить прошлым; - не допускать, чтобы карьера развивалась значительно быстрее, чем у других; - увольняться, только убедившись, что это необходимо; - думать об организации как о рынке труда; - надееться в поисках новой работы прежде всего на себя. Этапы карьерного роста для одних являются набором случайностей, для других - это воплощение в жизнь детального долгосрочного плана, связанного с повышением уровня знаний, умений и навыков, а также последовательное восхождение по служебной лестнице. Процесс планирования деловой карьеры сотрудника начинается в момент его найма. Новому сотруднику необходимо определить перспективы его развития в данной организации, возможности карьерного роста. Это и есть первый этап управление его деловой карьерой. Второй этап—составление плана индивидуального развития карьеры сотрудника. Другими словами, составляется перечень тех позиций, которые сотрудник может занимать в процессе карьерного роста. Стоит отметить, что карьера в организации—это не обязательно непрерывное восхождение вверх. Она подразумевает и перемещения по горизонтали—из одного структурного подразделения в другое. На этом этапе происходит сопоставление возможностей сотрудника с требованиями, предъявляемыми к той или иной должности. Нельзя забывать о том, что каждый сотрудник—личность. При составлении планов карьерного роста следует учитывать индивидуальные особенности каждого. И здесь требуется самое активное вмешательство непосредственного руководителя. Именно он может наиболее объективно оценить достоинства и недостатки претендента, его потенциал. Логично было бы предположить, что следующим этапом управления деловой карьерой сотрудника станет реализация плана развития карьеры. Такой план подразумевает ротацию по должностям, различные стажировки и индивидуальное наставничество (коучинг). На этом этапе предполагается постоянно оценивать результаты работы. Сотрудник должен не только получать новые знания и навыки, но и успешно использовать их в своей ежедневной работе. Следовательно, нужны некие инструменты контроля за этим процессом. Оценку можно проводить параллельно с обычной аттестацией или как отдельное мероприятие. Полученные результаты показывают, насколько сотрудник был успешен за истекший период времени, на что стоит обратить внимание, планируя его дальнейшую карьеру. Как правило, оценка проводится совместно непосредственным руководителем и службой управления персоналом. Периодическая оценка продвигаемого сотрудника позволяет понять, какие дополнительные знания и навыки ему необходимы. Следовательно, более эффективным становится и формирование учебных программ. Главное при формировании программ обучения— это четко сформулировать его цели. Иначе трудно избежать неоправданных затрат времени персонала и денег организации. Существует множество методик и форм обучения. Главным критерием выбора здесь является их соответствие поставленным ранее целям. Каждый процесс в организации должен оцениваться с точки зрения его эффективности и управление карьерой—не исключение. Последний этап управления деловой карьерой сотрудника—оценка эффективности данного процесса. Оценивать эффективность управления деловой карьерой сотрудника можно, используя следующие показатели: – повышение эффективности управления компанией; – повышение производительности; – снижение текучести персонала; – соотношение сотрудников, принятых на ключевые должности извне, с теми, кто "вырос" до такой должности в стенах организации; – работа над новыми проектами, как фактор создания инновационной атмосферы в организации. Также этапами деловой карьеры являются отрезки трудовой жизни человека в какой-либо сфере деятельности по пути достижения своих жизненных целей. Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование и обычно длится до 25-28 лет. За этот период человек может сменить несколько мест учебы или различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования. Далее наступает этап становления — длится примерно пять лет от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установления независимости. Его продолжает беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума. На этапе продвижения (длится от 30 до 45 лет) идет процесс роста квалификации, продвижения по карьерной лестнице. Накапливается богатый практический опыт, навыки, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. На этом этапе деловой карьеры гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье. Хотя многие потребности человека в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале других организаций, акции, облигации). Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик деловой карьеры. На этом этапе происходит дальнейшее совершенствование квалификации и ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения. Человек в этот период заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь также может быть подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Этап завершения деловой карьеры длится от 60 до 70 лет. Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовиться к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски «наследника» — достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Этот период характеризуется кризисом карьеры, такие люди все меньше получают удовлетворения от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта. Однако самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период деловой карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые бы заменили им заработную плату данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию. На последнем пенсионном этапе карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражение в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организацию и др.). Стабилизируется уважение к себе и таким же собратьям по пенсии. Но финансовое положение и состояние здоровья могут сделать постоянной в эти годы заботу о других источниках дохода и о здоровье. |