Ответы к гос.экзамену, ГУУ. Содержание Основы управления персоналом
 Скачать 370.52 Kb.
|
|
Деловая оценка персонала. Цели, задачи, организационная процедура Деловая оценка – это целенаправленный процесс установления соответствия результативности труда и факторов ее обеспечения требованиям должности или рабочего места. Цели: 1) поддержание требуемого уровня производственной отдачи работника; 2) стимулирование процесса повышения квалификации работника; 3) контроль со стороны руководства за качеством труда подчиненных; 4)стимулирование принятия правильных решений о повышении, переводе и увольнении работников; 5) решение вопросов, связанных с установлением размера заработной платы и премиальными выплатами; 6) необходимая корректировка всей работы с кадрами. Основные задачи: 1) выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника; 2) разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника; 3) определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины. Виды деловой оценки: 1) оценка кандидатов на вакантную должность; 2) текущая периодическая оценка сотрудников организации. Организационная процедура деловой оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий: 1.Подготовительный этап (Сбор предварительной информации по оценке сотрудников). На этом этапе издается приказ о проведении ДО и утверждение состава аттестационной комиссии,; составляется список сотрудников, подлежащих ДО; 2.Этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности (Обобщение информации, полученной на первом этапе). В подразделениях, где работают оцениваемые, создаются экспертные группы. В их состав входят: непосредственный руководитель оцениваемого, вышестоящий руководитель, один-два специалиста этого подразделения, работник (работники) службы УП. 3.Этап проведения ДО (Оценочная беседа с сотрудниками). Заключается в заседании оценочной комиссии, на которое приглашаются оцениваемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на ДО; 4.Этап принятия решений по результатам ДО На этом этапе формируется заключение с учетом выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя оцениваемого; 9. Методы деловой оценки персонала. Характеристика, область применения Необходимость грамотного управления людьми, являющимися одним из основных ресурсов современного предприятия, становится все более актуальной, поскольку конкурентоспособность и качество выпускаемой продукции или предоставляемых услуг определяются в большей степени высококвалифицированным трудом. В процессе организации трудовой деятельности сотрудников компании необходимо использовать инструмент управления, позволяющий объединить цели и результаты данной деятельности. Таким инструментом является деловая оценка персонала. Оценка деятельности сотрудника, его успехов и поражений со стороны высшего руководства или коллектива является одним их основных стимулов его деловой активности. В настоящее время деловая оценка проводится в двух направлениях: оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала и текущая периодическая оценка сотрудников в ходе аттестации персонала. При необходимости могут проводиться оценки кандидатов для продвижения по служебной лестнице, предоставления дополнительного обучения или зачисления в кадровый резерв компании и т. п. Деловую оценку персонала также можно выполнять по завершении обучения или с целью контроля процесса адаптации работников. Таким образом, при проведении деловой оценки персонала предприятия, как правило, преследуются такие цели: решение о назначении на вакантную должность; планирование карьеры сотрудников; решение о перемещении сотрудников (ротация, выдвижение на более высокую должность и др.); решение об изменении грейда/ уровня и, как следствие, формы оплаты труда (заработная плата, премии, бонусы и иные компенсационные выплаты); осуществление внутрифирменного контроля, целью которого может быть выявление результатов корпоративного обучения персонала; разработка программ повышения квалификации персонала; разработка и реализация кадровой политики предприятия. Цель процесса аттестации — рациональная расстановка персонала в организации и эффективное использование сотрудников. Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки как отдельных работников, так и коллектива в целом. Также аттестация персонала преследует административные, информационные и мотивационные цели. С юридической точки зрения аттестация является основой для организации таких кадровых процедур, как перевод, продвижение, награждение, повышение (понижение) в должности, увольнение. Мотивационные цели процесса аттестации заключаются в следующем: изыскание резервов роста производительности труда; вознаграждение сотрудников (увеличение размера заработной платы, повышение в должности, объявление благодарности); определение системы материального стимулирования и социальной поддержки; стремление вызвать у сотрудников интерес к результатам своего труда и деятельности всего предприятия; создание условий для всестороннего развития личности. На крупных предприятиях аттестация основывается, как правило, на комплексной оценке персонала, которая определяется исходя из результатов деятельности сотрудников и соответствия профессиональных и личностных качеств работников требованиям занимаемой должности и рабочего места. Таким образом, можно выделить следующие основные требования, которые необходимо соблюдать при проведении аттестации: максимально возможная объективность, т. е. независимость от частного мнения заинтересованных лиц или отдельных суждений; достоверность — оценке должен подвергаться реальный уровень владения знаниями и навыками; надежность — оценка должна быть свободной от влияния ситуативных факторов, таких как настроение аттестуемого, прошлые успехи или неудачи, погода и др.; комплексность — необходимо оценивать не только каждого сотрудника предприятия или конкретного отдела, но и отношения и связи внутри предприятия, а также возможность дальнейшего развития работника; возможность прогноза — оценка должна давать информацию о том, к каким видам профессиональной деятельности и на каком уровне потенциально способен аттестуемый сотрудник. Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор методов, с помощью которых оцениваются те или иные показатели. Задача данного исследования состоит в том, чтобы описать те методы оценки работы, которые на сегодняшний день получили наиболее широкое распространение в практике работы руководителей. Как правило, в организациях используется сочетание различных методов. Рассмотрим некоторые из них и особенности их применения. Социологические методы исследования в работе с персоналом, предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. Социологические методы позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. При сборе социологических данных используют четыре основных метода, каждый имеет по две основные разновидности: · Опрос (анкетирование и интервьюирование); · Анализ документов (качественный и количественный); · Наблюдение (не включенное и включенное); · Эксперимент (контролируемый и неконтролируемый); 1. Опрос - метод сбора информации, который - предусматривает: 1) устное или письменное обращение исследователя к определенной совокупности людей (респондентов) с вопросами, содержание которых представляет изучаемую проблему на уровне эмпирических индикаторов; 2) регистрацию и статистическую обработку полученных ответов, их теоретическую интерпретацию. В каждом случае опрос предполагает обращение непосредственно к участнику и нацелен на те стороны процесса, которые мало поддаются или не поддаются вообще прямому наблюдению. Данный метод социологического исследования является наиболее востребованным и распространенным. При подготовке и проведении опроса выделяют три основных этапа. На первом этапе определяются теоретические предпосылки опроса: 1) цели и задачи; 2) проблема; 3) объект и предмет; 4) операционное определение исходных теоретических понятий, нахождение эмпирических индикаторов. В ходе второго этапа обосновывается выборка, определяется: 1) генеральная совокупность (те слои и группы населения, на которые предполагается распространить полученные результаты опроса); 2) правила поиска и отбора респондентов на последней ступени выборки. На третьем этапе обосновывается опросный лист (вопросник): 1) содержательная репрезентация проблемы исследования в формулировке вопросов, предназначенных респондентам; 2) обоснование вопросника относительно возможностей опрашиваемой совокупности как источника искомой информации; 3) стандартизация требований и инструкций для анкетеров и интервьюеров по организации и ведению опроса, установлению контакта с респондентом, регистрации ответов; 4) обеспечение предварительных условий для обработки результатов на ЭВМ; 5) обеспечение организационных требований к опросу. Основными видами опроса в зависимости от письменной или устной формы общения с респондентами являются анкетирование и интервью. В их основе лежит совокупность вопросов, которые предлагаются респондентам и ответы на которые составляют массив первичных данных. Вопросы респондентам задаются посредством анкеты или опросного листа. Интервью представляет собою беседу, направленную на сбор информации об опыте, уровне знаний, и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностической информации. Интервью можно классифицировать по различным признакам: - По степени формализации · Стандартизированное, полустандартизированное и свободное. В таком интервью заранее определены формулировки вопросов и последовательность, в которой они задаются. · Нестандартизированное, свободное или ненаправленное интервью. При таком интервью психолог следует лишь общему плану, сформулированному соответственно задачам исследования, задавая вопросы по ситуации. Благодаря своей гибкости располагает к более хорошему в сравнении со стандартизированным интервью контакту между психологом и респондентом. · Полустандартизированное, или фокусированное, интервью. При проведении данного вида интервью психолог руководствуется перечнем как строго необходимых, так и возможных вопросов. - По стадии исследования · Предварительное интервью. Используется на стадии пилотажного исследования. · Основное интервью. Используется на стадии сбора основных сведений. · Контрольное интервью. Используется для проверки спорных результатов и для пополнения банка данных. - По количеству участников · Индивидуальное интервью - интервью, в котором участвует только корреспондент (психолог) и респондент (испытуемый). · Групповое интервью - интервью, в котором участвует более двух человек. · Массовое интервью - интервью, в котором участвуют от сотни до тысяч респондентов. В основном используется в социологии. Таким образом, интервью, как метод оценки персонала, предназначено для выявления профессиональных целей и ценностей работника, оценку уровня собственных достижений и неудач, ориентированность на профессиональный и карьерный рост. Анкетирование - метод сбора социальной информации. Широко используется в социальной психологии, социологии, управлении персоналом. Анкетирование - это опрос сотрудников с помощью специального бланка с вопросами (анкеты). Цель анкетирования состоит в том, чтобы быстро и без больших затрат времени и средств получить объективное представление о мнении сотрудников по той или иной проблеме. Виды анкетирования. Анкетирование может быть сплошным (при котором опрашиваются все сотрудники компании) или выборочным (при котором опрашивается одно подразделение или определенная категория сотрудников). Выборочное анкетирование проводится, если необходимо получить обратную связь по конкретному локальному вопросу. Например, сотрудники одного из подразделений компании достигли самых высоких результатов по итогам года, и руководство планирует поощрить их за хорошую работу. С помощью анкетирования сотрудников этого подразделения можно выявить ожидания относительно форм поощрения. Сплошное анкетирование проводится, если необходимо проанализировать мнение персонала по важным, стратегическим вопросам. Например, в компании разрабатывается корпоративный кодекс - документ, отражающий корпоративную культуру. С помощью опроса можно получить информацию о том, как сотрудники видят миссию и ценности организации, ее положение на рынке, конкурентные преимущества и т.п. Анкетирование может быть также именным (когда каждый отвечающий вписывает в анкету свое имя и фамилию) и анонимным (когда сотрудники отвечают на поставленные вопросы, но своего имени не указывают). Психологические методы направлены на конкретную личность рабочего или служащего, персонифицированы и индивидуальны, обращены к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, мотивам, потребностям, образам и поведению, с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации. Наиболее распространенные сравнительные и индивидуальные методы оценки выполнения работы. 1.Сравнительные методы заключаются в том, что менеджеры сравнивают деятельность сотрудников в определенный момент времени (подчеркнем – не сотрудников, а их деятельность). Такое сравнение можно произвести, используя методы ранжирования (прямое ранжирование, чередующееся и парные сравнения). Эти методы просты в использовании, позволяют разделить «хороших» и «плохих» работников, дают достаточно информации для принятия административных решений. С психологической точки зрения сравнительные методы оценки выполнения работы, вероятно, наиболее близки к естественному подходу к этому виду деятельности. Большинство людей, оценивая работу, как правило, сравнивают кого-то с кем-то. Исследования показывают, что каждый из методов бывает иногда результативен, а иногда совершенно неприменим, поскольку такие методы порождают проблемы и, являясь групповыми, мало полезны для профессионального роста работника. 2. Альтернатива сравнительных методов - индивидуальные методы, которые оценивают работу в соответствии с определенными стандартами. Наиболее популярный индивидуальный метод оценки выполнения работы – рейтинговый. Суть его заключается в том, что работники получают оценку по заданным критериям в соответствии с выбранной шкалой. Степень соответствия обычно выражается баллами, прилагательными или описательными фразами. Выводить итоговую оценку на основании арифметических действий с исходными оценкам не всегда разумно, т. к. оценивается важность различных критериев оценки работы персонала. Метод установления стандартов и нормативов . При использовании этого метода оценка работы заключается в установлении стандартов или нормативов и в последующем сравнении рабочих показателей каждого работника с этими стандартами. Данный метод чаще всего используется в условиях производства. В целом в качестве рабочих стандартов должны учитываться такие показатели, которые могут быть достигнуты средним работником. Преимущество подхода, связанного с рабочими стандартами, состоит в том, что в данном случае оценка эффективности работы персонала основывается на объективных показателях. При этом чтобы можно было успешно использовать стандарты для оценки рабочих показателей, они не только должны быть хорошо обоснованы, но и восприниматься работниками как справедливые. 3. Письменные методы. К письменным методам относятся в первую очередь эссе (характеристика сотрудника), метод критических ситуаций и метод оценки рабочего поведения. Характеристика достаточно часто используется как в сочетании с другими методами, так и самостоятельно. Важное условие для превращения письменной характеристики в рабочий инструмент – ее структурированность. Во многих организациях используются стандартные бланки, в которых не только четко указано, что в работе или в рабочем поведении подчиненных следует оценить, но, и предлагаются конкретные ориентиры, которые облегчают подготовку письменной характеристики. Но применяют и нестандартную форму эссе. Работник пишет прозаическое сочинение небольшого объема на одну из заданных тем. Тема может быть практической, касающейся конкретного проекта, или более общей – связанной с агентством: как я вижу свое развитие здесь, почему я претендую на следующий ранг в агентской иерархии, или как я оцениваю свой вклад в развитие агентства - это очень серьезный диагностический инструмент, который позволяет проверить умение излагать мысли на бумаге. Кроме того, в эссе нередко высказываются интересные для бизнеса предложения. Метод критических ситуаций . Его суть заключается в том, что в течение периода, за который производится оценка работника, его руководитель делает записи о его поведении (как позитивном, так и негативном) в сложных или критических ситуациях. В записях должны учитываться: описание и дата события; как себя повел сотрудник, как это соотносится с ожидаемым поведением; какой результат был достигнут. В практике данный метод используется крайне редко, т. к. этот метод предполагает, что подчиненный постоянно находится «на глазах» у руководителя и ничего не остается незамеченным. Технологический процесс во многих организациях этого не гарантирует. Метод критических ситуаций целесообразен для оценки сотрудника в период испытательного срока, когда крайне важно постоянное наблюдение за его действиями и последующий анализ. Метод оценки рабочего поведения. При оценке рабочего поведения используются оценочные формы, содержащие утверждения или формулировки, которые описывают эффективные и неэффективные виды рабочего поведения. При этом оценка осуществляется по ряду параметров, связанных с выполнением работы или с достижением намеченных целей. Трудности, связанные с использованием этого метода заключаются в том, что образцы поведения, которые для одной профессиональной группы могут рассматриваться как эффективные, в работе представителей других профессий могут не встречаться вообще. Поэтому для каждой профессиональной группы требуется или разработка новых, или соответствующая «подгонка» уже существующих вопросов, что требует достаточно высокой квалификации специалистов, разрабатывающих такие оценочные формы, и больших затрат времени. 4. Метод анкет в простейшей форме основывается на наборе вопросов и описаний. Анкеты могут содержать такие оценочные параметры, как производительность, качество работы (тщательность, аккуратность, точность, понимание ее особенностей); личные свойства (общительность и проч.); характер взаимоотношений в коллективе (с коллегами, начальниками, подчиненными) и умение совместно работать ради достижения общих результатов; надежность (точность, аккуратность, соблюдение рабочего графика); инициативность (склонность к самостоятельной работе, смелость); уровень квалификации и знаний (специальных, экономических, управленческих); организационные навыки (умение планировать, координировать, контролировать); психологические качества самостоятельность, принципиальность); общественная деятельность. 5. Также активно используется метод экспертных оценок компетенций. В роли экспертов выступают сотрудники, непосредственно связанные по работе с оцениваемым, которые могут реально охарактеризовать его деятельность. |