Ответы к гос.экзамену, ГУУ. Содержание Основы управления персоналом
 Скачать 370.52 Kb.
|
|
16. Понятие деловой карьеры персонала. Карьерное пространство и карьерная среда. Условия карьеры. Факторы мотивации карьеры персонала. Поскольку большую часть социальной жизни человек проводит в организациях, социальным для него является организационное пространство, которое, как часть общего социального пространства, характеризуется многомерностью. При этом каждая мерность организационного (карьерного) пространства образована отдельным вектором возможного развития и продвижения работника: должностным, профессиональным, статусным или монетарным. А каждый из этих карьерных векторов, будучи в той или иной мере формализован, содержит совокупность карьерных позиций, последовательность которых и составляет карьеру. Должностной вектор образуется должностными ступенями, профессиональный – квалификационными разрядами, статусный – статусными рангами, монетарный – уровнями вознаграждения. Таким образом, карьера представляет собой процесс профессионального, социального-экономического развития человека, выраженный в его освоении ступеней должностей, квалификации, статусов, вознаграждения и фиксируемый в определенной последовательности занимаемых на этих ступенях позиций. Другими словами, карьера – это развитие человека и освоение им социального пространства (если речь идет о межорганизационной карьере) или экспансия человека в организационном пространстве конкретного предприятия (если рассматривается внутриорганизационная карьера). Но и в том, и в другом случае человеком осваивается некая возможная, предоставляемая существующими условиями совокупность элементов организационной структуры, понимаемая как карьерное пространство индивида. Карьерное пространство – относительно обособленная совокупность должностей должностной структуры, задающей необходимые условия для реализации профессионального опыта персонала. В широком смысле карьерное пространство – это все те должностные, профессиональные, статусные и материальные возможности для развития и роста, которые имеет в своем распоряжении организация. Если в компании благоприятная карьерная среда, но узкое карьерное пространство (не более двух-трех уровней иерархии при относительно небольшой численности), неизбежно возникнут трудности с продвижением даже самых перспективных работников. Требования к карьерному пространству выглядят следующим образом: • развитая структура; • «высокая» иерархическая лестница; • большая номенклатура должностей; • относительная стабильность должностной структуры; • несколько направлений деятельности или бизнесов; • возможность простора для творческого, профессионального и должностного роста; • наличие дочерних предприятий или филиалов; • значительная прослойка управляющих («белых воротничков»); • оптимальное соотношение должностей, способствующих состязательности в развитии персонала; • адекватность целям и задачам, которые стоят перед организацией; • заметная ротация кадров. Большая организация или корпорация представляет гораздо более широкие возможности для карьеры. Для реализации формальных возможностей, заложенных в карьерном пространстве, необходима карьерная среда. Карьерную среду следует рассматривать как единство необходимых (карьерное пространство) и достаточных условий, созданных в организации для управления карьерой персонала. К достаточным условиям карьерной среды следует отнести: наличие объекта управления карьерой; наличие системы, механизмов, техники и технологий управления карьерой; готовность персонала воспринять эти технологии управления карьерой, подготовленность руководителей и кадровых служб к такой работе с персоналом; наличие действенных материальных и моральных стимулов должностного роста – мотивационной среды. При этом необходимо учитывать, что важную роль в формировании карьерной среды играет принятая в компании корпоративная культура, т. е. стиль управления, традиции, негласные нормы и правила поведения и продвижения. Культура может быть более открытой, демократичной, ориентированной на рост и развитие сотрудников, такой, где принято гласное обсуждение решений, правил, назначения на основе результатов оценки и реальных достижений. А может быть и закрытой, где критерии выбора сотрудника зачастую неясны, основаны на субъективных мнениях руководства и дискуссии по этому поводу не приветствуются. Вероятно, что в первом случае формируется более благоприятная карьерная среда, чем во втором. Итак, в процессе служебного роста индивидуальное развитие каждого работника дополняется элементами культуры должностных отношений, культурой социально-профессиональной общности самой организации. Именно поэтому служебный рост можно рассматривать не в узком смысле сугубо профессионального развития, а развития целостного, связанного с обогащением социальных, личностных и, разумеется, профессиональных качеств и способностей персонала. Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными. Среди объективных условий карьеры можно назвать следующие: • высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации; • длина карьеры — количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки; • показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры; • показатель потенциальной мобильности — отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум. В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой — у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности. В последнее время большинство фирм особое внимание уделяют планированию карьеры своих сотрудников, ведь правильное использование внутреннего кадрового потенциала становится более выгодным, чем привлечение персонала извне. Это связано с необходимостью как включения нового сотрудника в корпоративную культуру, так и обязательной доподготовки сотрудника к началу работы в организации, поскольку все большее значение приобретает специализация, задаваемая спецификой конкретной внутрифирменной технологии. Мотивация - один из важнейших и трудно изменяемых факторов, который следует учитывать при приеме на работу и последующем построении системы ситуационного руководства. Мотиваторы - это факторы, способствующие повышению эффективности работы человека или/и удовлетворению его внутренних потребностей, которые в настоящий момент частично или полностью не удовлетворены. Для большинства людей характерна мотивация, основанная на нескольких мотиваторах, которые определенным образом соотносятся друг с другом. Существует несколько классификаций мотиваторов, но мы выбрали такую, которая наиболее близка к нашей задаче - оценке кандидата. Материальные мотиваторы К материальным мотиваторам относятся деньги, материальный стимул, заработная плата. Важно помнить, что если сотрудник мотивируется только деньгами, то желательно сформировать дополнительные мотиваторы, в противном случае он сможет легко поменять работу исходя только из материального интереса. Если сотрудник не проявляет интереса к материальной мотивации, то надо иметь в виду, что его деятельность может быть мало эффективной. Третий вариант, когда большое значение имеет не столько сумма вознаграждения, сколько восприятие сотрудником ее справедливости или несправедливости в соотношении с результатом труда. В этом случае человек проявляет повышенное внимание к справедливости/несправедливости оплаты труда. Для него важно понимание причинно-следственных связей, поэтому необходимо помнить об этом для эффективного управления им. Нематериальные мотиваторы Стабильность и определенность. Сотрудник особое значение придает определенности и структурированности работы, понятным критериям ее оценки, четкому графику и нормированному рабочему дню, удобному проезду к месту работы, наличию столовой. Его привлекают работа в крупной компании как гарантии стабильности ее существования, а также медицинское и пенсионное страхование. Четкая цель. Для сотрудника важно, чтобы были ясно сформулированы его обязанности и поставлены конкретные задачи. Он не умеет либо не хочет работать в условиях размытой зоны ответственности. Его деятельность эффективна только тогда, когда при постановке цели ему объяснят необходимость ее достижения, и малоэффективна, если он не разделяет общих целей компании. В этом случае мотивацией могут быть обучение, повышение квалификации, экспертное влияние руководителей. Межличностные отношения. Для сотрудника существенное значение имеют его репутация в коллективе, хорошие отношения с коллегами, доброжелательная атмосфера в компании (проведение корпоративных праздников, поздравления с днем рождения, совместные выезды на природу). Признание и статус. Если человек заинтересован в получении работы в известной компании, определенной должности, особой программы социального пакета - от страховки до марки служебной машины, то его следует мотивировать статусными факторами без изменения зоны ответственности. Он, как правило, ориентирован на карьерный рост и эффективно работает, если видит перспективы роста в компании. Не стоит брать такого соискателя на "тупиковые" позиции, так как он может вступать в конкуренцию с руководителем, проявлять амбициозность. В этом случае важна также его внешняя оценка. Автономность, творчество и рост. Сотрудник желает самостоятельно выполнять свою работу, ставить цели, выбирать способы реализации поставленных задач, иметь минимальное количество руководящих указаний, гибкий график работы, возможность для проявления творчества и т.д. В данном случае его мотивирует повышение квалификации. Ему необходимо давать большую свободу в принятии решений, показывать реальные достижения и расширять круг задач, за которые он отвечает. Для такого сотрудника очень важна самореализация. Таким образом, анализ мотиваторов кандидата на должность позволяет не только принять решение о приеме на работу, но и правильно оказывать на него влияние уже в процессе его деятельности. 17. Типы деловой карьеры персонала, их характеристика Деловая карьера – поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Направления 1. Вертикальная — вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда). 2. Горизонтальная — вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). 3. Ступенчатая — вид карьеры, совмещающий элементы горизонтальной и вертикальной карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы. 4. Скрытая — вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Он доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под скрытой карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности. Виды: 1. Внутриорганизационная – конкретный работник в ходе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. 2. Межорганизационная – конкретный работник в ходе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития последовательно, работая на различных должностях в разных организациях. Эта карьера также может быть специализированной и неспециализированной. 3. Специализированная характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. 4. Неспециализированная широко развита в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через пять лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях. 18. Организационно-ступенчатый механизм управления карьерой персонала Управление деловой карьерой –это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации по планированию, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации. В результате этого воздействия необходимо добиться такого положения, чтобы то, чем располагает или могут располагать люди как личности, как носители профессиональных способностей, опыта, было обязательно включено в трудовой процесс. Привести в действие технологию призван механизм управления карьерой посредством конкретных методов и, тем самым, обеспечить достижение целей управления. Механизм управления карьерой основывается на принципах управления, правовых нормах, строго регламентирующих порядок применения, организации и использования применяемых средств и методов развития персонала. Главную роль в процессе управления карьерой должна играть служба управления персоналом. Планирование карьеры – одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Управление карьерой может быть реализовано за счет решения следующих задач: 1. Планирование индивидуального профессионального развития и должностного перемещения. 2. Организации обретения необходимого уровня профессиональной подготовки. 3. Активизации деятельности персонала с целью побуждения раскрывать собственный творческий потенциал. Создание мотивационной среды. 4. Регулирование и координация включенности работников в выполнение задач карьерной стратегии. 5. Анализ и оценка результатов и способов деятельности, личных и профессиональных качеств. 6. Контроль за деятельностью работников, их профессиональным и должностным ростом. Техника управления карьерой: ¯ изучение и выявление потребностей организации в персонале (качество, количество, сроки); ¯ оценка профессиональных способностей, личных качеств и результатов деятельности персонала; ¯ разработка вариантов планов использования сотрудника, создание условий для проявления индивидуальных возможностей; ¯ индивидуальная беседа с сотрудником, обсуждение предложенного варианта его использования (согласование, коррекция планов карьеры); ¯ расчет потребности финансового обеспечения реализации плана карьеры; ¯ контроль выполнения плана карьеры Карьерограмма – инструмент управления карьерой, документ, в котором представлен вариант профессионального развития и должностного перемещения сотрудников в организации. План карьеры – документ, в котором представлен вариант профессионального развития и должностного перемещения сотрудников в организации. Управление карьерой всегда протекает в конкретных условиях. При планировании карьеры учитывается, во-первых, внутренние движущие силы карьерного развития: потребности, ценности, мотивы человека и внешние, предоставляемые организацией: T высшая точка карьеры – высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации; T длина карьеры – количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой человеком в организации, до высшей точки; T показатель уровня позиции – отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится человек в данный момент своей карьеры; T показатель потенциальной мобильности – отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится человек. Стартовые условия карьеры действуют в период зарождения карьеры, однако, во многом определяют все дальнейшее карьерное развитие. Среди них выделяют следующие основные группы: базовое обучение, наличие неформального опыта управленческой деятельности, семья (родители), характер самоопределения, готовность к управленческой деятельности, социальные условия, в которых человек родился и вырос. Процесс управления карьерой должен основываться на принципах управления Принципы управления карьерой: 1. Непрерывность 2. Осмысленность 3 Соразмерность 4. Маневренность 5. Экономичность 6. Заметность Принцип непрерывности. Ни одна из достигнутых целей в карьере не может быть окончательной и служить поводом для остановки. Прерывание карьеры должно служить для создания ресурсного резерва (дополнительных знаний, расширения источников информации, усиления социальных связей, укрепления психологической устойчивости, здоровья и т.п.). Принцип осмысленности. Любое карьерное действие должно быть целесообразным, осуществляться сообразно целям индивида и организации Принцип соразмерности. Скорость продвижения работника должна быть соизмерима с общим движением. Успешная карьера – это движение в группе лидеров Принцип манёвренности. Смягчение “силы столкновений” за счет компромиссов, “обход препятствия” без существенного изменения маршрута, выход на другой карьерный “маршрут” и т.п. Принцип экономичности. Выигрывает тот способ деятельности, который дает наибольший результат при наименьших ресурсных затратах. Например, производительность труда может повышаться за счет возвышения в мастерстве, повышении заинтересованности, вдохновения Принцип заметности. Если результатом работы можно гордиться, то его необходимо представлять и “пользоваться случаем”. |