Ответы к гос.экзамену, ГУУ. Содержание Основы управления персоналом
 Скачать 370.52 Kb.
|
|
ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА Рабочее место работника управленческого труда. Организация и классификация рабочих мест. Планировка и оснащение производственных помещений. Под рабочим местом работника управленческого труда понимается зона его трудовой деятельности, оснащенная необходимыми средствами труда. Организация рабочего места - это система мероприятий по его оснащению средствами и предметами труда и размещению их в определенном порядке (мебель, оборудование и т.д.). Классификация рабочих мест – распределяется по различным признакам. Классификация рабочих мест Пот типу производства в условиях мелкосерийного производства в условиях серийного производства в условиях массового производства По характеру разделения труда индивидуальные бригадные По количеству обслуживаемого оборудования без применения оборудования одностаночные (одноагрегатные) многостаночные По степени механизации ручные механизированные автоматизированные смешанного типа По отношению к целевому продукту: основные; вспомогательные; обслуживающие. По месту, занимаемому в системе организации производства: рабочих; служащих; ИТР; руководителей; оперативного персонала. По степени изоляции: изолированные; неизолированные (огражденные, не огражденные). По характеру отношений к внешней среде: в помещении; вне помещения. По степени специализации средств труда: рабочее место с универсальными средствами труда; рабочее место со специализированными средствами труда; рабочее место со специальными средствами труда. По степени подвижности рабочего места: стационарные; подвижные. Планировка производственных помещений представляет собой масштабную схему размещения на определенном участке производственной площади (в зоне рабочего места) всех элементов его оснащения и создание различных оптимальных зон для обеспечения наиболее удобных и безопасных условий труда основным и вспомогательным рабочим. Планировка производственных помещений должна предусматривать: - поточность технологических операций; - целесообразное и удобное размещение мест хранения расходных материалов, отходов, оборудования и инвентаря в специальных изолированных помещениях; - минимальную протяженность путей перемещения расходных материалов, отходов и готовой продукции; Различают внешнюю и внутреннюю планировку. Внешняя планировка определяет рациональное размещение основного технологического и вспомогательного оборудования, инвентаря и оргоснастки. Она должна обеспечить минимальные траектории перемещения рабочего в процессе выполнения работы, максимальное уменьшение лишних движений рабочих органов человека, экономное использование производственной площади. Внутренняя планировка определяет рациональное размещение технологической оснастки и инструментов в соответствующих для этого шкафах, правильное расположение заготовок и деталей. Внутренняя планировка должна обеспечивать удобную рабочую позу, равномерное выполнение трудовых движений обеими руками. Оснащение рабочих мест. Оснащение производственной площадки представляет собой совокупность находящегося в ее зоне основного технологического и вспомогательного оборудования, технологической и организационной оснастки, средств сигнализации, техники безопасности и т.д. Оснащение производственной площадки определяется их производственным профилем, специализацией и степенью механизация и автоматизации технологических процессов. Определяющим фактором при оснащении производственной площадки является тип производства. В комплекс оснащения входят следующие составляющие: основное технологическое оборудование (станок, агрегат, пульт и т.д.); вспомогательное оборудование (подъемно-транспортные устройства, подставки для хранения или квантование деталей и т.д.); инвентарь и рабочая мебель (инструментальные шкафы, тумбочки стеллажи, поворотные сиденья, подлокотники и т.д.); производственная тара для хранения заготовок, деталей (ящики, контейнеры, кассеты и т.д.); инструмент и технологическая оснастка (режущий и мерительный инструмент и т.д.) организационная оснастка (устройства связи, сигнализации, приспособления для уборки РМ и т.д.); устройства охраны труда, санитарно-гигиенического и культурно-бытового назначения (ограждения, защитные экраны, вентиляция, освещение, предметы интерьера и т.д.). Индивидуальное планирование рабочего дня руководителя. Составление планов рабочего дня с помощью метода «Альцы" Каждый день руководителю (специалисту) приходится принимать решения о том, как наиболее целесообразно использовать свое рабочее время. Планирование представляет собой проект процессов труда на предстоящий временной период. И очень важно органично связать планирование рабочего времени и желаемые результаты деятельности. Этого можно добиться, используя на практике основные принципы и правила планирования рабочего времени. Основные принципы и правила планирования: 1. Правило 60:40 («золотое» правило планирования). 2. Анализ видов деятельность и расхода времени. 3. Сведение задач воедино. Составление плана действий. Установление приоритетности. 4. Регулярность, системность и последовательность планирования. 5. Реалистичность планирования.. 6. Восполнение потерь времени. 7. Письменная форма. 8. Перенос несделанного. 9. Фиксация результатов вместо действия. В планах лучше фиксировать результаты, или цели (конечное состояние), а не просто какие-либо действия. «Не позвонить», а «согласовать». 10. Установление временных норм. 11. Срок исполнения. 12. Установление приоритетов (степени важности). 13. Избавление от «тирании» спешности. Самое срочное дело не всегда бывает самым важным. 14. Делегирование (перепоручение) дел. 15. «Поглотители времени» и резервы времени. 16. Переработка – перепроверка. 17. Свободное время, время для планирования и творчества. 18. Альтернативы. Выбор наилучшего пути для решения проблем. 19. Разнообразие. 20. Согласование временных планов. Система планирования рабочего времени. Для получения как можно лучших результатов при планировании рабочего времени руководителю (специалисту) необходимо использовать такое понятие, как «периоды планирования»: день, неделя, месяц, год. Каждый период планирования должен рассматриваться отдельно. В деловой жизни оправдали себя следующие плановые периоды: долгосрочные цели – 3-5 лет (или более) – планы на несколько лет; среднесрочные цели – 1-3 года – годовой план; текущие планы – 1 неделя – 3 месяца – месячные, декадные планы. Периоды планирования. Годовой план. В конце уходящего года необходимо установить наиболее существенные задачи и цели на ближайшие 12 месяцев. При этом в большинстве случаев бывает достаточно разбивки на кварталы. Квартальный план. Служит инструментом контроля за выполнением годового плана. В течение года через равные промежутки времени следует обдумать события истекшего периода и при необходимости внести изменения или перенести сроки (промежуточный контроль). В конце каждого квартала возможно установить ориентиры на ближайшие три месяца и определить какие задачи в следующем квартале надо вычеркнуть, какие – перенести, а какие добавить. Месячный план. Учитываемые в месячном плане задачи и цели переносятся из квартального плана, а также в случае надобности из плана истекшего месяца. Поскольку с приближением временного горизонта повышается точность планирования, в месячном плане задачи учитываются уже с большей детализацией (расход времени ведется в часах). Декадный план. Предполагает еще более детальный, более точный прогноз предстоящего периода. Дневной план. Строится на базе декадного плана. В нем устанавливается, какие задачи и дела должны быть выполнены в течение соответствующего рабочего дня, причем к предусмотренным ранее, запланированным прибавляются непредусмотренные. Дневной план представляет собой последнюю и одновременно самую важную ступень в системе планирования времени, конкретное воплощение (реализацию) поставленных целей. На примере дневного плана рассмотрим пять стадий системного планирования времени. Составление планов рабочего дня с помощью метода «Альпы». Пять стадий метода «Альпы». Данный метод относительно прост и его достаточно легко запомнить, так как он основывается на мемотехнике: начальные буквы символизируют предметные понятия. Метод включает пять стадий: 1. Составление перечня рабочих действий и мероприятий, намеченных к исполнению. 2. Предварительная оценка продолжительности намеченных рабочих действий и мероприятий. 3. Резервирование рабочего времени с помощью правила 60:40. 4. Принятие решений по установлению приоритетов, перепоручению или отказу от некоторых намеченных к исполнению рабочих действий и мероприятий. Контроль и перенос несделанного. 1. Составление перечня рабочих действий и мероприятий, намеченных к исполнению. Запись под соответствующими рубриками формуляра «План дня» все, что нужно сделать на следующий день: задачи из списка дел или из недельного (месячного плана); невыполненное накануне; добавившиеся дела; сроки, которые надо соблюсти; периодически возникающие задачи. При этом следует употреблять сокращения, соответствующие виду деятельности или рубрикам в формуляре «План дня»: В – визиты, совещания, Д – делегирование дел, К – контроль и т.д. Список заданий следует составлять так: в первом приближении распределять их по приоритетности; подразделять их на затяжные и «краткие», непродолжительные; перепроверять задания, связанные с личным контактом на предмет возможности выполнения их более рациональным путем (например, с помощью телефона). Однако это только начало составления плана дня. Реалистичный план дня должен быть всегда ограничен тем, что фактически возможно сделать. 2. Предварительная оценка продолжительности намеченных рабочих действий и мероприятий. Теперь против каждого задания нужно проставить приблизительное время для его выполнения, просуммировать и определить ориентировочно общее время. Оценить продолжительность каких-либо дел возможно после наблюдений и приобретения опыта. 3. Резервирование рабочего времени с помощью правила 60:40. При составлении плана дня нужно придерживаться основного правила планирования времени, согласно которому планом должно быть охвачено не более 60% времени и приблизительно 40% должно быть оставлено в качестве резервного времени для неожиданных дел. 4. Принятие решений по установлению приоритетов, перепоручению или отказу от некоторых намеченных к исполнению рабочих действий и мероприятий. 5. Контроль и перенос несделанного. Контроль за ходом выполнения плана позволяет руководителю (специалисту) получить необходимую информацию для проведения анализа и определения путей совершенствования своей работы. Преимущества использования метода «Альпы»: лучший настрой на предстоящий рабочий день; планирование следующего дня; четкое представление о задачах дня; упорядочение течения дня; преодоление забывчивости; концентрация на наиболее существенном; достижение целей дня; выделение более важных и менее важных дел; принятие решения об установлении приоритетов и о перепоручении; рационализация посредством группировки задач; сокращение помех и нежелательных перерывов; самодисциплина при выполнении задач; уменьшение стрессов и нервного перенапряжения; спокойное восприятие непредусмотренных событий; улучшение самоконтроля; повышение удовлетворенности и мотивации; ощущение успеха в конце рабочего дня; рост личных результатов; выигрыш во времени за счет методичной организации труда. Основы делегирования полномочий. Виды делегирования полномочий. Техника делегирования полномочий Развитием свойственных управлению принципов компетенций и обязанностей является управление посредством делегирования. Такое управление представляет собой технику руководства, предусматривающую передачу компетенции и ответственности, насколько это возможно, сотрудникам, способным самостоятельно принимать необходимые решения и осуществлять их. Под делегированием в общем смысле слова понимается передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя. Одновременно с рабочей задачей для ее выполнения должны также делегироваться необходимая компетенция и ответственность в специальной сфере (функциональная ответственность). Начальник сохраняет за собой ответственность за руководство (управленческая ответственность), которая не может быть делегирована. Передача задачи или деятельности может: либо осуществляться на длительный срок (длительное или генеральное соглашение); руководитель поручает сотруднику самостоятельное выполнение задачи; либо ограничиваться разовыми поручениями (разовое делегирование); сама задача остается в функциональной сфере начальника. Передаваемые сотрудникам задачи должны соответствовать их способностям. При этом наибольший эффект дает делегирование не единичных, частичных задач, а отдельных, завершенных заданий. В первом случае речь идет о, так называемом, разовом делегировании. Вторая ситуация характеризует генеральное делегирование полномочий. Преимущества и недостатки делегирования полномочий. Управление через делегирование имеет ряд достоинств, среди них: разгрузка руководителя; использование профессиональных знаний и опыта других сотрудников; развитие у сотрудников инициативы; позитивное воздействие на мотивацию труда сотрудников. В качестве недостатков этой техники руководства следует назвать следующие: повышается вероятность снижения качества выполнения делегируемых работ; стремление руководителей делегировать как можно более простые задачи; усложняется процесс принятия решений. Успешное делегирование предполагает готовность (желание) и способность (возможность) руководителя делегировать полномочия. Сопротивление делегированию. Лишь некоторые менеджеры бывают последовательны в поручении дел своим подчиненным. Многие практикуют делегирование с большой неохотой или в недостаточной мере. В данном случае мы сталкиваемся с проблемой сопротивления делегированию со стороны руководителя. Обычно это обусловлено следующими причинами: загруженность руководителя и нехватка времени на объяснение делегируемым заданий и контроль за ними; недостаточная осведомленность о собственных задачах и проблемах, то есть незнание того, что именно следует делегировать; недоверие знаниям и способностям сотрудников; опасность возникновения конфликтов с подчиненными вследствие их нежелания принимать полномочия; боязнь конкуренции со стороны подчиненных; опасность потери контроля над ходом решения задачи; боязнь потерять часть собственного авторитета; незнание того, как следует реагировать, если подчиненный откажется от делегирования. Для подчиненных сопротивление делегированию чаще всего определяется нежеланием самостоятельно работать, нехваткой знаний, некомпетентностью, а, как следствие, возникновением чувства страха перед ответственностью за возможные ошибки. Неудовлетворительная техника делегирования может привести к неуверенности подчиненных и соответственно сопротивлению с их стороны, что в свою очередь скажется н руководителе и создаст на определенное время подлинную боязнь делегирования. Делегирование всегда означает саморазгрузку и выигрыш времени для выполнения действительно важных дел. Основные правила делегирования. Для руководителя из необходимости делегирования вытекают следующие обязанности: Подбор подходящих сотрудников. Распределение сферы ответственности. Координация выполнения делегированных задач. Стимулирование и консультирование, при необходимости, сотрудников. Для подчиненных из делегирования вытекают следующие специфические обязанности: 1. Самостоятельное решение делегированных задач и принятие необходимых решений под свою ответственность. 2. Своевременное и полное информирование руководителя о ходе решения задач. 3. Координация своей деятельности с другими сотрудниками, в том числе, и через обмен информацией. 4. Повышение квалификации до уровня требований, предъявляемых руководителем. 4. Принятие решений о приоритетах. Установление приоритетов планируемых работ с помощью принципов Парето, анализа АБВ, ускоренного анализа по принципу Эйзенхауэра. В общем виде решение является результатом оценки ситуации путем обработки информации. Оно выступает как продукт управленческого труда. Информация в этом случае становится предметом труда. Все решения должны быть подчинены главному — достижению поставленной цели. Процесс принятия решений имеет следующую последовательность: выявление управленческой проблемы и задачи; предварительная постановка цели; сбор необходимой информации; анализ информации; определение исходных характеристик проблемы с учетом накладываемых ограничений; уточнение цели и критериев управления, окончательная их формулировка; обоснование и построение формализованной модели проблемной ситуации; разработка альтернативных вариантов решения проблемы; выбор метода решения; экономическое обоснование выбранного решения; согласование решения с органами управления и исполнителями; окончательное оформление и утверждение решения; организация выполнения решения; контроль выполнения решения; стимулирование повышения качества работ, экономии ресурсов и соблюдения сроков; установление обратной связи. Принцип Парето как основа принятия собственных решений Принцип был сформулирован итальянским экономистом Вильфредо Парето. Принцип Парето означает, что не следует браться сначала за самые легкие, интересные или требующие минимальных затрат времени дела. Необходимо приступать к вопросам, сообразуясь с их значением и важностью: сначала — немногие «жизненно важные» проблемы, а потом — многочисленные «второстепенные». В связи с принципом Парето говорят также о «соотношении 80:20». Перенесение этой закономерности на рабочую ситуацию руководителя означает, что в процессе работы за первые 20% расходуемого времени (затраты) достигается 80% результатов (выпуск продукции). Остальные 80% затраченного времени приносят лишь 20% общего итога. Выявление приоритетов с помощью анализа АБВ Техника анализа АБВ исходит из имеющегося опыта, согласно которому доли в процентах более важных и менее важных дел во всем их общем количестве остаются в целом неизменными. С помощью букв А, Б, В отдельные задачи подразделяются на три класса, а именно — в соответствии с их значимостью с точки зрения достижения профессиональных и личных целей. Анализ АБВ основывается на следующих закономерностях: важнейшие задачи (категория А) составляют примерно 15% от общего количества всех задач и дел, которыми занят руководитель. Собственная значимость этих задач (в смысле вклада в достижение цели) составляет примерно 65%; на важные задачи (категория Б) приходится в среднем 20% от общего числа и также 20% значимости задач и дел руководителя; менее важные и несущественные задачи (категория В) составляют 65% от общего числа задач, но имеют незначительную долю — примерно 15% в общей «стоимости» всех дел, которые должен выполнить менеджер. Согласно выводам анализа АБВ, рекомендуется за самые важные, т.е. приносящие наибольший результат, дела (категории А) браться в первую очередь, чтобы с помощью немногих действий обеспечить большую часть общего эффекта. На следующие по значимости задачи (категории Б) приходится также существенная часть совокупного результата, тогда как выполнение относительно большого числа, но менее важных задач в целом дает небольшой итог. Реализация решений на основе принципа Эйзенхауэра По принципу Эйзенхауэра приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела. В зависимости от степени срочности и важности задачи различаются 4 возможности их оценки и (в итоге) выполнения: срочные/важные дела. За них следует приниматься немедленно и самому их выполнять; срочные/менее важные дела. Здесь существует опасность попасть под «тиранию» спешности и в результате целиком отдаться решению конкретной задачи, потому что она срочная. Если же она, однако, является не столь важной, то должна быть в любом случае делегирована, поскольку для ее выполнения не требуется каких-либо особых качеств; менее срочные/ важные дела. Их не надо выполнять срочно, они, как правило, могут подождать. Поэтому вам рекомендуется: перепроверьте степень важности и попробуйте задачи этого типа полностью или частично поручать своим сотрудникам. менее срочные/менее важные дела. Очень часто дела этой категории оседают на письменном столе, и без того заваленном бумагами. |