Ответы к гос.экзамену, ГУУ. Содержание Основы управления персоналом
 Скачать 370.52 Kb.
|
|
Сущность премирования и основные элементы премиальный системы Важным инструментом повышения материальной заинтересованности работников в улучшении результатов труда является использование премиальных систем оплаты, в которых основная часть заработной платы (оплата по тарифу или сдельным расценкам, должностной оклад) дополняется премией за высокие результаты их деятельности. В широком смысле премия (от лат. praemium — награда) — денежное или иное материальное поощрение в награду за успехи в какой- либо деятельности. В организации оплаты труда премия — элемент заработной платы, призванный стимулировать работников к улучшению количественных и качественных показателей работы, к более эффективному решению различных хозяйственных, управленческих и иных задач. Основной целью премирования является повышение эффективности работы организации на основе стимулирования трудовой активности работников. Организация премирования работников осуществляется на основе устанавливаемых работодателями по согласованию с профсоюзами премиальных систем, находящих отражение в специальном положении о премировании и коллективном договоре. Премиальная система представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов, устанавливающих порядок выплаты премии и зависимость ее величины от результатов трудовой деятельности работников. Основными элементами премиальной системы являются показатели и условия премирования, размеры и источники выплаты премий, круг премируемых и порядок выплаты премий . Целевую направленность премиальной системы определяют те задачи, решение которых она должна стимулировать. Как правило, в первом же абзаце положения о премировании указывается, с какой целью, для решения каких производственных задач (улучшение качества продукции, увеличение объемов производства, повышение производительности труда и т.п.) вводится данная система премирования. Конкретное выражение эти задачи находят в показателях и условиях премирования. Показатели премирования — это такие требования к работникам, выполнение которых определяет возможность получения ими премии и ее размеры. Показатели премирования подразделяются на основные и дополнительные. Основные показатели — это требования к работникам, выполнение которых оказывает решающее воздействие на повышение эффективности и качества работы. В случае невыполнения основных показателей премия не выплачивается. Дополнительные показатели выступают в качестве своеобразных «корректоров», не допускающих, чтобы достижение основных показателей осуществлялось в ущерб другим требованиям. Невыполнение дополнительных показателей может служить основанием для снижения размеров премии. Показатели премирования могут быть абсолютными (выраженными в натуральных, условно-натуральных, трудовых и стоимостных единицах измерения) и относительными (выраженными в процентах, коэффициентах, индексах), количественными и качественными. Количественные показатели премирования устанавливают требования, связанные с объемом производства и производительностью труда. К ним относятся: выполнение и перевыполнение заданий по производству продукции (работ, услуг), увеличению выработки, снижению трудоемкости, сокращение сроков выполнения работ, выполнение и перевыполнение технически обоснованных норм и нормативов и др. Качественные показатели устанавливают требования, направленные на повышение качества продукции (работы) и улучшение других технико-экономических показателей деятельности предприятия (организации). К их числу относятся: повышение качества (сортности, надежности, долговечности, конкурентоспособности) продукции; снижение процента брака и потерь от него; отсутствие (сокращение) претензий службы технического контроля и рекламаций от потребителей; экономия по сравнению с установленными норами сырья, материалов, топлива, инструментов, энергии; улучшение использования оборудования и др. Близкими к показателям по содержанию и назначению являются условия премирования, которые также могут быть основными (обязательными) и дополнительными. С их помощью устанавливаются требования, выполнение которых не влечет за собой увеличения размеров премии, а невыполнение является основанием для невыплаты премии (основные условия) или сокращения ее размера (дополнительные условия). Обычно если в системе предусмотрены количественные показатели премирования, в качестве условий устанавливаются требования, предусматривающие качественные характеристики. И наоборот, если показатели носят качественный характер, условиями премирования устанавливаются количественные требования. Основными источниками премирования являются фонд заработной платы, прибыль предприятия (организации), экономия ресурсов, получаемая в результате улучшения трудовой деятельности и творческой активности премируемых работников. При установлении размеров премирования необходимо провести их экономическое обоснование, с тем чтобы сумма выплаченных премий не превысила того эффекта, который может быть получен в результате их стимулирующего воздействия. С этой целью устанавливаются как удельные, так и максимальные размеры премий. В то же время размеры премий не должны быть слишком маленькими, чтобы не утратить своего стимулирующего воздействия. Как правило, размеры премий устанавливаются в процентах от величины сдельного заработка рабочих-сделыциков и тарифного заработка (оклада) работников, находящихся на повременной оплате труда. Обычно степень выполнения показателей и условий премирования с размером премии увязывают с помощью шкалы премирования. В зависимости от количества и состава показателей, характера изменения величины премии за выполнение и перевыполнение показателей шкалы премирования могут быть простыми и сложными, однородными и комбинированными, прямыми и прогрессивными. Важным элементом премиальной системы является круг премируемых. В него включаются только те работники, которые могут реально влиять на достижение установленных системой показателей. Поэтому для каждой профессиональной и функциональной группы работников (основные и вспомогательные рабочие по профессиям, руководители подразделений, специалисты, технические исполнители) разрабатываются свои системы премирования. Порядок выплаты премии устанавливает систему учета и контроля выполнения показателей премирования, периодичность и сроки выплаты премии, оговаривает случаи возможного лишения или сокращения размеров премии работника за допущенные им нарушения. Виды систем премирования. В зависимости от количества используемых показателей и условий премирования различают простые (однофакторные) и сложные (многофакторные) системы. Считается целесообразным в одной премиальной системе устанавливать не более 2—3 наиболее существенных показателей, чтобы не рассеивать внимание работника. В зависимости от использования премиальной системы применительно к отдельным работникам или их группе различают индивидуальные и групповые (коллективные) системы премирования. Для усиления материальной заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальных, но и групповых и коллективных результатов деятельности, целесообразно сочетание таких систем. Периодичность выплаты премий тесно связана с характером премиальных систем, нацеленных на решение краткосрочных, среднесрочных, долгосрочных и специальных задач. В зависимости от решаемых задач различают: премирование за основные результаты деятельности, единовременное премирование, специальные системы премирования. Премирование за основные результаты деятельности называют текущим. Выплаты текущих премий осуществляются регулярно. Как правило, рабочим они выплачиваются ежемесячно, а руководителям и специалистам — ежеквартально. Единовременные премии носят разовый характер и выплачиваются в конце года или в связи с наступлением определенного события. К ним относятся: • вознаграждения по итогам деятельности предприятия за год; • премии за выполнение особо важных производственных заданий; • вознаграждения за длительный стаж непрерывной работы на предприятии; • премии за особые достижения в труде; • премирование работников в связи с юбилейными датами, праздниками. Специальные системы премирования вводятся для стимулирования работников в решении специальных задач: экономии конкретных видов материальных ресурсов, создания и внедрения новой техники, технологии, организации труда, совершенствования конструкции и улучшения технических характеристик продукции. К специальным системам можно отнести и премирование победителей смотров, конкурсов, соревнований. Выплата специальных премий носит, как правило, разовый характер. Принципы организации систем премирования. В странах с развитой рыночной экономикой при организации премирования получил распространение принцип трехступенчатости: 1) на первой ступени предусматривается премирование работников за выполнение показателей, характеризующих деятельность всего предприятия; 2) на второй ступени для премирования работников структурных подразделений используются конкретные показатели, характеризующие деятельность этих подразделений; 3) на третьей ступени устанавливаются за выполнение индивидуальных показателей, характеризующих эффективность трудовой деятельности отдельного работника. Премиальные системы, направленные на улучшение экономических показателей деятельности предприятий и организаций, должны быть экономически эффективными. Экономически эффективной является система премирования, которая формирует заработную плату работников в соответствии со степенью выполнения показателей и условий премирования и обеспечивает по тому кругу работников, на которых она распространяется, достижение эффекта (Э), по своей величине большего, чем соответствующая ему премиальная часть заработной платы (Пр), или равного этой части. В соответствии с этим определением критерий эффективности премиальной системы можно выразить следующим образом: Равенство получаемого на предприятии экономического эффекта от применения системы премирования и выплаченной за его достижение премии допускается как исключение в тех случаях, когда без этого невозможно поддержание конкурентоспособности продукции и сохранение потребительского рынка. Важным условием эффективности системы премирования является положительное восприятие ее лицами, к которым она применяется. ЭКОНОМИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Сущность и принципы ФСА трудовой деятельности. Этапы и стадии проведения ФСА. Функционально-стоимостной анализ - это метод технико-экономического исследования функций, направленный на поиск путей снижения затрат на выполнение трудовых функций в целях повышения эффективности труда. ФСА основывается на сочетании принципов системного и функционального подхода, при этом системный подход требует анализа сферы труда конкретного исполнителя (организации, подразделения, отдельного работника) как целостной системы, состоящей из подсистем и элементов, а функциональный подход позволяет представить эту же систему как комплекс выполняемых функций. Целями ФСА являются сокращение затрат на осуществление трудовых функций при сохранении или повышении их качества; повышение эффективности трудовой деятельности. Объектом ФСА является трудовая деятельность любого исполнителя или группы исполнителей (отрасли, организации, производства, отделы, цехи, участки, бригады), ее составные части (элементы ФСА трудовой деятельности включает следующие этапы: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедренческий. На подготовительном этапе проводится комплексное обследование состояния производства и управления организацией, осуществляется выбор объекта ФСА, определяются конкретные задачи его проведения, составляется рабочая документация. На информационном этапе осуществляются сбор, систематизация и изучение сведений об объекте исследования, привлекаются данные об аналогах, передовом опыте. На аналитическом этапе осуществляется формулировка, анализ и классификация функций, их декомпозиция, анализ функциональных взаимосвязей, рассчитываются затраты на выполнение и уровень качества функций. Здесь выявляются излишние, вредные, несвойственные, дублируемые функции, формулируются задачи по поиску путей совершенствования. Творческий этап посвящен выдвижению идей и способов выполнения анализируемых функций, созданию на их основе различных вариантов реализации функций, предварительной оценке и отбора наиболее целесообразных и реальных из них. Этот процесс завершается выбором наиболее рационального для практической реализации на исследовательском этапе. На рекомендательном этапе утверждается проект организации трудовой деятельности, разработанный с использованием ФСА, принимается и оформляется решение о порядке его внедрения. На этапе внедрения результатов ФСА проводится социально-психологическая, профессиональная и материально-техническая подготовка к внедрению. Затраты на рабочую силу, сущность и основные элементы Затраты на рабочую силу – это общепризнанный для стран с рыночной экономикой интегральный показатель, который включает в себя все расходы, связанные с функционированием человеческого фактора1 (затраты на выявление потребностей, деятельности по набору кадров, их развитие, высвобождение и обеспечение системы кадровой службы). Современный менеджмент рассматривает затраты на рабочую силу не только как цену приобретения персонала, но и определяет их с позиций ценности персонала для организации, его способности приносить будущую выгоду. Согласно концепции «человеческого капитала» инвестиции в человеческий капитал – это любое действие, которое повышает квалификацию и способности или, другими словами, производительность труда работников. Затраты, которые способствуют повышению чьей-либо производительности, можно рассматривать как инвестиции, которые осуществляются с тем расчетом, что в будущем будут многократно компенсированы возросшим потоком доходов. Заработная плата не является единственным видом расходов на рабочую силу, который работодатель несет в процессе хозяйственной деятельности. В процессе многоуровневых переговоров работники и работодатели могут договариваться о ряде дополнительных социальных выплат и льгот. Например о том, что уходящие на пенсию ветераны труда получают единовременное пособие за счет средств предприятия, или об оплате работникам и членам их семей путевок на отдых, лечение, экскурсии, путешествия, или об оплате проезда к месту работы транспортом общего пользования, специальными маршрутами ведомственного транспорта. Кроме того, работодатель несет целый ряд издержек, которые не относятся ни к оплате труда, ни к выплатам социального характера, но связаны прямо и косвенно с функционирующей на предприятии рабочей силой. Эти расходы предопределены действующим законодательством, сложившейся практикой, или добровольно осуществляются работодателем в целях гарантирования стабильности состава работающих на предприятии (страховые взносы в Пенсионный фонд, в Фонд социального страхования РФ, Фонд обязательного медицинского страхования, расходы по обустройству садоводческих товариществ, арендная плата за помещения для проведения культурно-массовых, учебных, физкультурных и спортивных мероприятий, стоимость жилья, переданного в собственность работникам, и многие другие). По фазам процесса воспроизводства рабочей силы выделяют затраты: на производство рабочей силы (затраты, связанные с приобретением, обучением, развитием собственного персонала); на распределение рабочей силы (затраты, связанные с перемещением рабочей силы внутри предприятия); на потребление (использование) рабочей силы (фонд заработной платы, выплаты и льготы из поощрительных фондов, затраты, связанные с поддержанием дееспособности рабочей силы, на медобслуживание, на социальную защиту и социальное страхование). По степени ценности для предприятия выделяют две группы затрат: первоначальные (включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников); восстановительные (издержки замещения) - это сегодняшние затраты, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции. Они включают издержки на приобретение нового специалиста, его обучение и издержки, связанные с уходом работающего. По уровню подхода с позиций государства оценка затрат сводится к учету следующих расходов: фонда заработной платы работников народного хозяйства (в том числе натурой), расходы из общественных фондов потребления на общеобразовательное и политическое развитие, на приобретение и повышение профессиональной квалификации, на выплаты во время болезни, одиноким матерям и др. Аналитические расчеты затрат на рабочую силу на уровне предприятия сводятся к учету затрат, включаемых в издержки обращения, и затрат, финансируемых за счет других источников. При этом выбор источника финансирования имеет для предприятия большое значение. Включение затрат на рабочую силу в издержки обращения выступает гарантом их возвращения после реализации товаров. Финансирование из прибыли нацелено на решение долгосрочных задач, на перспективу. К затратам, финансируемым из прибыли, должны относиться затраты на профессиональное обучение и повышение квалификации работников, так как отдача от этих затрат будет ощущаться в получении дополнительного дохода в течение нескольких последующих лет. Классификация затрат по признаку возможности и целесообразности их сокращения связана с тем, что многие затраты на рабочую силу, являясь по форме текущими, включаемыми в издержки обращения, а следовательно, требующими постоянной экономии, по сущности представляют собой капиталовложения, которые будут приносить отдачу на протяжении длительного периода, их сокращение приведет к негативным последствиям, ущерб от которых может превысить сами затраты. Один из путей решения этой проблемы – создание на предприятиях специальных фондов, средства которых должны стать постоянным источником финансирования развития персонала в связи с устареванием знаний, необходимостью повышения квалификации, переподготовки персонала. Расчет затрат на рабочую силу по местам их возникновения очень важен, так как таким образом возможно получение достоверной информации о затратах на рабочую силу, которая отражает количественно распределение затрат по различным структурным подразделениям предприятия и эффективность осуществляемых затрат. |