Ответы к гос.экзамену, ГУУ. Содержание Основы управления персоналом
 Скачать 370.52 Kb.
|
|
ОРГАНИЩАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА Понятие и структура организационной культуры Несмотря на то, что в нашей стране термин «организационная культура» стал активно использоваться сравнительно недавно (в 1970–1980 гг.), в последние десятилетия к ее изучению привлечено внимание многих исследователей и практиков. Организационная культура так же, как и общественная, выполняет две важные социальные функции: 1) аккумуляция, хранение и передача образцов человеческих отношений, поведения и опыта; 2) сплочение людей. Никакой коллектив, численность которого превышает несколько десятков человек, а тем более группы из тысяч людей, не может сплотиться и устойчиво функционировать лишь на основе взаимных симпатий ее членов. В настоящее время исследованиями предлагаются различные определения организационной и корпоративной культур. При этом в одних случаях эти понятия представляются как синонимы, а в других — противопоставляются. Организационная культура — это совокупность коллективных базовых представлений, групповых норм и ценностей, определяющих особенности поведения и взаимодействия сотрудников организации в различных видах деятельности, а также функционирующей в ней системы управления. Если можно говорить о том, что организация имеет душу, то этой «душой» является организационная культура. Именно организационная культура во многом отвечает на вопрос «Как мы себя ведем?». Она регламентирует поведение в отношении клиентов, коллег, руководителей, партнеров и других людей или явлений. При этом организационная культура — важный управленческий ресурс менеджмента, а именно: при отсутствии прямых инструкций именно организационная культура определяет особенности поведения и взаимодействия людей, в значительной мере влияя на ход выполнения работы. В структуре организационной культуры выделяются три основных уровня: 1) внешний (поверхностный); 2) внутренний (подповерхностный); 3) глубинный. 1. Внешний (поверхностный) уровень — видимые артефакты организационной культуры. Это видимая часть организационной культуры, включающая в себя такие конкретные наблюдаемые артефакты, как символика, архитектура зданий, планировка и оформление помещении, действия людей (ритуалы, церемонии, взаимоотношения и т. Д 2. Внутренний (подповерхностный) уровень — провозглашаемые в организации и принимаемые сотрудниками общие ценности, убеждения и нормы поведения. Все внешне наблюдаемые проявления организационной культуры — отражение и проявление общепринятых в организации норм, убеждений, ценностей и верований. 3. Глубинный уровень — основополагающие культурные представления. К ним относятся традиционные, национальные, культурно-исторические и религиозные основы и предпосылки организационной культуры, включающие в себя базовые основополагающие представления о характере окружающего мира, человеческой природы, человеческих взаимоотношений и другие проявления менталитета. Эти во многом неосознаваемые представления (часто принимаемые как естественные, само собой разумеющиеся) оказывают существенное влияние на общий характер организационной культуры. Человек может не осознавать нормы и традиции национальной культуры, в которой он живет, хотя и придерживается их. Но он сразу замечает их изменение, если оказывается в другой национальной культуре. 2. Функции организационной культуры Организационная культура потому так устойчива, что выполняет в организации определённые функции, причём большинство этих функций представляют вполне реальную ценность как для самой организации, так и для большинства её членов. Основными функциями организационной культуры являются: • Охранная функция. Суть её заключается в том, что организационная культура создаёт специфическую систему ценностей, норм и правил, которая служит барьером для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей из окружающей среды. • Интегрирующая функция, суть которой заключается в том, что единая система ценностей в организации позволяет каждому ощутить себя частью единого целого и определить свою роль и ответственность. При этом формируется чувство общности, сплачивающее членов организации, и собственный оригинальный имидж организации. • Регулирующая функция, которая формирует и контролирует поведение членов организации. С помощью норм, стандартов, правил, как «писанных», так и «неписанных» организационная культура определяет поведение людей внутри организации, а нередко и за её пределами. Регулирующая функция задаёт в организации однозначность и упорядоченность во всех процессах хозяйственной деятельности. • Замещающая функция. Суть её заключается в том, что сильная организационная культура позволяет организации замещать формальные механизмы и отношения в случае их недостаточности или отсутствия на неформальные, вытекающие из особенностей внутриорганизационных отношений. При этом происходит экономия на управленческих издержках. • Адаптивная функция заключается в том, что новые сотрудники организации, не обладающие культурой данной организации, безболезненно и легко вписываются в социальную и производственную системы организации и в сложившуюся систему отношений. Таким образом, обычно усиливается их лояльность организации. • Образовательная и развивающая функции проявляются в том, что уровень организационной культуры воздействует соответствующим образом на воспитание и образовательный уровень в организации. Чем выше общий образовательный уровень в организации, тем, как правило, большее желание у отдельных сотрудников поднять свой образовательный уровень. Таким образом, высокая организационная культура способствует улучшению «человеческого капитала» и социальной стабильности в организации. • Функция управления качеством. Суть этой функции состоит в том, что качество организационной культуры напрямую определяет качество работы, рабочей среды, микроклимата в организации, которые в свою очередь определяют качество продукции организации. Кроме основных функций организационная культура определяет и многие специальные функции организации, например: • Функции достижения баланса между организационными ценностями и ценностями внешней среды, приспособления организации к нуждам общества. В этом случае организационная культура помогает устранять препятствия и выстраивать отношения с субъектами внешней среды. Приспособление к внешней среде имеет и внутреннюю направленность, так как каждый работник является не только участником данной организации, но и представителем определённого внешнего социума. При этом организационная культура помогает снять внутренние конфликты у работников. • Функция регулирования партнёрских отношений. Внешняя среда и её отдельные субъекты могут быть весьма неблагоприятны для организации тем, что используют ценности и нормы, не совпадающие с ценностями и нормами конкретной организации. В этом случае высокая организационная культура помогает выработать приемлемые правила взаимодействия с партнёрами, предполагающие соответствующие этические и нравственные нормы и моральную ответственность перед ними. • Функция ориентирования на потребителя. При слабой организационной культуре внутриорганизационные проблемы, как правило, затмевают проблемы потребителя. Такая организация не имеет будущего, если не начнёт поднимать свою культуру до уровня, представляющего интерес для потребителя 3.Методы управления организационной культурой Жизненный потенциал деятельности организации обеспечивает организационная культура: то ради чего люди стали членами организации; то как строятся отношения между ними; какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. Это обуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех её функционирования и выживания в конкурентной борьбе. В любой организации существует “диалог” между людьми, носителями организационной культуры, с одной стороны и культуры, оказывающей влияние на поведение человека - с другой. Управление культурой - это сознательное и намеренное совершение какого- либо действия в ней. Это может включать усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре, развитие культуры (в случае недавно основанной фирмы), поддержание, или изменение культуры. Существует позиция, что независимо от той стадии развития на которой находится организация, её высшее руководство может управлять культурой двумя способами. Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации. Второй способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный уровень вплоть до изменения базовых предположений. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению. Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода “клеем”, скрепляющим части организации. Вместе с тем, необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире “клей” не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их “внедрению” в жизнь могут привести организацию к успеху. Управление культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на быстрый ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную специализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильного планирования всей этой работы. Совместимость стратегии организации и её культуры Перед каждой организацией стоит вопрос о соответствии её стратегий существующей в организации культуре. Выводы, которые можно сделать из рассмотрения вопросов совместимости культуры и стратегии в организации, свидетельствуют о том, что все усилия должны быть предприняты для минимизации возникающего риска. Когда этого нельзя избежать по причине структурных изменений в отрасли, в которой действует фирма, либо из-за серьёзных трудностей в её работе, то может использоваться комбинация трёх последних подходов для выведения “культурного” риска на допустимый уровень. Критерии приема на работу, продвижения и увольнения. Этот метод поддержания культуры является одним из значимых. Критерии кадровых решений могут помочь или помешать укреплению существующей организационной культуры. Организационные символы и обрядность являются важным аспектом организационной культуры. Обряды, традиции, церемонии – это стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время по специальному поводу для оказания влияния на поведение человека и понимание им организационного окружения. Ритуалы – это система обрядов. Соблюдение обрядов усиливает самоопределение работников. К ним относятся: · обряд развития (торжественное вручение дипломов в завершении обучения), которые обеспечивают вхождение в новую роль; · обряд ухода (увольнения, понижения в должности, работе) сокращает власть и статус в организации; · обряд усиления (выявление лучшего поведения в конкурсах и соревнованиях) указывает на ценность правильного поведения, усиливает статус работника; · обряд обновления (объявление на собрании о делегировании полномочий) провозглашает изменения стиля работы; · обряд разрешения конфликта (объявление на собрании о достижении компромисса, введения конфликта в законные рамки) способствуют снижению напряженности в коллективе; · обряд единения (празднование коллективом юбилеев и др.) поддерживает чувство общности, признания существующего положения удовлетворительным. Необходимость изменения организационной культуры. Факторы, определяющие сопротивление изменению организационной культуры Организационная культура является важнейшей характеристикой организации, которая определяет в первую очередь индивидуальность компании, т.е. то, чем она отличается от других, поэтому культура выдвигается на одно из первых мест в управлении. Главной задачей формирования и изменения культуры становится поддержка происходящих в компании перемен, но при этом и сама организационная культура становится важнейшим объектом изменений. В основе культуры компании всегда лежит философия компании, которая закладывается при ее рождении. Культура определяет основные ценности, нормы поведения, идеи, взгляды, которые разделяются подавляющим большинством членов организации. Проявляется организационная культура в политике и правилах, определяющих функционирование организации, в поведении ее сотрудников и руководства, восприятии ими себя и окружающей среды. Современная организация заинтересована в восприятии и принятии организационной культуры всеми работниками, в том, чтобы они осознавали и принимали ее миссию и цели, нормы и традиции. Каждый новый сотрудник овладевает сложившейся в компании культурой, осваивает тот социальный опыт, который накоплен до него, воспринимает новые ценности, что, безусловно, накладывает отпечаток на личность и индивидуальность человека. Но влияние это взаимно: каждый работник вносит свой вклад в развитие организационной культуры организации, влияя в том числе и на практику управления организацией. Для успешного развития современной организации необходима постоянная модификация практики управления, при этом следует иметь в виду, что любое изменение отражается на ее корпоративной культуре. Любые изменения в современной организации сегодня уже не приносят нужного результата, если их не сопровождает перестройка организационной культуры. Организационная культура складывается из многих субкультур, привнесенных разными людьми из других коллективов. Поэтому современной компании важно уметь диагностировать собственную культуру с точки зрения влияния личностей и групп, постоянно отвечая на следующие вопросы: каких людей привлекает организация; на какие ценности и правила они ориентируются в своей профессиональной деятельности; каковы их поведение и способы общения в коллективе и т.д. Со временем и сама организация изменяется: появляются новые цели и стратегии развития, модернизируется организационная структура, появляются новые бизнес-процессы и процедуры, меняется ситуация на рынке и во внешней среде в целом, что, разумеется, сказывается на внутренней среде организации, в том числе и на ее корпоративной культуре. Организационные изменения – это формирование нового организационного устройства, адекватного характеру изменений во внешней и внутренней среде организации. Организационные изменения сопровождаются сломом привычных и разделяемых сотрудниками ценностей, норм и шаблонов действия, а также традиционных способов принятия решений, которые становятся препятствием в адаптации организации к темпу и направлениям рыночных изменений. В пашей стране организационные изменения – это в первую очередь способ адаптации российского бизнеса к современным вызовам, позволяющий на основе оценки собственного потенциала и видения направлений развития компании сплотить все имеющиеся ресурсы ради достижения корпоративных целей и сохранения жизнеспособности предприятия в условиях ужесточающейся конкуренции. Также организационное изменение можно определить как процесс освоения новой идеи, типа поведения или как любое относительно самостоятельное видоизменение какого-то одного или нескольких элементов системы управления. Примерами крупных изменений могут быть освоение улучшенной технологии, создание нового продукта, необходимого рынку, совершенствование организационной структуры, обучение и повышение квалификации работников, формирование соответствующей организационной культуры с новыми ценностями, традициями, стилем управления. Культура организации всегда приемлема для определенного периода жизненного цикла организации и внешних условий. Изменение этих условий, усиление конкуренции, появление новых технологий, стремительные экономические перемены и изменения в законодательстве требуют адаптации организации к новым условиям. Такая адаптация всегда влечет за собой поток организационных изменений. Если культура организации является сдерживающим фактором на пути повышения ее эффективности, она также нуждается в изменениях. В первую очередь организационная культура нуждается в изменении и развитии, когда она является барьером для достижения компанией ее стратегических целей. На возможность изменения культуры влияют такие факторы, как стадия жизненного цикла организации, ее возраст и размер, уровень культуры, организационный кризис, смена руководства и много других факторов. Изменить организационную культуру очень сложно. Нововведения всегда вызывают сопротивление коллектива, часто воспринимаются сотрудниками болезненно. Выход – целенаправленное развитие сотрудников и организационных структур, постоянное обучение и создание в организации культуры изменений. Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании и организационном поведении людей, приверженных ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии и целей организации, модернизацию организационной структуры, процессов и процедур, разработку и укоренение новых ценностей и моделей поведения и т.д. Таким образом, изменение корпоративной культуры компании - это долгий и кропотливый процесс, требующий грамотного управления. Внедрение новых ценностей и норм, переход на новые регламенты всегда требуют изменений в организационном поведении сотрудников. Организационное поведение невозможно изменить только приказами и распоряжениями. Новые нормы должны быть приняты сотрудниками, они должны быть представлены таким образом, чтобы все сотрудники достигли одинакового понимания и осознали, что их соблюдение будет способствовать повышению эффективности. Современный этап развития российского рынка характеризуется повышением интереса к управлению деловой культурой и объясняется это в первую очередь тем, что возросло понимание того влияния, которое феномен организационной культуры оказывает на успехи и эффективность бизнеса. Именно успешные компании отличаются высоким уровнем культуры, который формируется в результате грамотного управления ее созданием и развитием. Сильная организационная культура: • способствует принятию эффективных управленческих решений; • способствует реализации основных управленческих функций; • предоставляет сотрудникам четкие ориентиры организационного поведения; • способствует эффективным коммуникациям; • снижает затраты на контроль; • является важнейшим мотивирующим фактором; • создает чувство причастности, повышает лояльность персонала; • способствует стабильности организации. Формированием требуемого уровня организационной культуры, направленной на развитие компании, необходимо целенаправленно управлять. Организационная культура тесно связана с корпоративной стратегией, поэтому управление организационной культурой – важный элемент корпоративной стратегии. Необходимо постоянно осуществлять мониторинг и анализ существующей корпоративной культуры, исследовать тенденции ее развития, выявлять устаревшие ценности и нормы, вовремя проводить адекватные и актуальные изменения, формулировать перспективные цели, соответствующие стратегическим целям организации. Очевидно, что решающую роль в формировании и изменении организационной культуры играют руководители организации. Однако руководители российских компаний не всегда понимают важность управления корпоративной культурой, часто недооценивают ее возможности в повышении уровня конкурентоспособности компании, необходимого в условиях глобальной конкуренции, недостаточно используют опыт передовых компаний России и мира в этой области. Значимость организационной культуры возрастает в условиях повышающейся динамичности внешней среды, усиления влияния поставщиков и клиентов, возрастающей конкуренции, быстрой ротации товаров и смены технологий. В таких условиях значительно возрастает значение маркетинга, усложняется сбыт продукции, что требует все более эффективного менеджмента и, следовательно, более значимыми становятся нематериальные активы организации. Культура – достаточно стабильная характеристика фирмы, однако и она рано или поздно меняется. Создание новых организационных форм, внедрение новых технологий, и в первую очередь в управлении, на практике означают обязательную смену организационной культуры. Это влечет за собой перестройку всего комплекса отношений в организации, модернизацию разделяемых членами организации ценностей, норм поведения, символов, способов ведения бизнеса и т.д. И изменение организационной культуры – это не просто диверсификация деятельности в новой ситуации, смена лозунгов или руководителей. Это принципиально новый образ жизни компании, изменение самой духовной атмосферы организации. Изменения организационной культуры могут происходить но следующим двум основным причинам. 1. Естественная эволюция под влиянием изменений внешней и внутренней среды, когда изменения корпоративной культуры происходят независимо от нашего желания. 2. Сознательное изменение культуры руководителями, собственниками или другими влиятельными группами, что представляет собой сложный и трудоемкий процесс. Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению организационного поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности. К самым значительным изменениям можно отнести следующие: • фундаментальное изменение миссии организации, переход к реализации принципиально новых стратегий; • быстрый рост организации; • реструктуризация бизнеса; • слияния, поглощения, создание совместных предприятий; • вступление во внешнеэкономическую деятельность и др. Этому могут способствовать такие внешние факторы, как: • быстрые изменения на рынке; • значительные изменения в технике и технологии отрасли; • усиление международной конкуренции и др. Таким образом, основные проблемы, вынуждающие современные компании менять организационную культуру, следующие: • усиление конкуренции; • цели и принципиально новые стратегии фирмы; • увеличение количества и усложнение операций; • внедрение новых технологий; • реинжиниринг бизнес-процессов, реструктуризация, реорганизация бизнеса; • расширение деятельности компании и, соответственно, появление новых подразделений; • смена собственника и руководителя. При этом важно учитывать следующие условия успешности проведения изменений культуры. • Вопросы модернизации корпоративной культуры инициирует высшее руководство компании, а проводниками изменений становятся менеджеры высшего и среднего уровня. Только так можно изменить что-либо стратегически в организационных отношениях. • Служба по персоналу, в первую очередь, и другие функциональные подразделения, по сути, являются администраторами этого процесса – разрабатывают адекватные технологии для того, чтобы сделать этот процесс более эффективным. • Менеджеры должны помнить, что меняться придется, прежде всего, им самим. Руководство компании должно оценить, насколько оно готово к изменениям. • Идеи модернизированной организационной культуры необходимо внедрять ежедневным примером, работой, внутренней политикой – только тогда они принесут пользу. • Прежде чем заниматься формированием и модернизацией культуры, важно подготовить специалистов, которые будут с ней работать. • В самом начале проведения изменений необходимо провести информационную подготовку – предоставить работникам необходимую информацию, обозначить проблемы, показать, в каком направлении компания будет развиваться, а в каком не будет развиваться ни при каких обстоятельствах. Правильно заданные ограничения и информационная открытость значительно облегчат восприятие перемен и снизят сопротивление коллектива. При проведении изменений в культуре желательно придерживаться следующей общей последовательности. 1. Сначала решаются основные проблемы в культуре, угрожающие выживанию фирмы. 2. Затем внедряются изменения, которые востребованы персоналом. 3. И только затем путем убеждения, иногда прямого давления, соглашений внедряется непопулярный блок изменений. На каждом этапе обязательно должны быть обеспечены контроль и корректировка. Изменение организационной культуры происходит под воздействием множества факторов, связанных как с особенностями организационного поведения менеджеров, лидерства и выполняемых ими обязанностей, так и с такими важнейшими характеристиками организации, как организационная структура управления, бизнес-процессы и процедуры, системы коммуникации, дизайн и оформление офисных помещений, история и мифы и многое другое. Помимо перечисленных факторов, на изменение организационной культуры также оказывают воздействие деловая среда в целом и отрасли в частности, образцы национальной культуры, личность лидера или основателя компании, его персональное воздействие. Существуют факторы, которые будут замедлять осуществление перемен в организации. Одним из самых важных факторов является сопротивление изменениям со стороны работников компании. Случается, что компания отступает, встречая сопротивление сотрудников, недовольных последствиями изменений организационной культуры. Сопротивление некоторых сотрудников компании изменениям не должно удивлять никого, в том числе руководителей, так как противодействие — это естественная реакция на перемены. Правда, иногда сопротивление ошибочно рассматривается как первопричина неудач проведенных изменений. Но это заблуждение — первопричиной неудач являются не изменения, а ошибки в управлении, которые не позволили предвидеть и учесть неизбежное сопротивление преобразованиям. Организационная культура может стать источником сопротивления переменам в силу устойчивого стремления членов организации следовать усвоенным нормам и ценностям, присущим данной культуре. Так же как отношения между разными ролями приводят к ряду стабильно действующих ожиданий, формирующихся у людей, так и ценности и нормы заставляют людей вести себя предсказуемо. Если организационные перемены идут вразрез с ценностями и нормами, которые принято считать незыблемыми, и заставляют людей по-новому делать то, к чему они привыкли, то это вызывает отторжение и сопротивление. На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур. Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации. Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут эти ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом. Стадии жизненного цикла организации. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если: • предыдущий успех организации не отвечает современным условиям; • работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации; • образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением. Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. Здесь обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые травмируют работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис. Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие: 1. Миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии). 2. Цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками). 3. Средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности). 4. Контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры). 5. Корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач). Среди проблем внутренней интеграции отметим следующие: 1. Общий язык и концептуальные категории (выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций). 2. Границы организации и критерии вхождения и выхода из нее (установление критериев членства в организации и ее группах). 3. Власть и статус (установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации). 4. Личностные отношения (установление формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе). 5. Награждения и наказания (определение базовых критериев желательного и нежелательно поведения и соответствующих им последствий). 6. Идеология и религия (определение значения и роли указанных феноменов в организационной жизни). Сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников, в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации. Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. Причем новое в культуре вначале всегда слабее. Скорее всего оптимальной для реорганизации будет умеренно сильная организационная культура. |