Ответы к гос.экзамену, ГУУ. Содержание Основы управления персоналом
 Скачать 370.52 Kb.
|
|
Характеристика экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом Расчет ожидаемого экономического эффекта от внедрения мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом включает следующие данные: исходные данные для расчета экономической эффективности; расчет единовременных затрат; расчет текущих затрат (носители информации и канцтовары, затраты на электроэнергию, амортизационные отчисления, текущий ремонт технических средств, основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, почтово-телеграфные расходы, накладные расходы) Эффективность совершенствования системы управления персоналом может быть оценена на основании таких субъективных критериев, как: 1) степень сотрудничества различных подразделений и служб со службой управления персоналом; 2) мнение линейных руководителей об эффективности службы управления персоналом; 3) готовность службы управления персоналом к сотрудничеству со всеми работниками при решении кадровых проблем; 4) доверительность взаимоотношений с работниками; 5) быстрота, качество и эффективность выполнения запросов, адресуемых службе управления персоналом, и услуг, оказываемых данной службой другим подразделениям; 6) оценка качества информации и советов, выдаваемых службой высшему руководству При расчете показателей экономической эффективности на уровне региона в состав результатов совершенствования системы управления персоналом включаются: 1) региональные производственные результаты; выручка oт реализации продукции, произведенной персоналом; 2) социальные и экологические результаты, достигаемые в регионе (в организациях отрасли); 3) косвенные финансовые результаты, получаемые предприятиями и населением региона (организациями отрасли) При расчетах показателей экономической эффективности на уровне организации учитываются: 1) производственные результаты; 2) выручка от реализации производственной продукции за вычетом израсходованной на собственные нужды; 3) социальные результаты в части, относящейся к работникам организации и членам их семей В состав затрат при этом включаются только единовременные и текущие затраты организации без повторного счета (в частности, не допускается одновременный учет единовременных затрат на создание основных средств и текущих затрат на их амортизацию) Сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные мероприятиями по совершенствованию управления персоналом, включают затраты на приобретение или изготовление основных и оборотных фондов Текущие затраты на совершенствование управления персоналом рассчитываются по каждой статье расходов, изменяющейся в результате осуществления мероприятий При оценке эффективности мероприятий по совершенствованию управления персоналом соизмерение разновременных показателей осуществляется путем приведения (дисконтирования) их к ценности в начальном периоде Показатели и методы оценки эффективности управления персоналом Оценка эффективности деятельности службы управления персоналом представляет собой очень непростую задачу, во многом из-за отсутствия четкой, адаптированной к российским условиям методики оценки. Методики оценки эффективности деятельности службы управления персоналом Внутренние обзоры. С помощью этого метода можно понять и связать настроения сотрудников с успешностью компании. Исследования выявили определенную корреляцию между отношением сотрудников к компании и ее финансовой успешностью. При этом предполагается, что если настроение сотрудников и их отношение к компании позитивное — это заслуга кадрового подразделения. Внутренние обзоры проводятся с помощью анкетирования, опросов, неформальных бесед. По результатам сравнивается отношение сотрудников к компании до и после какого-либо проекта, например до и после мероприятий по сплочению коллектива, до и после обучения и т.п. На первом этапе оценки эффективности строится иерархическая модель показателей эффективности службы управления персоналом, которая базируется на следующих принципах: • в основу классификации закладывается признак, определяемый целью, с которой производится оценка; • количество показателей, характеризующих эффективность службы управления персоналом, удовлетворяет требованиям необходимости и достаточности; • полнота и комплексность отражения всех подсистем, составляющих систему управления персоналом; • динамичность, которая предусматривает совершенствование иерархической модели при изменении условий в процессе работы организации; • системность, которая состоит в достижении целей (иерархическая система целей) с учетом взаимосвязей между показателями модели, ее уровнями, что предусматривает обеспечение необходимого уровня качества работы службы персонала на разных стадиях жизненного цикла организации; • оптимальность, которая заключается в том, что иерархическая модель функционирования службы управления персоналом в целом должна обеспечиваться заданным количеством показателей; • преемственность, которая заключается в дальнейшем использовании опыта создания и совершенствования сформированной службы управления персоналом. Первый уровень модели представляет собой комплексный показатель, который определяет эффективность службы управления персоналом. Показатели эффективности службы управления персоналом на втором уровне характеризуют укрупненные функциональные группы системы управления персоналом: привлечение персонала, использование персонала, развитие персонала. В свою очередь, третий уровень иерархической модели представляет собой частные показатели по конкретным функциональным подсистемам системы управления персоналом, которые являются объектами оценки. На втором этапе проводится отбор экспертов для оценки эффективности службы управления персоналом. В состав экспертной группы на предприятии должны входить эксперты, которые ясно понимают цели и задачи проведения экспертизы и отвечают определенным требованиям: заинтересованность, компетентность, объективность, деловитость. Экспертами в данной работе могут быть квалифицированные специалисты в области управления персоналом, работающие на должностях генерального директора, директора по персоналу, специалиста по управлению персоналом, научные работники вузов, эксперты, приглашенные с других предприятий. На третьем этапе проводится ознакомление экспертов с целями и задачами исследования (собеседование), представление им иерархической модели показателей эффективности системы управления персоналом. На четвертом этапе оценки эффективности службы управления персоналом экспертами определяется значимость показателей иерархической модели на предприятии. Применение экспертной квалиметрии необходимо для численного определения коэффициентов значимости, даваемых группой экспертов, с учетом уровня компетенции каждого эксперта. Данный способ отличается гибкостью и наглядностью. Метод /ГЛ-бенчмаркинга (от англ. Benchmarking — уровень, отметка). Бенчмаркинг — особого вида конкурентный анализ, связанный с наличием формализированного списка критериев, по которому описывались бизнес-конкуренты. В результате проведения такого анализа компания могла сопоставить собственные итоги деятельности с итогами деятельности конкурентов по отдельным важнейшим функциональным направлениям, а руководители компании — понять правильность распределения ресурсов. Метод HR-бенчмаркинга — это исследование ключевых показателей эффективности служб управления персоналом. Главное преимущество подобного исследования состоит в том, что оно позволяет измерить результаты в достаточно слабо измеримой сфере — управлении персоналом. #/?-бенчмаркинг базируется на таких показателях, как затраты на оплату труда, затраты на обучение сотрудников, численность службы управления персоналом и ее отделов, текучесть кадров, срок заполнения вакансии и др. Исследование выдает точные показатели в срезе по отраслям: производство, оптовая и розничная торговля, финансовый сектор, страхование, телекоммуникации. Для всех показателей указываются минимум, максимум, среднее и медиана. Особый интерес исследование представляет для первых лиц компаний, которые получают возможность понять причины существующих кадровых проблем (например, низкий уровень удовлетворенности персонала, высокая текучесть и др.). Отчет по результатам исследования содержит информацию по показателям, охватывающим все сферы работы служб управления персоналом, а именно: финансовые показатели деятельности службы управления персоналом, подбор и продвижение персонала, мотивация и удержание персонала, обучение и развитие персонала, функциональные обязанности и численность службы управления персоналом. Анализ человеческих ресурсов (Human Resources Accounting) — подход, рассматривающий персонал как актив и основную ценность компании и предлагающий измерять изменения и улучшения этих активов в соответствии с общепринятыми бухгалтерскими принципами. Предлагается измерять ценность и стоимость, например таких изменений, как массовые увольнения сотрудников. Обычный бухгалтерский учет это никак не учитывает, хотя на бизнес увольнения оказывают очень существенное влияние. Недостатком метода является то, что данный подход концентрируется не на эффективности службы управления персоналом как таковой, а на ценности и вкладе всех сотрудников в развитие организации. АЧР — это процесс выявления, измерения и предоставления информации о человеческих ресурсах лицам, принимающим решения в организации. Если рассматривать деятельность по управлению персоналом как набор некоторых функций, то возможности АЧР в рамках отдельных функций можно представить следующим образом: • при отборе персонала АЧР позволяет сделать процесс планирования потребностей в персонале, планирования бюджета приобретения человеческих ресурсов более эффективным и, предоставив систему оценки экономической ценности кандидатов, даст менеджеру, проводящему отбор, возможность выбрать того из них, кто способен принести компании большую пользу; • АЧР может облегчить принятие решений, связанных с распределением ресурсов на развитие персонала, помогая спланировать бюджет на программы подготовки работников и определить ожидаемый уровень отдачи от инвестиций в подготовку (сегодня инвестиции в обучение основаны лишь на вере в их полезность); • АЧР может помочь руководителю в выработке кадровой политики, т.е. оценить плюсы и минусы набора специалистов извне и продвижения своих работников внутри организации. Решение будет аналогично решению «сделать или купить» в производственной сфере. Проблема удержания персонала в организации прямо связана с проблемой сохранения и увеличения ее человеческого капитала. Уход ценных людей снижает человеческие активы организации, так как вместе с работниками уходят и сделанные в них инвестиции (расходы на поиск, привлечение, обучение и т.д.). Система мониторинга уровня человеческого капитала, созданная с помощью инструментов АЧР, могла бы сделать эффективным управление человеческими ресурсами организации. Примером методик оценки эффективности управления персоналом, разработанных в рамках АЧР, можно назвать модель индивидуальной стоимости работника, основанной на понятиях условной и реализуемой стоимостей. Согласно модели индивидуальная ценность работника определяется объемом услуг, который он предоставит или реализует, работая в данной организации. Это определяет ожидаемую условную стоимость работника (УС). В то же время индивидуальная ценность зависит от того, останется ли работник в данной организации и именно здесь реализует свой потенциал. Таким образом, УС включает весь потенциальный доход, который работник может принести организации, если он всю оставшуюся жизнь проработает в ней. Ценность работника с учетом вероятности того, что он останется работать в организации в течение какого-то времени, определяет ожидаемую реализуемую стоимость (РС). То есть ожидаемая реализуемая стоимость состоит из двух элементов: ожидаемой условной стоимости и вероятности продолжения членства в организации. Последняя выражает ожидание руководства по поводу того, какая часть этих доходов будет реализована в организации до предполагаемого времени ухода работника. К ключевым показателям эффективности (КРГ) функциональных подсистем системы управления персоналом относят: 1. Бюджет службы управления персоналом: • затраты на обучение как доля от затрат (в %) на персонал; • затраты на проведение корпоративных мероприятий как доля затрат(в %) на персонал; • затраты на внешних провайдеров как доля затрат (в %) на персонал. 2. Наем и учет персонала: • движение персонала (доля общего количества увольнений и перемещений от общей численности, в %); • текучесть кадров (доля уволенных по собственному желанию в общей численности, в %); • текучесть среди сотрудников в течение первого года работы (по собственному желанию, инициативе работодателя как доля от общего количества уволенных, в %); • доля уволенных (в %) по инициативе работодателя (несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой работе, неисполнение трудовых обязанностей без уважительных причин, нарушение требований по охране труда, хищения, появление на рабочем месте в состоянии алкогольного опьянения идр.); • доля уволенных (в %) по не зависящим от воли сторон причинам (призыв в вооруженные силы, нетрудоспособность, смерть идр.); • доля вакансий (в %), заполненных внешними кандидатами (в общем числе вакансий); • конкурс на место среди внешних кандидатов, человек/место; • количество открытых вакансий на одного сотрудника кадровой службы, занимающегося подбором, шт.; • среднее время заполнения вакансии, дней; • средние затраты на заполнение одной вакансии, руб. (оплата труда сотрудников по подбору, стоимость размещения рекламы, стоимость услуг кадровых агентств, др.). 3. Оценка персонала: • доля позиций (в %), для которых определены КР1 и проводится регулярный мониторинг этих показателей; • доля сотрудников (в %), регулярно получающих оценку своей работы (оценка по результату, аттестация, формализованная беседа с непосредственным руководителем и др.), в общем числе сотрудников); • доля сотрудников (в %), регулярно получающих оценку своей компетентности (аттестация, опросы 360°, психодиагностические методики, формализованная беседа с руководителем по компетенциям), в общем числе сотрудников; • доля сотрудников (в %), получающих независимую оценку (прохождение ассессмент-центра, 360°, индивидуального ассес-смента), в общем числе сотрудников; • доля сотрудников (в %), изменивших свою должность по результатам оценки (в общем числе прошедших оценку); • доля сотрудников (в %), в отношении которых была изменена система мотивации: оклад, премии и т.д. (в общем числе прошедших оценку). Взаимосвязь вознаграждения с результатом деятельности: • продажи на сотрудника; • прибыль на одного топ-менеджера; • фонд оплаты труда как процент от оборота; • доля сотрудников (в %), получающих премии (бонусы), привязанные к результату, в общей численности сотрудников; • доля сотрудников (в %), получающих премии (бонусы), привязанные к выполнению индивидуальных КР1, в общей численности сотрудников; • доля сотрудников (в %), получающих премии (бонусы), привязанные к выполнению КР1 подразделения/отдела, в общей численности сотрудников; • доля сотрудников (в %), получающих премии (бонусы), привязанные к результату организации, в общей численности сотрудников; • наличие в организации системы грейдов; • стоимость льгот и компенсаций как доля (в %) в совокупном компенсационном пакете. Удовлетворенность сотрудников: • доля постоянных выплат (как процент от общих затрат на оплату труда); • соотношение фиксированной и переменной частей; • зависимость роста доходов от роста продуктивности; • разница в окладах худших и лучших среди равных; • показатель текучести персонала; • доля (в %) увольнений по инициативе работников (в том числе ключевых сотрудников); Привлекательность предложения на рынке: • ориентация на рыночный уровень заработных плат при определении размеров дохода сотрудников в организации; • соотношение фиксированной и переменной частей по сравнению с конкурентами; • конкурс на открытую вакансию; • коэффициент принятия предложений кандидатами. • проведение опросов удовлетворенности персонала (периодическое проведение замеров по заданным параметрам); • исследование организационной эффективности; • экспертные заключения и наблюдения. 5. Развитие и обучение персонала: • количество часов обучения на одного нового сотрудника (в течение первого года работы); • количество часов обучения на одного опытного сотрудника (проработавшего более одного года); • доля сотрудников (в %), прошедших обучение в течение года (от общей численности сотрудников); • доля сотрудников (в %), для которых осуществляется постановка задач по развитию; • затраты на обучение одного сотрудника, руб.; • средняя стоимость одного часа обучения, руб.; • доля сотрудников (в %), имеющих индивидуальные планы развития, в общей численности сотрудников; • доля сотрудников (в %), охваченных системой наставничества/ коучинга, в общей численности сотрудников; • доля обучающих программ (в %), спланированных по результатам оценки, в общей численности программ; • стоимость обучения в процентах к выплатам; • общее число тренинговых часов; • среднее число тренинговых часов на сотрудника; • количество тренинговых часов по функциям, рабочим группам. 6. Формирование кадрового резерва: • доля вакансий (в %), заполненных сотрудниками изнутри (входящими в кадровый резерв); • доля позиций (в %), на которые имеется кадровый резерв; • доля резервистов (в %), получивших повышение в течение года, в общей численности резерва; • текучесть среди резервистов, уволившихся по собственному желанию, как доля (в %) от общего состава резерва. |