методы принятия управленческих решений. методы принятия УР. Содержание введение 5 1 Основы методологии теории принятия решений 7
 Скачать 5.15 Mb.
|
2 Анализ возможных ситуаций и генерация решений2.1 Анализ возможных ситуацийЭлементы внешней среды делятся на элементы прямого и косвенного воздействия. Элементы прямого воздействия непосредственно влияют на систему и на которые также непосредственно влияют на систему и сами испытывают влияние с ее стороны. К ним относятся: поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители, конкуренты и т.д. Элементы косвенного воздействия не оказывают прямого воздействия на систему, но их учет необходим. Это: научно-технический прогресс, социально-экономические условия, групповые интересы, политические события, международные события. Выбор альтернативы с учетом влияния внешней среды, неподдающегося точному прогнозу и имеющего случайный, порой неопределенный характер, приводит к одному из нескольких возможных исходов. Для осуществления выбора наилучшего решения из множества альтернативных решений необходимо учитывать и оценивать возможные исходы альтернатив в зависимости от возможных ситуаций (состояний) внешней среды и целевых установок. Предсказание наступления той или иной ситуации внешней среды, как и генерация решений, относится к творческому этапу процесса принятия решений, базирующемуся не на формализованных методах. Исходным моментом в определении возможных ситуаций может служить простейшая модель взаимодействия между системой и средой (рис. 2.1) [4]. Элементы внешней среды задают системе множество целей и ограничений Z и поставляют множество ресурсов — С. Выходом системы являются множество конечных продуктов Y, ориентированных на удовлетворение потребностей внешней среды. В целом, множество возможных ситуаций внешней среды Е определяется на сопоставлении элементов множеств C, Z и Y и может быть описано в виде модели: . Множество элементов внешней среды определяется такими элементами, как поставщики ресурсов С (финансовые структуры, товарный рынок, рынок трудовых ресурсов), потребители конечных продуктов Y (товарный рынок, население, финансовый рынок), федеральные и местные органы власти и управления, вышестоящие и подведомственные организации. Множество продуктов Y и ресурсов C системы можно классифицировать на материальные, информационные, финансовые, трудовые, энергетические группы. Выбор цели Z и соответственно критериев оценки решений, а также продуктов Y и ресурсов C зависит от характера решаемой проблемы. Разрабатываемая модель задачи принятия решений должна быть ориентирована на определенную проблему с определенной целевой установкой. При этом множество возможных ситуаций, в которых будет реализовываться одна из рассматриваемых альтернатив, определяется возможностями поставщиков ресурсов и требованиями потребителей продуктов и должно образовывать полную группу событий. В качестве примера рассмотрим фрагмент модели взаимодействия учебного заведения с элементами внешней среды. Конечные продукты учебного заведения ограничим , где — инженерные кадры, — кадры высшей квалификации. Ресурсы — , где — бюджетное финансирование, — абитуриенты, поступающие в вуз. Целевыми установками для вуза со стороны внешней среды могут являться требования федеральных органов власти на подготовку кадров в соответствии с ГОС. Альтернативные способы подготовки специалистов должны оцениваться с учетом возможных ситуаций внешней среды . Они продиктованы требованиями федеральных органов власти и возможностями ресурсного обеспечения на плановый период. . Например, ситуация может быть сформулирована как увеличение выпуска (спроса) инженерных кадров при уменьшении финансирования из федерального бюджета и неизменных значениях ; — как уменьшение спроса при уменьшении финансирования и неизменных значениях ; — как неизменный спрос на при уменьшении , и увеличении . И так далее. Перечень ситуаций определяется исходя из анализа взаимосвязи данных элементов, при этом ситуации должны быть значимыми, взаимоисключающими, образовывать полную группу событий. Для полной группы событий сумма вероятностей их наступления равна единице. Для генерации ситуаций внешней среды и её анализа, для выявления проблем, определения целей управления, для постановки задач принятия решений в экономике широкое распространение получили методы управленческого обследования [5, 44]. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку направлений деятельности организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. Существует большое количество методов анализа внутренней и внешней среды организации, основные из которых SWOT- анализ и его модификации (PEST, SNW и другие). SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации. Слабости (Weaknesses) — недостатки организации. Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке. Угрозы (Threats) — факторы внешней среды, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке. Для сопоставления возможностей предприятия условиям рынка применяется модифицированная матрица SWOT-анализа (табл. 2.1). Таблица 2.1 — Пример матрицы SWOT-анализа
Заполнив эту матрицу, можно видеть основные направления развития предприятия (ячейка 1 показывает открывающиеся возможности) и основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития предприятия (остальные ячейки таблицы 2.1). |