ВКР СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ. Совершенствование организационной культуры
 Скачать 1.96 Mb.
|
 Рисунок 1 – Структурные составляющие организационной культуры Организационная культура направлена, прежде всего, на работника, через которого она проникает уже в производственный процесс, в качество продукции и т.д. В сравнении с оборудованием, автоматизированными технологиями, человек – это трудовой ресурс, который обладает высоким потенциалом развития. Обладание этим потенциалом осуществляется за счет повышения квалификации, дополнительного обучения и пр. Современные условия научно-технического прогресса при ограниченных ресурсах внешнего мира дают фирме толчок к развитию, используя внутренние ресурсы, а именно потенциал трудового персонала. Это позволяет выйти на новый конкурентный уровень. Таким образом, организационная культура – совокупность моделей поведения, представлений о мире, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. 1.2 Функции и признаки организационной культуры В зависимости от развития организации, особенностей конкурентной среды, специфики продукции организации и других факторов, значимость и приоритетность различных функций, выполняемых организационной культурой, может изменяться. Тем не менее, сам набор ее важнейших функций остается неизменным. Первая группа функций выполняет задачи внутренней интеграции членов организации, обеспечивает ее целостность и внутреннее единство. Вторая группа функций имеет внешнюю направленность и обеспечивает приспособление организации к условиям внешней среды и выживание в ней. В рамках первой группы выполняются следующие функции: охранная, интегрирующая, нормативно-регулирующая, замещающая, адаптивная, образовательно-познавательная, мотивирующая, коммуникативная, функция управления качеством и рекреативная. Охранная функция – состоит в создании определенного барьера на пути проникновения нежелательных тенденций внешней среды внутрь организации. Организационная культура четко определяет границы, в рамках которых действие механизмов цен и конкуренции сменяется согласованными и целенаправленными действиями менеджеров и всех работников. Охранная функция, так же как и другие функции организационной культуры, проявляет себя во всех аспектах деятельности предприятия, в том числе и при отборе сотрудников. Интегририрующая функция – позволяет объединить интересы членов организации всех уровней, всех ее территориальных и отраслевых подразделений за счет формирования ощущения принадлежности, идентичности, вовлеченности в дела организации и приверженности ей. Нормативно-регулирующая – обеспечивает управляемость и предсказуемость поведения членов организации. Нормативно-регулирующая функция способствует росту эффективности организации в силу того, что существующие нормы устраняют несогласованность и разнонаправленнность действий. Она обеспечивает автоматизм выполнения работы и создает экономию времени в каждой хозяйственной ситуации. Замещающая функция – проявляется в том, что она сама о себе является эффективным инструментом управления персоналом и в этом качестве заменяет формальные, официальные механизмы управления. Жесткие структуры управления требуют создания специальных управляющих и контролирующих подразделений, увеличивают объем восходящих и нисходящих потоков информации (официальные распоряжения, приказы, идущие сверху-вниз, и, напротив, отчеты, направляемые наверх), усложняют структуру организации и увеличивают штат сотрудников. Все это ведет к увеличению издержек управления. При наличии сильной организационной культуры серьезным образом упрощается система контроля. Адаптивная функция – решает две основные задачи. Первая задача – воспитание приверженности ценностям и нормам существующей культуры среди вновь нанятых работников. Вторая задача – нейтрализация несовместимых с организационной культурой образцов поведения, которые выработались у новичка на прежнем месте работы. Образовательно-воспитательная функция – позволяет работнику реализовать в рамках организационной культуры такие личностные качества, как любознательность, склонность к анализу и научным исследованиям, желание лучше осознать свой мир и свое в нем предназначение, определить свое место и статус в определенном коллективе людей, познать свое «я», свои сильные и слабые стороны. Мотивирующая функция – состоит в том, что развитая организационная культура повышает уровень трудовой мотивации среди сотрудников. Возрастает групповая мотивация. Осознание своей принадлежности к сильной организационной культуре уже само по себе является мощным мотиватором роста производительности, желанию действовать в интересах своей компании. В числе функций второй группы можно выделить: инновационную, функции формирования положительного имиджа организации, ориентации на потребителя, регулирования партнерских отношений, приспособления организации к нуждам общества. Инновационная функция – помогает организации выжить в условиях быстро меняющейся внешней среды, занять передовые позиции в отрасли, выстоять в жесткой конкурентной борьбе. Реализация данной функции предполагает постоянный поиск таких новшеств, которые обеспечат фирме конкурентные преимущества. Функция формирования положительного имиджа организации– состоит в создании благоприятного впечатления о фирме среди клиентов, партнеров, конкурентов, локального и глобального сообщества. Функция ориентации на потребителя – обеспечивает клиентоориентированность ее деятельности. Эта функция настраивает сотрудников организации на приоритетный учет интересов клиентов. Реализация ее способствует установлению прочных и непротиворечивых отношений фирмы со своими покупателями и клиентами. Функция регулирования партнерских отношений – состоит в том, что организационные ценности ориентируют сотрудников организации не учет в своей деятельности целей, потребностей, запросов, интересов партеров по бизнесу и даже конкурентов. ОК дополняет механизм юридической, правовой ответственности механизмом моральной ответственности, формирует уважительное отношение к партнерам по бизнесу. Функция приспособления организации к нуждам общества – обеспечивает интеграцию организации в социальные структуры. В погоне за уникальностью важно придерживаться базовым признакам для того, чтобы влияние организационной культуры было действительно позитивным, а деятельность компании эффективной. Согласно «Теории и практике развития управленческого персонала предприятия», написанной Э. В. Кондратьевым можно выявить следующие признаки организационной культуры компаний и их характеристики (см. таблицу 1). Таблица 1 - Признаки организационной культуры
Но условия внешней среды меняются, меняются внешние требования, компания должна следить за этими изменениями и меняться. Нужно формировать новые цели, новые требования, не останавливаться на мертвой точке. Слишком консервативно настроенные организации могут погубить сами себя и допустить стратегические ошибки. Нельзя принимать корпоративную культуру одну раз и на века, так как время меняется, и организация должна гармонично вписываться в современное меняющееся общество. Основной целью организации должно быть гармоничное развитие компании, а это невозможно без отклика на внешнюю среду. 1.3 Виды организационных культур Классифицировать организационную культуру задача непростая, так как организационная культура многогранна и может описываться многими параметрами. Согласно Н. М. Кобяеву вид организационной культуры по степени восприятия ценностей можно разделить на стабильную культуру и нестабильную. Стабильная культура обладает высокой степенью ответственности, есть высокие заданные нормы поведения и традиции. В нестабильной культуре отсутствуют четкие представления об оптимальном допустимом и недопустимом поведении в организации [19]. По степени интенсивности и разделяемости ценностей, культуры можно разделить на сильные и слабые. Далее мы рассмотрим их подробнее. Организационные культуры можно разделить на два вида: сильные и слабые. В классификации организационной культуры можно выделить так называемые «сильные культуры» и «слабые культуры», причем в одной организации могут присутствовать оба типа культур. Сильные культуры – открытые, живые, бесспорные. Они распознаваемы по признаку принятия ценностей, которые находят понимание, одобряются всеми и вынашиваются всеми участниками этой группы [13]. Ценности могут быть представлены как желательными отношениями внутри организации, так и программы того, чего в фирме желают достичь. Гордость за организацию, в которой работает человек, ощущение, что он находится на своем месте и ценен – это очень важно для поддержания мотивации. Сильная культура отличается что, культура общения между работниками является бесспорной. Сильная культуры определяется, насколько сильно влияет культура на ценности людей, чем мотивы, которые не могут быть связаны с культурой. Слабой считается организационная культура, если она очень раздроблена и не связана с общими ценностями и убеждениями, существует разность мнений относительно организации, отсутствуют коммуникации. Формирование и развитие отношений организации с внешней средой и внешняя адаптация может осуществляться через задачи 1. Создание миссии организации, которая отражает главные ценности организации, являющиеся основным элементом культуры. 2. Создание системы целей, которые преследует организация. 3. Самовыражение организации в окружающем мире. 4. Определение желательного представления организации во внешнем мире [15]. По степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из работников и иерархической системы внутригрупповых ценностей выделяются «интегративная» (высокая степень) и «дезинтегративная» (низкая степень) культуры. Интегративная культура характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью, дезинтегративная – отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью. Виды культур еще можно классифицировать по содержанию доминирующих ценностей. Подгруппами можно выделить личностноориентированную и функционально-ориентированную [19]. По характеристикам организации подвиды разделяются на: иерархическую, клановую, рыночную и адхократическую [7]. Клановая организационная культура представляет собой место работы в дружеской обстановке, люди легко находят общий язык друг с другом, у них масса общего. Организация похожа на большую дружную семью. Руководители воспринимаются коллективом как воспитатели или родители, с большим опытом. Организация существует со своими традициями, ритуалами. Работники преданы душой своему месту. Делается акцент на долгосрочных отношениях работника и организации, текучка кадров в такой организации не приветствуется. Наблюдается высокая ценность сплоченности коллектива, моральному климату внутри организации, а так же развитию отдельного работника как личности. Успешность компании базируется на заботе о людях. Поощряется в такой организации бригадная работа, участие в массовых слушаниях, планерках. Адхократическая организационная культура характеризуется динамичным предпринимательским и творческим местом работы. Общий успех зависит от работников, которые готовы на личные жертвы и риск. Сущность организации – преданность новаторству и желание экспериментировать. В организации делается акцент на оприходовании новых ресурсов. Успех характеризуется производством новых продуктов и предоставлением новых услуг потребителям. Очень значимо место на рынке товаров и услуг, в идеале такая компания стремится к лидерству по всех проявлениях. Поощряется в такой организации личная инициатива, творческие идеи и свобода мысли. 1.4 Методы развития организационной культуры на предприятии В современных условиях руководство организаций имеет в распоряжении огромное количество инструментов, которые позволяют им донести до сотрудников желаемую модель оргкультуры. Это могут быть, к примеру, различные подходы, основанные на системе применения жестких и мягких мер, которые в результате комбинированного и правильного применения позволяют формировать культуру. Помимо понимания основных движущих сил, формирующих текущую культуру, эти меры указывают на элементы, которые нуждаются в корректировке. В основном бизнес по всему миру практикует семь ключевых инструментов. 1. Лидерство. Стимулирование ролевых моделей лидеров, способов коммуникации; на основании чего они расставляют приоритеты, как организуют свое рабочее время; как происходит управление с помощью микро-менеджмента либо есть какой-то особый принцип; на кого они ориентируются, кого считают примером и т.п. Метод заключается в выявлении соответствии типов личности руководителя, стилей управления и типов организационной культуры. Каждому типу организационной культуры соответствует определенный тип личности руководителя. При несоответствии должен быть разработан активно-формирующий компонент, включающий в себя: социально-психологические тренинги, управленческое консультирование, обучающие семинары, ролевые игры и другие формы взаимодействия руководителей, сотрудников со специалистами социальнопсихологического профиля (социологами, психологами, социальными работниками). В результате применения активно-формирующих методов будет возможным формирование определенных лидерских качеств руководителей, способствующих реализации эффективного стиля управления. 2. Обучение персонала. Здесь имеется ввиду профиль работающих в компании сотрудников, какие у них есть возможности и условия для личного и карьерного роста; каким образом поддерживается развитие талантов; какие существуют образовательные программы. В зависимости от размера организации может быть выделен специальный отдел в рамках управления персонала, занимающийся обучением и развитием сотрудников. Следует делать акцент на предметах и действиях, поддерживающих существующую культуру, внеся необходимые изменения предметов внимания и образа действий. 3. Управление мотивацией и стимулированием. Ключевые показатели эффективности, необходимые для роста компании; должны быть направлены на поощрение образов поведения, пропагандируемых культурой. Для этого необходимо, чтобы используемые политики и практики в отношении компенсаций, штрафов и вознаграждений, способствовали закреплению стратегических ценностей компании. Согласно динамике изменения предпочтений сотрудников при выборе рабочего места возможность обучения, вовлечения в крупные международные проекты с каждым годом растет и вскоре станет на один уровень с возможностью карьерного роста. 4. Неформальные коммуникации. Неформальное общение, важный элемент отождествления сотрудника, особенно вновь пришедшего, с командой, со всей организацией. Эти связи будут держать его помимо материальной мотивации. Важно обеспечить основукоммуникаций; ее прозрачность. То есть выяснить, существуют ли неформальные сообщества внутри компании, знают ли сотрудники, как стать участником таких сообществ и так далее. Таким образом обеспечить еще один уникальный элемент конкурентного преимущества. 5. Организационная структура. В рамках этого инструмента необходимо соотнести на каком этапе жизненного цикла находится организация и сопоставить его с действующей структурой. Часто бывает, что уже на раннем этапе развития относительно молодые компании перегружают и чрезмерно усложняют структуру. Это в свою очередь является барьером при принятии решений относительно любых сфер деятельности организации, в том числе и в управлении персоналом. Это означает затруднение в принятия оперативных решений. К примеру, когда коммуникация штаб-квартиры и остальных подразделений требует большого количества времени, что тормозит весь процесс разработки и внедрения изменений. 6. Ресурсы. В данном пункте имеется ввиду количество и регулярность финансирования проектов, направленных на мероприятия в области человеческого капитала. Также имеет значение доступ к аналитическим ресурсам, для внедрения изменений и право вносить эти изменения. К примеру, в случае усиленной централизации сотрудникам отдела персонала требуется много времени для согласования с руководством каких-либо изменений, это влечет за собой снижение скорости реагирования как на внутренние, так и на внешние факторы. 7. Ценности. В формировании потребностей личности, определяющую роль играют те же ценности и приоритеты, которые определяют и организационную культуру. Необходимо создавать ритуалы, способствующие укреплению лояльности и сопричастности сотрудников к стратегическим целям и организации в целом. Коллективные убеждения, нормы и идеалы, определяющие поведения людей, должны способствовать формированию культуры. В том числе и бизнес ориентиры, которыми руководствуются при возникновении сложностей во время рабочего процесса. Все вышесказанное можно обеспечить с помощью обеспечении прозрачности и полноты информации. При внесении любых изменений в отношении ценностей, все сотрудники должны владеть последней актуальной информацией. Все вышеперечисленные меры предназначены развивать организационную культуру для повышения эффективности управленческого процесса и производства в целом. Это стало возможным, поскольку культура является одновременно и управленческой технологией, и социальной синергией организации. Она служит в качестве основы для создания технологий стимулирования, адаптации, контроля, то есть развития персонала. Таким образом, в завершении 1 главы выпускной квалификационной работы можно сделать вывод, что организационная культура включает в себя совокупность ценностей, традиций, норм, верований, обычаев, воплощенных в разных аспектах деятельности организации, которые делают организацию уникальной. 2 Анализ развития организационной культуры ООО «Стройснабкомплект» 2.1 Общая характеристика ООО «Стройснабкомплект» Полное наименование – Общество с ограниченной ответственностью ООО «Стройснабкомплект» Краткое наименование – ООО «Стройснабкомплект» ООО «Стройснабкомплект» зарегистрировано 14.11.2014 г. регистратором ИФНС по Железнодорожному району г. Хабаровска, ему присвоены: ИНН 2723176271, КПП 272101001, ОГРН 1142723007130, ОКПО 28874249, основной ОКВЭД – «Производство мебели для офисов и предприятий торговли». Состоит в реестре Малого среднего бизнеса как Микропредприятие. Юридический адрес ООО «Стройснабкомплект» – 680020, Хабаровский кр, город Хабаровск, улица Запарина, дом 2г, офис 1. Руководитель организации: генеральный директор Богачкина Анна Эдуардовна. Единственный учредитель – Богачкина Анна Эдуардовна. Уставный капитал на 12.04.2021 – 10 000 рублей. Учредительные документы – Устав, Протокол (решение) или приказ о назначении директора и Договор об учреждении. Форма собственности – частная собственность. ООО «Стройснабкомплект» отвечает по своим обязательствам всем своим имуществом, если иная ответственность не установлена законодательством и договором о закреплении за предприятием имущества на право полного хозяйственного ведения. Организация не отвечает по обязательствам государства, его органов, государство и его органы не отвечают по обязательствам предприятия, если иное не предусмотрено законодательством Российской Федерации. Общество учреждено с целью удовлетворения общественных потребностей российских и иностранных юридических лиц и граждан, а также реализации на основе получаемой прибыли экономических и иных интересов Учредителей Общества и его работников, и извлечения прибыли. Основным видом деятельности ООО «Стройснабкомплект» является 31.01 «Производство мебели для офисов и предприятий торговли», зарегистрированы дополнительные виды деятельности. Дополнительные ОКВЭД 31.02 производство кухонной мебели 31.03 производство матрасов 31.09 производство прочей мебели 41.20 строительство жилых и нежилых зданий 42.11 строительство автомобильных дорог и автомагистралей 42.99 строительство прочих инженерных сооружений, не включенных в другие группировки 43.11 разборка и снос зданий 43.12.3 производство земляных работ 43.2 производство электромонтажных работ 43.22 производство санитарно-технических работ, монтаж отопительных систем и систем кондиционирования воздуха 43.29 производство прочих строительно-монтажных работ 43.31 производство штукатурных работ 43.32 работы столярные и плотничные 43.33 работы по устройству покрытий полов и облицовке стен 43.34 производство малярных и стекольных работ 43.39 производство прочих отделочных и завершающих работ 43.91 производство кровельных работ 43.99 работы строительные специализированные прочие, не включенные в другие группировки Ассортимент товаров ООО «Стройснабкомплект» представляет собой перечень однородных товаров, объединенных общностью функциональных признаков и удовлетворяющих аналогичные потребности. Основная товарная группа компании – мебель для офиса, которая включает в себя - столы для переговоров, столы письменные, шкафы для верхней одежды, сейфы, стулья, шкафы для канцелярии, диваны, кофейные столики, полки. Структура ассортимента товарной группы «Мебель для офиса» представлена на рисунке 2. . |