средства. Средства1. Средства и методы управления качеством
 Скачать 0.78 Mb.
|
|
1.3. Модели систем управления качеством основоположников качества Громадный вклад в разработку концепций и принципов философии качества, а также национальных систем управления качеством внесли основоположники качества Э.Деминг, Дж. Джуран, А. Фейгенбаум, Ф.Кросби, К.Ишикава, Г.Тагути. В современных условиях возникли возможности соединения философско-методических и конкретно-научных принципов теории качества с практикой внедрения всеобщего управления качеством. На этой основе возможно формирование всеобщего качества, охватывающего в интегральном единстве духовность, ментальность, социальность, производство и управление. Такое понимание является базовым для философии качества. С целью прослеживания эволюции теории качества рассмотрим вклад каждого из основоположников более внимательно [22]. Э. Деминг. В период Второй мировой войны промышленность США находилась в состоянии мощной экспансии. Руководители американских корпораций, компаний и фирм не были заинтересованы и не нуждались в философии управления качеством, разработанной Демингом, так как были обеспечены заказами, особенно со стороны Пентагона, на долгие годы. По просьбе правительства Японии Деминг, как известный статистик, в 1950 году был направлен в Японию в качестве советника по проведению описи населения. Воспользовавшись оказией и по просьбе японских ученых, Деминг изложил свою философию качества в Союзе ученых и инженеров Японии. Деминг выразил уверенность в том, что статистическая информация может быть использована не только для описи населения, но и для управления процессами в промышленности, а также для последующей идентификации ошибок и отказов. В течение 1950 года и далее почти ежегодно он читал лекции инженерам и старшим руководителям компаний, распространяя свои идеи в области статистических методов управления качеством. К началу 1960 года учение Деминга получило столь широкую известность, что японский император наградил его Орденом Священного Сокровища – высшей наградой для иностранца. Фундаментальной основой учения Деминга явилось понятие «рассеяние», в связи с чем, особое внимание было уделено различию между специальными и общими причинами, вызывающими рассеяние. Деминг считал, что специальные причины могут быть устранены на уровне оператора, а общие причины рассеяния должны рассматриваться на уровне руководства компаний, так как требовали серьезного систематического исследования и искоренения причин отклонений. Вместе с этим Деминг предложил для улучшения качества и совершенствования любой деятельности систему PDCA (Plan, Do, Check, Act) – планируй, делай, проверяй, действуй. В дальнейшем эта система была названа непрерывным циклом совершенствования или циклом Деминга–Шухарта, так как аналогичный подход высказал в своих работах независимо от Деминга В. Шухарт. Особое внимание в философии качества Деминга уделялось роли потребителя. Деминг учил, что наиболее важной частью производственной цепочки является потребитель. Он подчеркивал важность полного удовлетворения потребителя. Деминг указывал, что неспособность руководства предупредить потери рабочей силы, материалов и машинного времени приведут к росту затрат и потере доли рынка, так как потребитель не испытывает желания платить за некачественный и дорогой товар. В 1980 году Деминг показал необходимость полной трансформации стиля руководства компаний и качеством, принятого в США и Западной Европе. Он предложил четырнадцать пунктов для менеджмента (табл. 1.1), которые могли бы помочь в подобной трансформации и отражали бы фундаментальные элементы его философии. За большой вклад в основание и развитие менеджмента качества в Японии именем Деминга была названа первая в мире премия по качеству. Таблица 1.1 Четырнадцать пунктов Деминга
Дж .Джуран. Джуран, как и Деминг, в 1950 году был приглашен в Японию Союзом японских инженеров и ученых. Он проводил там семинары для руководителей высшего и среднего звена. Темами его выступлений были планирование и организация качества, а также ответственность высших руководителей компаний за качество и необходимость в постановке целей и задач по совершенствованию деятельности. Фундаментальное значение для Джурана имело представление о том, что качество не может иметь случайный характер – оно должно планироваться. Джуран говорил о «триаде качества», состоящей из планирования качества, управление качеством и повышение качества. Им были идентифицированы ключевые элементы стратегического планирования качества в компании: идентификация потребителей и их потребностей, определение оптимальных целей в области качества, создание системы измерений качества, планирование процессов, отвечающих целям в области качества в рабочих условиях, достижение постоянных успехов в расширении доли рынка, снижение количества ошибок в администрации и в производстве. Джуран разработал программу по совершенствованию качества. Он фокусировал внимание на конечном потребителе, а также внешних и внутренних потребителях. Он подчеркивал важность непрерывного осознания наличия потребителя при выполнении любых функций. Так же, как и Деминг, он считал, что большинство проблем, связанных с качеством, возникают из-за плохого руководства, а не из-за плохой рабочей силы. Он отмечал, что широкое распространение движения в сторону осознания значения качества в начале 1980-х годах, несмотря на широкий размах проводимых в этом направлении мер, не дало положительных результатов, так как они ограничивались провозглашением лозунгов и призывов и страдали недостатком планирования или обоснования своей деятельности. В основе действий, по его мнению, должно быть 90% работы по существу и 10% призывов, в то время как на практике это соотношение было обратным. Джуран разработал рекомендации по проведению успешной компании за улучшение качества: установление конкретных целей составление планов по достижению целей, определение четкой ответственности за достижение поставленных целей, определение вознаграждения по результатам достижения цели. Джуран предложил «дорожную карту» планирования качества, которая состоит из девяти этапов: идентификация потребителей, определение потребностей этих потребителей, перевод этих потребностей на язык конструктора, разработка продукции, которая будет соответствовать этим требованиям, оптимизация параметров продукции с целью удовлетворения не только потребителей, но и своих потребностей, разработка процессов производства, оптимизация процесса, отработка процесса в рабочих условиях, передача процесса в производство. Большинство его мыслей и рекомендаций отражены в книгах «Справочник по управлению качеством» и «Джуран о планировании в области качества». А. Фейгенбаум. Классический труд Фейгенбаума «Всеобщее управление качеством», изданный в 1950 году, нашел наибольшее применение в Японии благодаря его контактам с японскими учеными в области качества Хитачи и Тошиба. В своей работе Фейгенбаум делал ударение на необходимости систематического или «всеобщего» подхода к качеству, который должен охватывать все функции процесса создания качества, а не только производства. Также как Деминг и Джуран, Фейгенбаум настаивал на том, что целью в области качества должно стать его соблюдения еще на стадии разработки изделия, а не просто контроль качества процессов производства. Для Фейгенбаума управление качеством предполагало проникновение во все фазы производственного процесса, от технических условий до потребителя до продаж. Управление должно осуществляться на всех этапах этого процесса. Фейгенбаум предложил эффективный инструмент управление качеством в виде пирамиды, имеющей четыре грани: принятие стандарта качества, оценка на соответствие стандартам, действия в случае выхода за рамки стандарта, планирование для улучшения стандарта. Фейгенбаум настаивал на том, что современное управление качеством должно фокусироваться на стимулировании и повышении ответственности операторов за качество. Заинтересованность и ответственность должны распространяться на все уровни управления. Компания в целом должна поддерживать желания улучшить качество и управлять им, а подобное стремление должно находить поддержку у руководства. В своей последней работе Фейге6нбаум подчеркивает, что качество стало единственной и самой важной силой, ведущей организацию к успеху и проникновению на внутренний и мировой рынки. Именно Фейгенбаум стал рассматривать программы всеобщего управления качеством с точки зрения экономии затрат и раздела затрат на категории, связанные с предотвращением, оценкой, внутренними и внешними отказами. Успешное внедрение программ всеобщего управления качеством приводит к снижению затрат, связанных с внутренними и внешними отказами, и оптимальному использованию производственных ресурсов благодаря улучшенным, ориентированным на потребителя, стандартам. Он определит всобщее качествов форме десяти опорных точек, имеющих критические значения для успеха (табл. 1.2). К. Ишикава. Он обращал особое внимание на развитие статистических методов, используемых в прикладной теории качества. На самом фундаментальном уровне Каори Ишикава делал упор на правильном сборе данных и их представлении. Таблица 1.2 Опорные точки Фейгенбаума
Ишикава имел большое влияние на разработку японскими специалистами подходов к вопросам качества. Он был редактором журнала «Управление качеством для руководителей», когда впервые предложил создавать «кружки качества», в которых руководители и их сотрудники компаний изучали и применяли статистические методы, описываемые в журнале. Кружки качества развивались из первоначальной идеи создания групп обмена опытом по изучению и применению методов статистического управления качеством, и в дальнейшем переросли в команды, решающие сложнейшие задачи. Ишикава первым ввел в практику анализа качества причинно – следственную диаграмму, названную его именем. Он применял ее в качестве визуального инструмента, предназначенного в помощь кружкам качества при формулировке и анализе всех возможных причин отклонений и дефектов. Ишикава стоял у зарождения идеи о том, что плохое качество, вызванное потерями, имеет следствием не только потери для бизнеса, но и для потребителей и общества в целом. Эту его идею Тагути выразил количественно в виде функции потерь качества. Ишикава делал упор главным образом на организационные, а не технические мероприятия по качеству. Он практически инициировал движение за качество, начатое в японских компаниях в 1955-60 годах. В этот период было особенно бурное развитие статистических методов управления качеством, основанное на семи главных инструментах: диаграмма Парето, стратификация, причинно-следственная диаграмма, контрольные листки, гистограммы, диаграммы рассеяния, диаграмму управления и графы. Г. Тагути. Этот ученый получил широкую известность и популярность среди специалистов в области качества. Он разработал «Методы Тагути» по приложениям статистической теории к решению производственных проблем. Он высказал следующие интересные идеи: модель общих потерь для общества, важно всегда оставаться в бизнесе (рынке), снижение рассеяния рабочих характеристик, статистическое планирование экспериментов. Наибольший интерес у общественности вызвала его идея о «функции потерь качества», в которой он показал, что качество измерений, попадающих в поле допуска не одинаково, а зависит от расстояния до номинального размера. Ф. Кросби. Филипп Кросби лучше всего известен благодаря своему девизу «Качество не требует денег!», что противоречило общепринятой практике на тот момент. Это свое утверждение он объяснял другим девизом «Всегда дешевле сделать правильно с первого раза, чем потом переделывать». Аргументация Кросби сводится к тому, что качество не требует затрат, когда основывается на предупреждении дефектов. В частности, он подчеркивал: важно выполнить проект правильно, т.е. в соответствии с требованиями потребителя, важно выявить и исключить источники потерь, важно удовлетворить потребителя. Кросби утверждал, что каждый дефект имеет причину, если ее найти, то можно предупредить все аналогичные дефекты. Поэтому даже низкий уровень дефектности не допустим. Это заявление послужило основанием для решения Кросби о необходимости и возможности достижения нулевых дефектов. Этот процесс, по Кросби, состоит из следующих этапов: установите обязательства руководства, создайте команду по повышению качества, найдите средства для измерения качества, соберите данные о затратах, связанных с качеством, добейтесь осознания важности качества, начните предупредительные действия с тех проблем, которые вы знаете, осуществите планирование нулевых дефектов, проводите «День нулевых дефектов», наметьте задачу и этапы достижения нулевых дефектов, устраните причины ошибок для исключения их повторения, выделите сотрудников, внесших особый вклад, перейдите от Советов по качеству к координирующим органам, несущим ответственность за нулевые причины, повторите все сначала, когда система начнет терять устойчивость. В его адрес по концепции «нулевых дефектов» выдвигалось много критики, но никто из критиков не проверил его концепцию деятельностью. В итоге Кросби сформулировал «Четыре постулата», определяющих его кредо: качество следует определять как соответствие требованиям, а не как полезную пригодность, система качества означает предупреждение, а не оценивание, рабочим стандартом качества является нуль дефектов, а не «достаточная близость к нулю», стандартом для измерения качества является цена несоответствия, а не коэффициенты. 1.4. Установление целей в области качества Под управлением качеством понимается постоянный, планомерный, целеустремленный и планируемый процесс воздействия, на всех уровнях, на факторы и условия, обеспечивающие создание продукции оптимального качества и полноценное ее использование. Целью планирования качества продукции является обеспечение качества продукции, соответствующего установленным нормам и параметрам, разработанным с учетом требования рынка. В основе планирования должно находиться научно обоснованное прогнозирование потребностей внутреннего и внешнего рынка. Если политика руководства в области качества в рамках TQM является первичной по отношению к планированию качества, признается и понимается на предприятии в качестве стратегической задачи, то следующим существенным шагом представляется формулирование (установление) оперативных целей. В любом случае первичной целью является стратегия качества предприятия как основа успешности бизнеса. При разработке стратегии необходимо использовать совокупность методов и инструментов менеджмента. При проведении работ по стратегическому планированию необходимо выделить следующие направления: оценка привлекательности бизнеса, изучение конкурентов с применением бенчмаркинга, анализ сегментирования рынка, оценка рыночной позиции предприятия, анализ существующего портфеля продукции, стратегический анализ факторов развития, оптимизация ресурсов. В результате проведения всего комплекса работ и определения стратегии качества, можно переходить к формулированию оперативных целей предприятия. При этом формулируемые цели должны: быть точно определенными, однозначными, понятными и не противоречащими друг другу, определяться во времени, документироваться, быть ясными в сочетании с другими целями, быть реалистическими, достижимыми, побуждающими к действию, быть ощутимыми, то есть достижение цели должно быть измеримо или описано (количество, специфика и др.). Особое внимание должно быть уделено структурированию целей (рис. 1.2) [1]. По возможности, цель должна быть определена количественно. Например, общая формулировка «Улучшение качества через снижение норм несоответствий» не является достаточно точно описанной целью, а понимается не более, как общая постановка задачи. Цель должна формулироваться более подробно: «Сокращение нормы несоответствий в приборе «В» с 2,5 до 1,5% в течение 6 месяцев». При такой формулировке не будут возникать дополнительные вопросы по целям, теряться время на их выполнение. Формулирование оперативных целей, вытекающих из стратегических, может быть реализовано с помощью опроса по карточкам или устного интервьюирования сотрудников. За основу при проведении опроса могут быть предложены вопросы: «Что мы понимаем под стратегической целью?», «Определите проблемы предприятия (проекта, процесса)» и др. Формулирование оперативных целей должно опираться на использование количественных показателей, которые могут быть определены при получении ответов на вопросы: «Каким образом мы увидим (или определим) наши успехи?», «Каких показателей добьется предприятие, когда цель будет достигнута?» и т. п.  Если перевести рассмотрение целей в практику предприятия, то можно отметить, что главной целью деятельности предприятия является стабильное обеспечение качества продукции и услуг, которые удовлетворяют требованиям и ожиданиям потребителей. На основе главной цели конкретизируются цели, которые относятся к таким ключевым свойствам качества, как, например, функциональная пригодность, безопасность и надежность, эксплуатационные характеристики. Одной из конкретных целей является минимизация рисков и потерь вследствие возможности выпуска продукции несоответствующей полностью требованиям рынка. Если на предприятии отсутствуют четко сформулированные общие цели в области качества, это приводит к тому, что каждое подразделение начинает преследовать собственные цели, а общие цели трактовать в своем понимании. Важнейшей задачей предприятия является не только определение стратегических и оперативных целей, но и установление последовательности проведения мероприятий и их взаимосвязь для достижения поставленной цели. Определение последовательности и организацию взаимосвязей целей наиболее целесообразно проводить при использовании семи новых инструментов менеджмента (диаграмма сродства, диаграмма отношений, диаграмма дерева, матричная диаграмма, диаграмма «портфеля», план «проблема–решение», план–сетка), предложенных японскими учеными. Взаимосвязь семи новых инструментов представлена на рис. 1.3. Важным моментом установления целей является процесс согласования цели. Процесс согласования целей ориентируется на модель контура целей (рис. 1.4). Контур целей является замкнутой структурой и состоит из 7 шагов. Шаги 1, 2, 3 не требуют объяснения. Определение критериев успеха (шаг 4) производится после каждого согласования целей (главных, второстепенных, частных). На деловом уровне получают технически измеряемые критерии, на основании которых можно определить успех, а на уровне отношения получают описательные критерии, осознание которых повышает восприятие межчеловеческих процессов. На шаге 5, после оценки критериев успеха, происходит совместная разработка плана действий, который должен быть реалистичным, контролируемым и распределенным согласно приоритетам. Прежде чем он будет реализован, надо на шаге 6 создать предпосылки для проведения мероприятий для достижения поставленных целей. На этапе 7 осуществляется обратная связь. На этом этапе также необходимо определить прогресс в достижении поставленных целей и, если это необходимо, провести корректировки по отдельным целям. Критериями обратной связи являются: план действий и плановые сроки в качестве основы, сравнение плановых и фактических показателей, выполнение предъявляемых требований,   соблюдение делового уровня и уровня отношений, количественно (цифры) и описательно (факты), умеренная похвала положительных элементов, демонстрация признания, умеренная критика отрицательных элементов, критика дела, но не личности, определение стимулирующих и сдерживающих факторов, корректировка действий для избежания ошибок в будущем. |