Структура в кулаке создание эффективной организации - Генри Минцберг. Структура в кулаке создание эффективной организации - Генри Минц. Структура в кулаке создание эффективной организации Серия Деловой бестселлер
 Скачать 3 Mb.
|
|
Полномочия подразделений и центральной администрации Коммуникативные потоки и процесс принятия решений в дивизиональной форме отражают один главный факт: между штаб-квартирой и подразделениями существует четкое разделение труда. Коммуникации между ними ограничены и носят преимущественно формальный характер; в основном они сводятся к передаче стандартов исполнения вниз в подразделения, а в обратном направлении поступают данные о результатах деятельности, что сопровождается обменом информацией между менеджерами обоих уровней. Если штаб-квартира требует излишне детализированную информацию о деятельности подразделений, это означает ее вмешательство в процесс принятия решений, что означает утрату смысла дивизионализации (предоставление автономии подразделениям). В дивизиональной форме подразделения вправе самостоятельно управлять делами. Они контролируют операции и определяют стратегии обслуживания рынков. Какие же полномочия остаются у штаб-квартиры? Всего их шесть. Прежде всего, штаб-квартира формирует общую организационную товарно-рыночную стратегию. В то время как подразделения определяют стратегии для конкретных товарных рынков, штаб-квартира решает, какие именно это будут рынки. По сути, штаб-квартира управляет стратегическим портфелем, создавая, приобретая, продавая и ликвидируя подразделения, что позволяет в случае необходимости оперативно изменить товарно-рыночный портфель. Собственно, в этом и состоит одна из основных причин использования дивизиональной формы (в соответствии с результатами исследований деятельности компании duPont 1920-х гг., объясняющих, почему вообще возникла подобная форма): Освобожденные от операционных обязанностей, высшие руководители центральной администрации обрели возможность, информацию и психологический настрой, необходимые для предпринимательской деятельности и принятия стратегических решений, с помощью которых можно поддерживать силу всех предприятий и их потенциал, а также координировать, оценивать и планировать деятельность подразделений (Chandler, 1962: 111). Во-вторых, штаб-квартира распределяет общие финансовые ресурсы. Между подразделениями существует только коллективная связь. То есть они не обмениваются результатами деятельности, а совместно используют финансовые ресурсы. Ясно, что управление последними является обязанностью штаб-квартиры – излишки средств одних дивизионов направляются на поддержание роста других, а при необходимости делаются вложения в ценные бумаги. Финансовые компетенции штаб-квартиры включают также право утверждать инвестиционные проекты подразделений, которые влияют на бюджет организации в целом. В необходимости в разрешительных санкциях можно заподозрить посягательство на автономию подразделений, но в данном случае вмешательство центра гарантирует сбалансированное распределение ресурсов. К тому же в целом штаб-квартира оценивает инвестиционные проекты подразделений с чисто финансовой стороны, изучая только вопросы рисков и наличия средств, а не товарно-рыночной стратегии. Ключом к контролю над подразделениями в данной конфигурации является система контроля над исполнением. Поэтому, в соответствии с третьей основной сферой своих полномочий, штаб-квартира разрабатывает систему контроля над исполнением. Ее, опираясь на собственную техноструктуру, создают менеджеры центра. Они определяют критерии производительности, длительность отчетных периодов, форматы планов и бюджетов, разрабатывают управленческую информационную систему (УИС), посредством которой штаб-квартира получает данные о результатах деятельности подразделений. Затем совместно с менеджерами дивизионов они внедряют систему контроля, определяя цели на каждый отчетный период и впоследствии анализируя данные УИС. Что происходит, когда УИС сигнализирует о трудностях подразделения, о том, что оно не справляется с поставленными задачами? Прежде всего руководство штаб-квартиры обязано выяснить, не явилась ли проблема следствием пробелов в контроле над дивизионом. Если дело не в этом, а проблемы вызваны экономическим спадом, появлением нового конкурента или иной причиной, то перед штаб-квартирой встает выбор: либо ликвидировать (продать) подразделение, либо поддержать его финансовыми ресурсами. Другими словами, оно действует, используя одну из двух первых своих прерогатив, управления стратегическим портфелем и распределения финансовых ресурсов. Но если проблема кроется в самом подразделении, то штаб-квартира обращается к своей четвертой прерогативе. Штаб-квартира смещает и назначает руководителей подразделений. В дивизиональной форме это право имеет решающее значение, так как структура препятствует прямому вмешательству менеджеров центра в оперативную деятельность подразделений; пожалуй, самое большее, что в их власти, – определение того, кто именно будет руководить дивизионами. Следовательно, успех дивизиональной формы в значительной степени зависит от умения штаб-квартиры использовать предоставленные полномочия, от выбора генеральных менеджеров, способных управлять полуавтономными операциями эффективно, но в то же время в русле общих целей организации. Система контроля над исполнением может сигнализировать о проблемах подразделения, но она не способна определить, коренятся ли они в неблагоприятных условиях или в ошибках менеджмента. Кроме того, порой система контроля не справляется со своей прямой задачей информирования о проблемах. Будучи зависимой от количественных данных за прошедший период, УИС иногда «пропускает» слабые сигналы о приближающихся трудностях. К тому же дивизиональное руководство может манипулировать УИС, например сокращая рекламные или исследовательские бюджеты, с тем чтобы добиться увеличения показателей краткосрочной прибыли (естественно, в ущерб долгосрочным доходам). Следовательно, хотя штаб-квартира и зависит от УИС в деле мониторинга дивизионального поведения, она не имеет права полагаться исключительно на эту систему. Поэтому у нее есть пятая функция. Менеджеры штаб-квартиры должны лично наблюдать за деятельностью подразделений. В этом смысле координация частично возвращается к прямому контролю как дополнительному средству стандартизации выпуска. Менеджеры центра – иногда именуемые «исполнительной группой» и ведающие делами нескольких подразделений – периодически посещают дивизионы с тем, чтобы «держать руку на пульсе» и не пропустить первых признаков надвигающихся проблем. Это знание также позволяет менеджерам штаб-квартиры оценивать обоснованность заявок подразделений на финансирование и лучше узнавать кандидатов для возможных кадровых перестановок. Но, как уже отмечалось, слишком жесткий прямой контроль уничтожает саму цель дивизиональной формы – обеспечение самостоятельности организационных единиц срединной линии. Поэтому в нормальных условиях менеджеры штаб-квартиры балансируют на туго натянутом канате: между опасностью остаться в неведении относительно проблем подразделений и соблазном вмешиваться в их решения. Некоторые дивизиональные организации пытаются найти «золотую середину» путем сокращения размера штаб-квартиры. Например, в компании Textron, состоящей из 30 подразделений с общим объемом продаж в $1,5 млрд., в 1970 г. насчитывалось всего 30 директоров и администраторов в штаб-квартире, а у группы вице-президентов не было ни заместителей, ни собственного технократического персонала (только по единственному секретарю на каждого вице). Наконец, шестой прерогативой штаб-квартиры является обеспечение предоставления дивизионам общих вспомогательных услуг. Распределение вспомогательных служб – их концентрация в штаб-квартире или рассредоточение по подразделениям – главный вопрос при проектировании дивизиональной формы. Службы, которые должны быть поставлены в зависимость от потребностей отдельных подразделений, иметь удобное расположение и быть довольно легко копируемыми, – маркетинговая исследовательская группа, кафе и отдел по связям с общественностью соответственно, – обычно рассредоточиваются по подразделениям (а иногда дублируются и в штаб-квартире). Но службы, которые должны работать сразу с несколькими дивизионами или функционировать в стратегическом апексе, концентрируют в организационные единицы, прикрепленные к штаб-квартире. Так, центральный финансовый отдел помогает штаб-квартире в распределении ресурсов, ведает налогообложением, страхованием, пенсионным обеспечением и прочими общими для всех подразделений вопросами. В его состав могут входить специалисты техноструктуры, ответственные за функционирование систем контроля над исполнением. Но опять-таки, любая организация, которая желает быть дивизиональной, должна жестко ограничить число вспомогательных служб при штаб-квартире. Каждая их них навязывает подразделениям свои решения, покушаясь тем самым на их автономию. В завершение разговора о базовой структуре обратите внимание на рис. 11.2, символически изображающий дивизиональную форму. Штаб-квартира состоит из трех частей: небольшого стратегического апекса, включающего высших руководителей; слева от нее – небольшая техноструктура, занятая разработкой и внедрением системы контроля над исполнением, а также образовательными программами для менеджмента; справа – несколько более развитая группа вспомогательного персонала. Ниже штаб-квартиры располагаются четыре подразделения. Выступы на уровне менеджеров подразделений указывают, что срединная линия является ключевой частью организации. Все четыре дивизиона изображены в виде механистических бюрократий, что иллюстрирует наше утверждение о том, что дивизионализация побуждает подразделения к использованию именно этой конфигурации.  УСЛОВИЯ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ДИВИЗИОНАЛЬНОЙ ФОРМЫ Многообразие рынка Основной вынуждающий организацию к использованию дивизиональной формы ситуационный фактор – это разнообразие рынка. Организация, работающая на единственном интегрированном рынке, просто не может«расколоться» на автономные подразделения; однако если она имеет дело с разными рынками, возникают стимулы к созданию отдельных организационных единиц для обслуживания каждого. Это позволяет организации управлять из центра своим стратегическим портфелем, в то же время направляя внимание отдельных организационных единиц всецело на каждую его составляющую. Тезис о взаимосвязи между диверсификацией и дивизионализацией получил мощную поддержку в литературе. Исследования говорят о распространении структурной дивизионализации как прямой реакции на товарную диверсификацию. Данная тенденция носила волнообразный характер, особенно после Второй мировой войны, когда дивизионализация охватила большинство фирм из списка «Fortune 500», а затем пересекла Атлантику, распространившись на крупные корпорации Англии, Германии, Франции и Италии. Описывая условия существования других конфигураций, мы отмечали, что между параметрами дизайна и ситуационными факторами существуют не только взаимосвязи, но и взаимовлияния. Иначе говоря, ситуационные факторы составляют часть конфигураций, которые мы обсуждаем. Дивизиональная конфигурация – прекрасный тому пример. А. Чандлер утверждает, что структура вытекает из стратегии, структурная дивизионализация является следствием стратегической диверсификации. В некоторых исследованиях утверждается и обратная связь: дивизионализация способствует дальнейшей диверсификации. Ей содействует и то, с какой легкостью штаб-квартира может пополнять структуру новыми подразделениями; кроме того, дивизионализация порождает устойчивый поток генеральных менеджеров, которые стремятся управлять большим числом крупных подразделений. «...Дивизиональная структура становится одновременно «школой менеджмента», обучающей главных менеджеров среднего уровня решению проблем и использованию связанных с экономической ответственностью возможностей. Как следствие, эта форма организации создает «фонд» обученных талантливых руководителей, из которых можно черпать достойные кадры; «фонд», из которого можно в считанные дни или недели сформировать группу, способную взять на себя руководство и развивать новое направление деятельности. И сама структура, и внутренняя «школа» облегчают быструю и прибыльную разработку новых идей, что является ключевым элементом в развитии стратегий (дивизиональных) фирм» (Scott, 1974 : 14). По-видимому, это объясняет, почему, по данным одного из исследований, наиболее диверсифицированные из оперировавших на американском внутреннем рынке компаний с наибольшей вероятностью могли приступить к международным операциям: когда новый продукт внедрен в своей стране, честолюбие энергичных молодых менеджеров может удовлетвориться постами управляющих зарубежными филиалами. В гл. 3 мы рассматривали три типа многообразия рынка–в зависимости от продукта или услуги, клиента и региона. Теоретически, все три могут привести к дивизионализации. Например, физическая дисперсия рынков приводит к возникновению коммуникативных проблем, что побуждает организацию к созданию подразделений в каждом географическом регионе (сети розничной торговли, почтовых отделений или железных дорог, обслуживающих крупные районы). Однако когда диверсификация базируется на разнообразии клиентов или регионов, а не товаров и услуг, дивизионализация нередко оказывается неполной. Выпуск одних и тех же товаров или услуг в каждом обслуживаемом регионе или для каждой группы клиентов «подталкивает» штаб-квартиру к централизации большей части процесса принятия решений и сосредоточению многих вспомогательных служб в центре, с тем чтобы обеспечить общие операционные стандарты для всех подразделений. Централизация и концентрация некоторых функций, – среди которых есть и критические, важнейшие для выработки товарно-рыночных стратегий, – существенно ограничивают дивизиональную автономию. На самом деле данная структура стремится к комплексной механистической бюрократии, но с одним отличием от нее: здесь операции распределены по отдельным рыночно ориентированным организационным единицам. Так, согласно одному из исследований, страховые компании концентрируют важнейшие для них функции инвестирования, а компании розничной торговли – функции снабжения. Штаб-квартиры последних контролируют источники поставок, товарный ассортимент, цены, объемы поставок, а также местоположение и расширение торговых площадей и вопросы рекламы. Управление повседневными операциями магазинов возлагается на их менеджеров, которых контролируют вышестоящие региональные руководители. Для обозначения гибрида дивизиональной формы и механистической бюрократии мы будем использовать термин «дубль-бюрократия». Это структура, возникающая в результате образования организацией ряда одинаковых региональных подразделений и последующего сосредоточения некоторых критических функций в штаб-квартире. Каждое подразделение – точная копия остальных: все дивизионы выполняют одни и те же задачи одинаковым способом, но отличаются друг от друга местоположением. Дубль-бюрократия появляется в результате региональной дивизионализации (выше приведены ее примеры), но самое большое распространение получила в розничной торговле – сеть супермаркетов с пятьюдесятью идентичными магазинами, почтовая служба с продублированными отделениями в каждом городе страны, мотели или рестораны быстрого питания, оказавшись внутри которых, вы не найдете отличий между филиалом в г. Дриггс, штат Айдахо, или в столице Ирландии, Дублине. Дубль-бюрократия встречается также в производственном секторе, когда простая и стабильная внешняя среда и стандартные продукты склоняют структуру к механистической бюрократии, но дисперсные рынки вкупе либо с высокими транспортными издержками, либо специализацией на выпуске скоропортящихся продуктов заставляют организацию дублировать производственные мощности в разных регионах. Самые распространенные примеры – это хлебопекарни, пивоваренные заводы, производители цемента, безалкогольных напитков. Они выпускают и продают свои продукты в каждом, даже самом маленьком, городе в соответствии со строгими стандартами и под контролем центральной штаб-квартиры. (В нашем местном хлебном магазине – входящем в сеть, оперирующую исключительно в монреальском округе, – недавно установили небольшую печь, из чего можно заключить, что могут существовать и маломасштабные производственные дубль-бюрократии.) Гигантская международная компания с одними и теми же товарными линиями на разных национальных рынках также напоминает дубль-бюрократию. На каждом рынке создается подразделение или «филиал», который производит и распределяет товары согласно указаниям из штаб-квартиры. Иначе говоря, некоторые важные функции – в основном по разработке товаров – остаются у центральной администрации. Разумеется, чем меньше сходства между страной происхождения организации и страной, в которой работает ее филиал, тем больше он нуждается в полномочиях на адаптацию продуктов и рыночных методов к местным условиям; другими словами, тем сильнее тяга к чистой дивизионализации. Мультинациональная фирма может устранить эту тягу посредством концентрации на продуктах, которые могут быть стандартизированы по всему миру (классический пример – Coca-Cola), а также избегая незнакомых рынков. Так, американские корпорации обычно открывали свои отделения в Канаде (близко, удобно и минимум отличий), затем в Европе, позже – в других странах, но не часто в культурах, чрезмерно чуждых западной. В Канаде такое явление, как отделение американской компании, не имеющее руководителя, – то есть когда отсутствует контроль над его главными стратегиями – столь распространено, что заслужило особое название: эффект миниатюрной копии. Подобные предприятия производят в Канаде товары, предназначенные для продажи в США, производят по американским стандартам на поточных линиях, спроектированных американскими инженерами. Любопытно, что эти предприятия, отвечая на нападки канадских националистов, нередко заявляют, что все их работники, за исключением одного, сами являются канадскими националистами. А тот единственный, – конечно же, президент, поставленный над филиалом, чтобы выполнять распоряжения «мозгового центра» из Нью-Йорка. |