Структура в кулаке создание эффективной организации - Генри Минцберг. Структура в кулаке создание эффективной организации - Генри Минц. Структура в кулаке создание эффективной организации Серия Деловой бестселлер
 Скачать 3 Mb.
|
|
ГЛАВА 3 ДИЗАЙН СВЕРХСТРУКТУРЫ При разработанных с учетом специализации, формализации, обучения и индоктринации заданных должностных позициях сами собой напрашиваются два вопроса. В чем состоят принципы группирования должностных позиций в организационные единицы (подразделения)? Каким должен быть размер организационных единиц? Оба вопроса относятся к дизайну сверхструктуры организации и широко освещались в литературе по менеджменту. В этой главе мы их и рассмотрим. Именно в процессе группирования организационных единиц устанавливается система формальных полномочий и строится иерархия организации. Органиграмма графически отображает организационную иерархию – то есть результаты группирования, которое рассматривается как процесс последовательного образования кластеров, разбиения на группы. Отдельные должностные позиции группируются в кластеры первого порядка, или организационные единицы; те в свою очередь группируются в более крупные кластеры или единицы и т. д. до тех пор, пока последний кластер самого высокого порядка не охватит всю организацию. Например, солдат группируют в отделения, отделения – во взводы, взводы – в роты, роты – в батальоны. Затем образуются полки, бригады, дивизии и, наконец, армии. Совместив процессы группирования и дизайна должностных позиций, мы можем представить организационное проектирование следующим образом (по крайней мере в общих чертах). С учетом потребностей организации – целей, миссии, характера используемой технической системы – дизайнер организации формулирует рабочие задачи, которые ей надлежит выполнять. Это, по сути, «нисходящая» процедура: от общих потребностей к конкретным задачам. Затем соответственно желаемой степени специализации следует объединить задачи в должностные позиции и определить, насколько формализованной должна быть каждая из них, какие типы обучения и индоктринации она требует. Следующий шаг – создание сверхструктуры. Сначала определяют типы и число должностных позиций, которые группируются в организационные единицы первого порядка, а затем типы и число должностных позиций для единиц максимально высокого порядка, пока не выстроится вся иерархия. Этот завершающий шаг, конечно, является «восходящей» процедурой, от конкретных единиц к целой иерархии. В заключение вся сверхструктура конкретизируется и в ней распределяются полномочия по принятию решений (см. гл. 4). Итак, вы познакомились с организационным дизайном в принципе. На практике дизайнер организации может действовать по сокращенному сценарию, переворачивая «с ног на голову» восходящую или нисходящую процедуры. Например, обычно он начинает с изучения конкретных структур, отталкиваясь от которых движется от целей непосредственно к организационным единицам. Разработчику армейской структуры не требуется детально разрабатывать уровни вплоть до рядового, а затем возвращаться к армии. Он сразу «перетасовывает» дивизии или армии как блоки органиграммы. Иногда он формирует единицы сверху вниз, например, когда солдаты, сгруппированные во взводы для общей подготовки, затем разбиваются на расчеты для боевых учений. Другими словами, проектирование организации осуществляется не «на пустом месте», а базируется на знании прежних структур. Вообще говоря, значительно чаще осуществляется не проектирование, а ре-дизайн организации – постепенный отказ от действующих структур. На практике при изменении целей и задач организации структурный редизайн инициируется сверху, а при трансформации технической системы операционного ядра он осуществляется снизу вверх. ГРУППИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ЕДИНИЦ Группирование должностных позиций и организационных единиц осуществляется не ради удобства создания органиграммы, как доступного способа проследить, кто и где работает в организации. Группирование – основное средство координации деятельности организации. Группирование несет с собой минимум четыре основных эффекта. 1. Важнее всего, пожалуй, то, что группирование укрепляет систему общего контроля над всеми должностными позициями и организационными единицами. Ответственным за каждую организационную единицу назначают менеджера; то есть один человек отвечает за всю деятельность подразделения. Именно объединение всех менеджеров в сверхструктуру создает систему формальных полномочий. Таким образом, группирование организационных единиц – это проектный параметр, с помощью которого в систему вводится координационный механизм прямого контроля. 2. Одно из условий группирования – общность ресурсов должностных позиций и организационных единиц. Члены организации или субъединицы совместно используют как минимум общий бюджет и часто – общие помещения и оборудование. 3. Обычно при группировании устанавливаются общие показатели результативности деятельности. Если члены организации или субъединицы совместно пользуются ресурсами, то ценность их вклада можно оценить с помощью одних и тех же показателей. Кроме того, поскольку они участвуют в производстве одних и тех же товаров и услуг, результаты их деятельности также могут измеряться аналогичными показателями. Использование общих измерителей результатов побуждает к координации действий. 4. Наконец, группирование способствует взаимному согласованию. Для того чтобы распределить ресурсы и облегчить прямой контроль, членов подразделения нередко вынуждают пользоваться общими помещениями, что, в свою очередь, содействует координации посредством взаимного согласования. Таким образом, благодаря обеспечению общих способов измерения результатов деятельности группирование в достаточной степени стимулирует действие двух важных координационных механизмов – прямого контроля и взаимного согласования – и образует основу третьего – стандартизации выпуска. Как следствие, группирование организационных единиц является одним из важнейших проектных параметров. (Главное отличие двух остальных механизмов координации – стандартизации труда и навыков и знаний – в том, что они применяются для автоматической координации деятельности отдельных людей, а следовательно, могут использоваться независимо от того, как группируются должностные позиции.) Но по той же причине, по какой группирование содействует четкой координации внутри организационной единицы, оно создает проблемы координации между подразделениями. Как мы отмечали, коммуникации сосредоточены внутри подразделений, что ведет к изоляции членов разных единиц. В терминологии П. Лоуренса и Дж. Лорша21 организационные единицы становятся дифференцированными в различных направлениях – по целям, временной перспективе, стилям межличностных взаимодействий и степени формализации их структур (Ьаъогепсе апс1Ьог5сН, 1967). Например, производственное подразделение может ориентироваться на цель «эффективность» в противоположность цели «творчество», руководствоваться краткосрочными перспективами, демонстрировать установку на выполнение заданий, без учета эмоционального состояния исполнителей, отличаться забюрократизированностью. С другой стороны, исследовательский отдел может проявлять прямо противоположные характеристики по всем четырем показателям. В некоторых случаях такого рода дифференциацию углубляет использование особых профессиональных языков в разных отделах (вплоть до того что сотрудники производственного и исследовательского отделов оказываются не в состоянии понять друг друга). В результате у каждого подразделения развивается склонность к концентрации исключительно на собственных проблемах, что приводит к еще большему их обособлению от других частей организации. Группирование организационных единиц способствует повышению действенности внутригрупповой координации при уменьшении эффективности межгрупповой координации. Руководство школы менеджмента, которая структурно состоит из факультетов, обнаруживает, что преподаватели финансовых дисциплин тесно взаимодействуют друг с другом, но редко встречаются с преподавателями политологии и маркетинга, а их организационный кругозор все более ограничивается. С другой стороны, возможно, организации пойдет на пользу сосредоточенность каждого подразделения на собственных проблемах. Мы уже приводили пример изолированной от остальной бюрократической структуры венчурной команды. Ее обособленность определяет возможность органического (а значит, более креативного) функционирования. ПРИНЦИПЫ ГРУППИРОВАНИЯ По какому принципу организация группирует должностные позиции в организационные единицы первого и более высокого порядка? Чаще всего группирование базируется на шести принципах. 1. Группирование по знаниям и навыкам. Должностные позиции могут группироваться в соответствии с имеющимися у сотрудников специальными знаниями и навыками. В больницах, к примеру, хирурги относятся к одному отделению, анестезиологи – к другому, психиатры – к третьему. На рис. 3.1 представлена органиграмма клиники медицинского института Квебека, в которой ее специалисты-медики группируются по знаниям и навыкам в два яруса. Также возможно группирование по уровням знаний и навыков. Например, разные организационные единицы могут объединять мастеров, подмастерьев, учеников или просто квалифицированных и неквалифицированных рабочих.  2. Группирование по рабочим процессам и функциям. Организационные единицы могут подразделяться по процессам или деятельности, выполняемой работниками. Например, в производственной фирме есть литейный, сварочный и обрабатывающий цеха; в футбольном клубе – основной состав команды и его Дубль. Часто основанием для группирования по процессу становится техническая система: в типографии высокая печать отделена от офсетной, хотя выпуск обеих систем идентичен. Кроме того, в каждой организации необходимо выполнение ряда основных функций – закупки, увеличение капитала, проведение исследований, обеспечение работников питанием и т. п. Наверное, самый известный пример – группирование по бизнес-функциям: производственной, маркетинговой, инженерно-конструкторской, финансовой и т. д. Одни из этих групп наделяются линейными полномочиями, другие – аппаратными. (Распространенная практика объединения линейных и штабных единиц в разные группы – еще один пример группирования по рабочей функции.) На рис. 3.2 представлена органиграмма культурного центра, в котором группирование основано на рабочем процессе и функциях.  3. Группирование по времени. Группы могут формироваться соответственно тому, когда выполняются рабочие задания. Различные организационные единицы могут выполнять одну и ту же работу одним и тем же способом, но в разное время, например в дневную и ночную смены. 4. Группирование по выпуску. Группы формируются по производимым ими продуктам или предоставляемым услугам. Крупная производственная компания может создать отдельные подразделения для каждой товарной линии – одно по производству фарфоровых изделий, другое – по выпуску бульдозеров и т. д. В ресторане бар организационно и пространственно отделен от обеденного зала. На рис. 3.3 представлены выделенные по товарному принципу организационные единицы канадской фирмы 1та5со (по функциям сформированы два отдела – по связям с общественностью и финансовый). 5. Группирование по клиентам. Возможно группирование и в зависимости от типов клиентов организации. В страховой компании могут быть отделы продаж индивидуальных и групповых полисов; в некоторых странах в больницах оборудуют «платные» и «бесплатные» палаты. 6. Группирование по месту деятельности. Группы можно формировать в соответствии с географией проведения операций. В мае 1942 г. Министерство обороны США было реорганизовано по семи театрам военных действий и в нем появились Северо-Американский отдел, отдел Африки и Среднего Востока, Европейский, Азиатский, Тихоокеанский, Юго-Восточно-Тихоокеанский и отдел Латинской Америки. Возьмем другой масштаб: хлебопекарная компания открывает одинаковые пекарни в двадцати разных жилых районах (населенных пунктах), что гарантирует доставку свежей выпечки в каждый из них. На рис. 3.4 представлен еще один пример геогруппирования, в данном случае двухъярусного, – сверхструктура Канадской почтовой службы. Совершенно иной основой для группирования по месту является конкретный участок (в рамках географического региона) деятельности. Игроки в американский футбол подразделяются по занимаемым ими позициям на поле по отношению к мячу (игроки на линии, на задней линии, крайние). Инженеры-авиастроители группируются соответственно частям самолета, над которыми они работают (хвост, крыло). Некоторые врачи группируются по части тела, на лечении которой они специализируются (психиатры занимаются человеческим сознанием, кардиологи – сердцем).   Подобно всем подробным, четко категоризированным схемам, есть свои «серые зоны» неопределенности и у рассматриваемой нами. Мы иллюстрируем этот момент, намеренно включив психиатрию в два примера – группирования по месту и группирования по знаниям и навыкам. Возьмем другие медицинские специальности – акушерство и хирургию. Словарь «Капс1от Ноизе ШсЫопагу^ дает следующие их определения: • Хирургия – область медицины, изучающая болезни, методом лечения которых является оперативное вмешательство, и разрабатывающая приемы, методы и технику выполнения операций. • Акушерство – наука о беременности, родах и послеродовом периоде и рациональной помощи женщинам во время родов или в связи с родами. С точки зрения нашей терминологии эти определения основываются на различных принципах. Акушерство определяется «по клиенту», хирургия - по рабочим процессам. Приглядевшись внимательнее, мы увидим, что даже в рамках одной медицинской специальности может использоваться неоднозначный базис специализации. Акушеры не только имеют дело с особыми пациентами, но и используют особые рабочие процессы, а кроме того, уникальным является их выпуск (новорожденные дети); хирурги лечат пациентов определенных типов и также производят особый выпуск (удаляют или восстанавливают органы). В том же, так сказать, русле Герберт Саймон отмечает, что «отдел образования можно рассматривать как организацию цели (давать образование) или организацию пользователей (детей); Министерство лесного хозяйства – как организацию цели (сохранение лесов), процесса (ведение лесного хозяйства), пользователей (лесорубы и пастухи пользуются общественными угодьями) или зоны (лесами заняты государственные земли)» (Згтоп, 1957 :30, 31). Идея группирования по процессу, людям, месту или цели (выпуску) – один из столпов классической литературы по организационному проектированию, на классические принципы которого Г. Саймон обрушивается с едкой критикой (рр. 28-35). Он особенно строг в отношении «неоднозначности» терминов, утверждая, как в приведенной выше цитате, что часто одна и та же группа может восприниматься по-разному. «Машинистка двигает пальцами, чтобы печатать; печатает, чтобы оформить документ; оформляет документ, чтобы ответить на запрос. Таким образом, составление документа – это цель машинописи; в то же время машинопись – это процесс, с помощью которого достигается цель, осуществляется ответ на запрос. Следовательно, одну и ту же деятельность можно описывать как цель или как процесс» (р. 30). Основной используемый Г. Саймоном аргумент состоит в том, что процесс и цель увязаны в иерархию организационных средств и целей, каждый вид деятельности является процессом для достижения цели более высокого порядка (документ печатается, чтобы ответить на запрос; продукт производится ради удовлетворения потребителей), и результатом для цели более низкого порядка (чтобы напечатать документ, двигают пальцами; чтобы произвести товар, покупают необходимое оборудование). В этом же смысле организацию в целом можно рассматривать как общественный процесс – полицейские участки защищают спокойствие граждан; продовольственные компании обеспечивают потребителей продуктами питания с тем, чтобы люди могли возобновлять затраченную энергию. Интересно, что все саймоновские иллюстрации неоднозначности процесса и цели деятельности конкретных подразделений относятся к организациям, в которых операторами являются профессионалы. Из той же области наш пример с акушерством и хирургией. На самом деле специальная подготовка дифференцирует профессионалов по знаниям и навыкам (квалификации) так же, как по используемым ими рабочим процессам, что и обусловливает группирование одновременно по двум этим принципам. Клиенты профессиональных организаций используют эти же критерии для выбора профессионалов, в услугах которых они нуждаются. Люди не ходят к кардиологу с жалобами на вросший ноготь; будущие химики не поступают учиться в школу бизнеса. Другими словами, в профессиональных организациях, таких как больницы, аудиторские фирмы и образовательные учреждения, в которых профессиональные операторы непосредственно обслуживают потребителей, объединение операторов по знаниям, навыкам, труду и клиенту приводит к одному и тому же результату. Верно ли это в отношении других организаций? Отдел закупок производственной фирмы не работает непосредственно с клиентами; он просто выполняет одну из функций, в совокупности обеспечивающих продажи товаров потребителям. Следовательно, его нельзя рассматривать как группу, ориентированную на клиента или выпуск. Конечно, с позиции Г. Саймона, он имеет и собственный выпуск, и собственных клиентов – поставляет приобретенные материалы отделу производства. Но данный пример демонстрирует возможность снятия критикуемой Г. Саймоном непределенности путем простого прояснения контекста. В частности, определить выпуск, клиента и место можно только в перспективе организации в целом. Иначе говоря, в нашем случае цель определяется исходя из цели организации в отношении ее клиентов или рынков, а не исходя из необходимых для их обслуживания промежуточных шагов или из более широких потребностей общества. По существу, все описанные выше основания группирования можно свести к двум основным: рыночному, охватывающему принципы группирования по выпуску, клиенту и месту деятельности,22 и функциональному, включающему принципы группирования по знаниям и навыкам, рабочим процессам и функциям. (Группирование по времени можно причислить к обеим категориям). На самом деле мы видим принципиальное различие между группированием деятельности по целям, характеристикам конечных обслуживаемых рынков – то есть по товарам и услугам, которые организация продает, клиентам, которых она обслуживает, местам, куда она доставляет товары, – и группированием по средствам, функциям (включая рабочие процессы, навыки и знания), которые она использует для выпуска товаров и услуг. Каждый из этих двух принципов группирования заслуживает более внимательного рассмотрения. Но чтобы лучше понять их, необходимо обсудить некоторые используемые организациями для группирования должностных позиций и организационных единиц критерии. |