кд (1). Сущность и содержание коммерческой деятельности сущность коммерческой деятельности
 Скачать 1.12 Mb.
|
|
Глава 5. ДЕЛОВЫЕ ПЕРЕГОВОРЫ С ПАРТНЁРАМИ И ИХ АНАЛИЗ 5.1. Виды деловых переговоров. 5.2. Организация деловых переговоров. 5.3. Порядок и тактика ведения переговоров. 5.4. Внешние переговоры, например с прессой, общественностью или правительством. 5.5. Оформление и анализ результатов переговоров. 5.1. Виды деловых переговоров Большая часть рабочего времени коммерсанта приходится на про- ведение деловых переговоров. От того, как будут организованы и проведены переговоры, зависит не только достижение максимально возможного экономического ре- зультата, но также часто и судьба, как конкретной сделки, так и буду- щих сделок. Переговоры всегда направлены на решение следующих задач: – любые переговоры должны привести к соглашению, если оно возможно (хотя, иногда, лучшей сделкой может оказаться – никакой сделки ни при каких обстоятельствах); – соглашение должно быть заключено на выгодных для вас усло- виях. Даже если не удастся улучшить отношения сторон в результате пе- реговоров, то ни в коем случае нельзя допустить их ухудшения. Всегда следует иметь в виду, что переговоры, как правило, являют- ся источником дополнительной информации – не важно, переговоры ли это по контролю за вооружением между Россией и НАТО, коммерсан- тами из Xerox или Fuji, взаимовыгодный ли это торг между профсоюза- ми и менеджментом или дискуссия между Shell Oil и Greenpeace. Существует несколько способов ведения деловых переговоров: пу- тѐм почтовой переписки, с помощью телетайпа, телекса, факса, те- лефона и личных переговоров. Решение о способе их проведения зависит от многих факторов, в том числе от цели переговоров, от времени, которым располагают сто- роны и т.п. Деловая переписка Деловое письмо принято писать на бланках фирмы или организа- ции, где уже имеются реквизиты учреждения или фирмы-отправителя. Чем официальное бланк, тем официальное должен быть стиль письма. В официальных письмах не принято обращаться на «ты». 59 Чтобы не ставить вашего партнѐра в затруднительное положение с определением вашего пола, желательно написать ваше имя полностью. Переговоры по телефону Телефонные переговоры имеют свои ограничения по времени, они дороги. Преимущества их – в экономии времени для решения конкрет- ного вопроса, повышения оперативности. По телефону могут быть решены определѐнные конкретные вопро- сы, ранее не согласованные на переговорах. Однако, этот способ пере- говоров не годится для согласования условий контракта купли-продажи. Если в результате телефонного разговора была достигнута догово- рѐнность по каким-либо вопросам, то следует сразу же послать собесед- нику письмо (телекс), в котором подтвердить достигнутую договорѐн- ность. При подготовке к телефонным переговорам необходимо, прежде всего, определить цель и содержание разговора, зафиксировать круг вопросов на бумаге. Говорить следует лаконично, т.к. продолжительность разговора не должна превышать 5–7 минут. Начинать разговор нужно с представления себя и вашей организа- ции. Если прекратилась связь, соблюдайте правило: перезванивает тот, кто звонил. Целесообразно держать под рукой бумагу и ручку, чтобы делать пометки по ходу разговора, либо сразу после его завершения, чтобы не упустить важные детали. Специфика телефонного общения Телефонное общение имеет свою специфику, заключающуюся в том, что вы не имеете визуального контакта со своим собеседником. Коммуникация по телефону довольно сложное действо еще и потому, что происходит вторжение в личное пространство другого человека – у каждого есть свои опыт, характер, отношение к себе и окружающему миру, которые важно понять и учитывать в процессе разговора, а также чисто по «техническим» причинам – может быть не сформирована кан- ва разговора (а готовым нужно быть ко всему). Общение по телефону очень личностно, реакция клиента в его процессе непредсказуема, по- этому очень важно оправдать свое «вторжение» Вопросы, которые не- обходимо задать себе в начале телефонного разговора: • какой передо мной человек; • в каком он настроении, • как я настраиваю клиента на себя? 60 Для того чтобы работать на телефоне, требуется нормальная, здоровая наглость – скромность в данном виде деятельности неуме- стна и даже вредна. Клиент оценивает профессионализм человека и судит о нем по ин- тонации, голосу – 20–30%, тексту – 10%, внешнему виду – 60% Поскольку в телефонном общении отсутствует визуальный кон- такт, то общее впечатление создается подсознательно по интонации го- лосу (при этом голосовой компонент составляет 70%, а вербальный – 30%) и услышанному тексту. Кстати, это обстоятельство можно считать одним из преимуществ, поскольку внешность человека может не понра- виться. Если клиенту нравится тембр голоса, информация воспринимается лучше. Личные переговоры партнѐров Личные переговоры являются основным методом достижения до- говорѐнностей по интересующему обе стороны вопросу. Они строятся на сложных психологических отношениях их участников. Эти отноше- ния необходимо учитывать как до начала переговоров, так и в процессе их ведения. В зависимости от целей переговоры могут быть различных видов: • ознакомительные переговоры проводятся с целью выяснения взаимной заинтересованности и возможности установления торговых связей, заключения посреднических соглашений по закупке или сбыту товаров и т.д. (Оформляется протоколом намерений). • переговоры по заключению контракта купли-продажи това- ров проводятся обычно как продолжение предварительной коммерче- ской переписки по проработке запросов и предложений на вполне опре- делѐнные товары. • переговоры по рассмотрению претензий к фирме, например в связи с просрочкой поставки товаров, просрочкой платежа за товары и т.п. Каждый вид переговоров имеет свою специфику и особенности подготовки к нему. 5.2. Организация деловых переговоров Оптимальное число участников переговоров с каждой стороны 2– 3 человека. Большое число участников может создать у контрагента впечатле- ние о том, что: • ведущий переговоры слабо к ним подготовлен или некомпетентен в смежных вопросах, 61 • руководители и оперативный состав фирмы имеют низкую ком- мерческую подготовку, • руководство фирмы не дорожит рабочим временем своих сотруд- ников и, в конечном счѐте, затратами фирмы. Другая крайность, когда переговоры с контрагентом ведѐт один ру- ководитель, указывает или на слишком авторитарный стиль руково- дства, или на желание руководителя извлечь из переговоров личный интерес. Несколько положений по организации деловых переговоров: • Тщательно планируйте переговоры, их время, место, последова- тельность обсуждения вопросов, состав участников. • Продумайте вопрос организации приема партнера (встреча в аэ- ропорту или на вокзале, размещение, доставка к вам. встреча в вашем офисе и т.д.). • Определите тактику ведения переговоров. Старайтесь все время сохранять инициативу в своих руках. • Сбор возможно более полной информации о фирме партнера, ее связях, лично о вашем собеседнике. Не пугайтесь слов «коммерческий шпионаж» (лишь бы он был в рамках Уголовного кодекса!). Чаще всего именно это понятие входит составной частью в так красиво звучащие слова «маркетинговые исследования». • Сделайте все возможное, чтобы в ненавязчивой, но эффективной форме довести до партнера выгодную вам позитивную информацию о вашем предприятии. Это и специальные «папки для клиентов», и букле- ты, и пресс-релизы по наиболее интересным продуктам и проектам, так называемые «клиппинги» последних статей в прессе (конечно, если они есть, даже и инспирированные вами и т.д.). 5.3. Порядок и тактика ведения переговоров Опытный ведущий переговорного процесса должен решить сле- дующие проблемы: 5.3.1. Провести вертикальные переговоры между командой и организацией, которую она представляет «Нижний предел» любых переговоров – это позиция, выработанная организацией, которая поручает ведение переговоров. Самые важные взаи- моотношения – это не взаимоотношения с противоположной стороной, а с коллегами. Они обладают властью консенсуса – от одобрения до отклоне- ния. Если управлять такими отношениями не очень грамотно, то будет трудно вести процесс переговоров непосредственно за столом. Управ- лять вертикальной иерархией можно следующим образом: 62 Требуйте обозначения цели до начала переговоров. Иногда участ- ники переговорного процесса садятся за стол переговоров лишь с при- мерными инструкциями. Отсюда нередки случаи, когда руководство организации недоумевает или даже отвергает полученный переговор- щиками результат. Команда же, участвующая в переговорном процессе, теряет кредит доверия другой стороны и последующие встречи за сто- лом переговоров превращаются в форму разрушающего контроля. Определяйте стратегию вашей организации заранее. С самого начала подталкивайте руководство к определению собственной позиции, исходя из имеющихся глубинных интересов. Зная ожидания своей организации, вы обеспечиваете гибкость пред- стоящих переговоров. Держите руководство организации в курсе дел. В процессе офи- циальных переговоров снабжайте организацию свежей информацией о ходе процесса. В каком объеме? Пока они сами не взмолятся и не за- кричат «достаточно!» – вот это хороший критерий. Держите первое лицо организации подальше от стола перего- воров. Время от времени он захочет принять участие, непосредственно или косвенно, в переговорном процессе. Всеми силами избегайте этого, поскольку он знает о переговорах, которые вы ведете непосредственно, гораздо меньше вас. В случае, если его присутствие неотвратимо, отве- дите ему роль церемониймейстера уже после того, как важная часть дискуссии будет завершена. В противном случае он может неумышлен- но расстроить процедуру или привести к принятию необдуманного ре- шения. 5.3.2. Переговоры внутри команды Когда мы смотрим на противоположную сторону через стол пере- говоров, она выглядит однородной. Но это не так. Как любая группа, другая сторона включает в себя представителей различных точек зре- ния, обладает как формальной, так и неформальной структурой. Обычно переговоры внутри команды проходят в спорах большей интенсивности, чем горизонтальные переговоры с противоположной стороной и требу- ют больше энергии, эмоций и значительно меньшего дипломатического такта. Переговоры – это процесс принятия решений, и неизбежно возни- кающие различия внутри команды делят ее на три подгруппы – стаби- лизаторов, дестабилизаторов и так называемых центристов. Вопрос в том, как их распознать. Стабилизаторы. Стабилизаторы – хорошие ребята. С ними легко работать не только вам, но и противоположной стороне. Они обычно питают отвращение к любым конфликтам, так как рассматривают пере- 63 говоры как способ избежать войны, судебной тяжбы или забастовки. Если их оставить одних, они могут быть «обработаны» противополож- ной стороной соответствующим образом. Дестабилизаторы. Дестабилизаторы – люди подозрительные. С ними трудно работать не только противоположной стороне, но и вам. Они не верят противоположной команде и порой не верят собственной. Они рассматривают переговоры как арену для конфликтов. Если их ос- тавить без присмотра, они могут подорвать весь процесс переговоров. Центристы. Если глава команды, ведущей переговоры, – стабили- затор, заключительное решение может выглядеть слишком мягким и быть неприемлемым для ваших «приближенных». Если глава команды – дестабилизатор, команда может погрязнуть в торгах, что соответствен- но, будет раздражать противоположную сторону и в конце концов со- рвет подписание взаимного соглашения. Если организация понимает суть процесса переговоров и хочет прийти к согласию, то ей для успеха переговоров следует выбрать именно центриста, который виртуозно «дирижирует» процессом переговоров от начала до конца. Приняв эту роль на себя, вы сможете балансировать между конфликтующих пози- ций – вашей команды и противоположной, внутри вашей собственной команды, между точкой зрения вашей команды и вашей организации и, наконец, между вашей организацией и заинтересованной общественно- стью. 5.3.3. Горизонтальные переговоры между командой и другой стороной В процессе ведения переговоров поведение участников может со- ответствовать трем различным подходам. Первый подход отвечает идее противостояния сторон. Основной их девиз «кто кого» или «перетягивание каната». Степень противостоя- ния может меняться в широких пределах: от простого желания добиться торговых уступок до стремления добиться от партнера по переговорам максимум возможного.Эта стратегия, Сторонники этой стратегии, ещѐ еѐ называют стратегия «Выиг- рыш-Проигрыш» («win-lose»), упорно настаивают на своей позиции, пренебрегая интересами другой стороны, стремятся реализовать свое превосходство, силу и влияние, используя порой недозволенные прие- мы. Жесткий конфронтационный подход значительно снижает вероят- ность достижения понимания и соглашения. Участники переговоров с такой установкой используют силу характера, власть, связи, и любые другие явные и неявные преимущества для того, чтобы добиться побе- ды над «противником». 64 При таком подходе другая сторона по переговорам – это, прежде всего, противник. Если цель переговоров – унизить клиента, одержать над ним верх, оказать на него давление, чтобы он поступал так, как Вам видится Ваше взаимодействие с ним, то противник со своей стороны употребит все силы для оказания противодействия, и достижение со- глашения станет маловероятным. Если его все же удается достигнуть, то это будет служить скорее негативным фактором. Во-первых, если условия соглашения слишком невыгодны для про- тивника, то он, скорее всего, будет саботировать исполнение принятых решений. Во-вторых, переговоры в рамках стратегии «Выигрыш-Проигрыш» угрожают продолжению отношений, которые неизбежно будут разви- ваться по негативному направлению, вплоть до разрыва. Стратегия «Выигрыш-Проигрыш» – жесткая, с выраженным стрем- лением одной стороны добиться преимуществ за счет другой, не ориен- тирована на установление прочных долговременных отношений. Она применяется, как правило, при кратковременных деловых связях. Она может оказаться эффективной в экстренных ситуациях, когда важен только определенный результат, и дальнейшие деловые связи не пред- полагаются. Переговоры могут сложиться так, что его участники могут предпо- ложить, что для достижения своей цели могут использовать любые средства. Однако, как показывает обширная переговорная практика, скорее всего, они ошибаются. К сожалению, порой партнер по перего- ворам прибегает к использованию методов, которые трудно назвать корректными. Хотя они и не носят характера выраженной конфронта- ции, они могут отличаться некорректной тактикой ведения переговоров. Но следует всегда помнить, что обманутый партнер превращается в противника. Самое главное при достижении взаимовыгодного соглашения – приобрести надежного партнера в дальнейшей работе, ведь подписание контракта – это только начало длительного сотрудничества по его вы- полнению. Второй подход является противоположностью первого. Стороны занимают дружественные позиции. Более слабая сторо- на ведет себя заискивающе, ожидая от партнера «дружеского» к себе отношения. Третий подход – партнерский. Он основан на понимании сторона- ми необходимости поиска взаимоприемлемого решения. Стратегия «Выигрыш-Выигрыш» («win – win») Участники таких переговоров совместно анализируют ситуацию и заняты поиском таких решений, которые в максимальной степени отве- 65 чали бы интересам обеих сторон. Такой подход продуктивен, но он предполагает более высокий уровень доверия между партнерами. Он предполагает отношение к другой стороне не как к противнику, а как к партнеру в решении проблемы, при этом цель участников пере- говоров состоит в удовлетворении истинных, коренных интересов обеих сторон. Метод партнерских (принципиальных) переговоров основывается на совершенно иных подходах: участники переговоров – не враги и не друзья, а партнеры, вместе решающие проблему; цель переговоров – не победа и не хорошие отношения, а разумный результат, достигнутый эффективно и дружелюбно. Особенностью партнерского стиля ведения переговоров является то, что при совместном, анализе проблемы соотношение уступок каж- дой из сторон не имеет значения. Исходным пунктом является анализ не позиций друг друга, а анализ интересов. При этом очень важно и то, что стороны предоставляют друг другу по возможности наиболее полную информацию о себе. Участники переговоров, каждый со своей стороны, стремятся тщательно проанализировать интересы друг друга, выступая при этом и в качестве независимых экспертов, и защитников своих ин- тересов. Осуществление этой стратегии переговоров возможно при выпол- нении ряда рекомендаций. Прежде всего, надо уметь ставить себя на место партнера; учиться разбираться с тем, насколько обоснованы пре- тензии и притязания сторон, в том числе и свои собственные претензии и притязания. Кроме того, следует формулировать цель переговоров в пределах ее достижимости; признавать и принимать принцип равнопра- вия сторон, обеспечивать презумпцию здравого смысла. Какие бы методы не были выбраны, при обсуждении предложений всегда следует использовать стратегию "Выигрыш-Выигрыш", быть внимательным к партнеру, учитывать его интересы, быть, по возможно- сти, максимально объективным. В противном случае, трудно установить творческий и взаимовыгодный подход к разрешению конфликта. Естественно, встает вопрос – как быть, если партнер использует в переговорах различного рода «грязные уловки», недозволенные прие- мы, а реальная практика не исключает встречи с таким партнером. Одно из основных правил при ведении переговоров в этом случае не отвечать взаимностью. Имеет также смысл проанализировать причи- ны такого недостаточно честного поведения партнера и от результатов анализа строить свою линию поведения. При этом не стоит резко пре- рывать переговоры – «хлопать дверью». Необходимо эти уловки знать и уметь нейтрализовать. Потому ко- ротко их перечислим. 66 Один из них состоит в минимальном завышении начального уровня своей позиции. Последствия его могут быть отрицательными: подобное поведение вызывает недоверие партнера. Другой прием – «расстановка ложных акцентов в собственной позиции» как один из вариантов этого приема, близкого к вышеупомя- нутому. Партнер вносит явно неприемлемые для другой стороны пред- ложения. Суть этого тактического приема в том, что демонстрируется крайняя заинтересованность в решении какого-либо вопроса, хотя этот вопрос является второстепенным для данного участника переговоров. Следующий прием – вымогательство, он близок к первым двум, которые используются в начале переговоров, а этот характерен для кон- ца, когда стороны подошли к подписанию договоренностей. Одна из сторон выдвигает вдруг новые требования в надежде на уступки. Этот прием близок к другому приему – постановке партнера в безвыходную ситуацию. Он содержит риск сорвать переговоры. Соглашение же, полученное таким путем, вряд ли будет прочным. Прием – ультимативность требований: либо вы соглашаетесь на наше предложение, либо мы уходим с переговоров. Связан с оказанием давления на партнера. Понятно, что разговор с помощью ультиматума – это уже не переговоры, не поиск компромисса, а попытка решить про- блему в одностороннем порядке. Близок к такому тактическому приему другой – угроза, который может быть выдвинут по любому поводу. Прием выдвижения требований по возрастающей состоит в том, что, видя согласие партнера с вносимыми предложениями, выдвигают все новые и новые требования. Прием – «салями» состоит в том, что информация о собственных интересах, оценках дается очень маленькими порциями, смысл ее со- стоит в том, чтобы, прежде всего, заставить партнера первым раскрыть свои карты. Использование такого приема ведет к искусственному затя- гиванию переговоров в ущерб делу. Могут применяться и такие приемы, как отказ от собственных предложений или двойное толкование. Цели их: затягивание перего- воров, попытка выторговать побольше уступок, нежелание вообще что- либо решать с помощью переговоров, попытка трактовать соглашение в своих интересах, якобы не нарушая его. Полезно в ходе переговоров «разделить проблему на отдельные составляющие», а не пытаться сразу решить трудную проблему. Известен прием «пакетирования» когда несколько предложений или вопросов увязываются и предлагаются к рассмотрению в виде паке- та, обсуждается их комплекс. Намеренный обман. Партнер утверждает нечто заведомо ложное (например, страна-изготовитель духов – Франция, а в сущности – это 67 Польша. Сейчас много подделок, «Клима» например. В этих духах вме- сто 40 всего 20 душистых компонентов). Однако, в случае, если вы выражаете сомнение и демонстрируете обиду или даже оскорбление, уже в начале переговоров следует под- черкнуть, что вы отделяете все человеческие проблемы (в данном слу- чае обиду) от деловых (качественное состояние товара) и собираетесь проверить все фактические заявления партнера (уместно напомнить, что в магазине продавец не сомневается в вашей честности, однако не отда- ет покупку, не удостоверившись, что вы ее оплатили). Никому не позволяйте расценивать ваши сомнения как личный вы- пад. Игра на полномочиях. В тот момент переговоров, когда вы счи- таете, что выработана твердая договоренность, другая сторона объявля- ет вам, что у нее нет полномочий и прав принимать окончательное ре- шение и идти на уступки и ей необходимо теперь получить одобрение какого-то другого лица. Это ловушка: если права идти на уступки имеются только у вас, то вы на них и пойдете. Что делать? Прежде чем приступить к договору по типу «вы – нам (снижаете цену), мы – вам (оплачиваем товар сразу же)», спросите: «А какими именно полномочиями Вы располагаете в данном конкретном случае?» Получив уклончивый ответ, оставьте за собой право пересмотреть лю- бой пункт переговоров или требуйте беседы с лицом, обладающим ре- альными правами (имеющим права подписи коммерческих сделок, до- веренность). В случае, если ситуация возникла в конце переговоров, можно ска- зать так: «Если Ваше начальство завтра одобрит этот проект, будем счи- тать, что мы договорились. В противном случае каждый из нас волен вносить в проект любые изменения». Сомнительность намерений. Другая сторона предлагает вам в ка- честве условия договора нечто, что, с вашей точки зрения, она выпол- нять не собирается (например, исполнение заказа в течение двух не- дель). Выразив уверенность в честности противоположной стороны и малой вероятности нарушения ею условий, внесите в договор достаточ- но жесткий пункт, предусматривающий санкции в случае несоблюдения условий. Быть не вполне откровенными – значит обманывать. Ваш против- ник задает прямолинейные вопросы, которые сводят на нет смысл пере- говоров: «Сколько бы Вы заплатили в случае необходимости?» Ваш возможный ответ: «Давайте не будем искушать друг друга возможно- стью солгать. Если Вы считаете, что мы зря теряем время, что мы с Ва- ми не сможем договориться, то доверим наше дело надежной третьей стороне, которая и скажет, есть ли у нас вообще почва для соглашения». 68 Плохие условия переговоров. Вы согласились на ведение перего- воров на территории делового партнера, видя для себя в этом следую- щие преимущества: другая сторона будет более внимательно прислу- шиваться к вашим предложениям и в случае необходимости вам легче будет прервать переговоры. Однако вы чувствуете, что физическое окружение работает против вас. Вы подозреваете, что неудобное помещение выбрано, может быть, намеренно, чтобы вы стремились побыстрее закончить переговоры и были готовы уступить по первому требованию. Что делать? Скажите, что вам неудобно. Предложите устроить перерыв, перей- ти в другое помещение или встретиться в другое время. Личные выпады: «Похоже, вы не понимаете, о чем идет речь?» и т.п. Партнер может пренебрежительно отнестись к вашему обществен- ному положению, заставить себя ждать, прерывая переговоры для дру- гих дел, дать вам понять, что вы невежественны, не слушать вас и не- сколько раз заставлять повторить только что сказанное, наконец, наме- ренно не смотреть вам в глаза. Такое поведение партнеров следует рассматривать как один из приемов психологической борьбы и не обращать на личные выпады внимания (понимать, что идѐт психологическая атака). Во время переговоров всегда следует помнить: если вы выступаете в роли покупателя, – время почти всегда враг продавца, а не ваш. Пред- лагая сделку, продавец всегда настаивает, чтобы покупка была произве- дена как можно быстрее, а когда вы не соглашаетесь, ему приходится предлагать лучшие условия (например, снизить цену). Будьте готовы уйти из-за стола переговоров в любой момент, даже когда ваши обязан- ности и долг сказать «да», скажите «нет». Ведь у вас еще есть возможность вернуться, но условия сделки при этом будут благоприятнее для вас. 5.4. Внешние переговоры, например с прессой, общественностью или правительством Некоторые участники переговорного процесса рассматривают внешних участников (например, представителей прессы) как какой-то раздражитель. Они пытаются скрыть информацию и избегают каких- либо контактов с журналистами. Такая тактика часто дает обратный результат, так как СМИ самостоятельно создадут и представят на суд общественности картину, базирующуюся на инсинуациях и слухах. Как правило, некоторую информацию все-таки следует предоставлять внешним участникам, при этом форма собственного выставления на суд общественности должна быть тщательно одобрена и согласована с про- тивоположной стороной. 69 Таким образом, горизонтальные переговоры за столом друг против друга являются единственной видимой частью переговорного процесса. Между тем за кулисами скрыты не менее важные аспекты переговоров. Владения чисто техническими приемами переговоров час- то бывает недостаточно для достижения желаемого соглашения. 5.5. Оформление и анализ результатов переговоров После переговоров целесообразно письменно подтвердить их со- держание, например, оформить протокол или заключить договор. При комплектации состава участников переговоров ответственный за их проведение должен назначить лицо, которое будет вести записи содержания переговоров. Следует подчеркнуть, что стенографирование и магнитную запись коммерческих переговоров делать не принято. Это расценивается как проявление недоверия и желания поймать партнера на слове. Работник, которому поручена запись переговоров, кратко отмечает основные позиции сторон, разногласия и договоренности. После окон- чания переговоров он расшифровывает свои пометки и составляет за- пись переговоров, которая подлежит утверждению ответственным за ведение переговоров, подшивается в досье договора и вводится в ком- пьютерный файл договора. На основании достигнутых на переговорах договоренностей работники оперативных коммерческих групп и отде- лов вносят обязательства сторон в свои комплексные планы с указанием контрольного срока их исполнения и контроля. Одновременно с составлением записи переговоров тот же или дру- гой назначенный участник переговоров составляет справку на фирму контрагента, в которую заносятся все сведения о контрагенте, получен- ные в ходе беседы. Но это отнюдь не значит, что партнера нужно специ- ально выспрашивать по составленной программе. В справку на фирму могут входить такие сведения, как ее орга- низационно-правовая форма, величина уставного капитала, структурная схема управления, число работающих, номенклатура выпускаемых, за- купаемых и сбываемых товаров, объем выпуска и товарооборота, сис- тема сбыта и любые другие сведения о фирме. Одновременно с этим даются персональные характеристики участвовавших в переговорах представителей контрагента: пьет, курит, сдержан или раскован, упорен в своей позиции или склонен к компромиссам, на каком направлении коммерческой деятельности специализируется, положение на фирме, пределы полномочий и т.д. Справка подписывается ее составителем и помещается в компьютерное досье на фирму. Накопление справочных материалов на контрагентов является процессом создания «золотого запаса» коммерческой фирмы, обеспечивающего возможность другим 70 работникам, назначенным на следующие переговоры с тем же контр- агентом, заранее быть сориентированными в важных характеристиках его работы. В компьютерные данные на контрагентов желательно на- правлять исходные и конечные материалы по предъявлению и решению рекламаций на товары, а также материалы других претензий к этой фирме. Если контрагент проявил себя с особенно положительной сторо- ны в выполнении обязательств, то такие сведения также полезно вво- дить в его компьютерное досье. Все эти справки обычно сосредоточи- ваются в отделе маркетинга и цен и доступны всему руководству и опе- ративному составу фирмы. Составление записей переговоров и справок на фирмы — это прак- тика, применяемая всеми хорошо организованными компаниями. Не стоит сомневаться, что после переговоров представители иностранного контрагента, вернувшись в отель, составят и запись переговоров, и справку на Вас и Вашу фирму. Если в результате переговоров не удалось прийти к подписанию обязывающего стороны договора или соглашения, но для фирмы жела- тельно зафиксировать достигнутые договоренности для последующего развития сотрудничества, можно подписать протокол о намерениях (Letter of intent). В тех случаях, когда контрагент отказывается подписывать прото- кол о намерениях, но фирма все-таки хотела бы зафиксировать хотя бы частичный прогресс в переговорах, чтобы впоследствии не возвращать- ся к уже согласованным вопросам, можно составить памятную записку (меморандум), подписать ее с двух сторон или хотя бы со своей сторо- ны и экземпляр вручить контрагенту. Ни протокол о намерениях, ни тем более меморандум не имеют обязательной юридической силы, но в моральном плане привязывают контрагента к ранее согласованным решениям. Естественно, что подпи- санные протоколы о намерениях и меморандумы подшиваются в досье контрактов и соглашений, а также вводятся в компьютерные досье. Независимо от того, были переговоры успешными или безрезультат- ными, их итоги должны быть обсуждены в фирме и проанализированы. Для анализа результатов переговоров необходимо использовать следующие позиции. 1. Достижение цели (чего достигли и чего не достигли). 2. Причины достижения данных результатов, выводы на будущее. 3. Подготовка переговоров (хорошо ли мы подготовились: по со- держанию; по составу участников; по методике; по организации). 4. Настрой на партнера (правильно ли мы настроились на партнера, на его интересы, цели, уровень знаний). 5. Свобода действий в рамках переговоров (были ли использованы все имеющиеся возможности для достижения соглашения). 71 6. Эффективность аргументации (какие аргументы были убедитель- ными для партнера, почему; какие аргументы он отклонил, почему?). 7. Необходимость компромисса (пришлось ли в ходе переговоров пойти на уступки, почему? Как теперь можно оценить их последствия). 8. Участие коллектива — «команда» (оптимальным ли был состав «команды»). 9. Атмосфера переговоров (что способствовало созданию кон- структивной, доброжелательной атмосферы, что препятствовало? Наше поведение, поведение партнеров). 10. Обеспечение успеха. Что помогло найти «полянку взаи- модействия». Каковы перспективы развития отношений с партнером? 11. Недостатки. Что следует предпринять в связи с тем, что постав- ленные цели не были достигнуты? 12. Предложения для успешного решения задач в будущем. Контрольные вопросы 1. Из каких трѐх стадий состоят деловые переговоры в коммер- ции? 2. Какими документами оформляются результаты переговоров? 3. Какие переговоры называются ознакомительными? 4. Есть ли необходимость обсуждать итоги переговоров в фирме? 5. Какими могут быть переговоры в зависимости от цели? 6. Что относятся к организации переговоров? 7. Какие виды переговоров рекомендуется проводить при обсуж- дении условий контракта купли-продажи? 8. Как называется документ, представляющий собой претензии к другой стороне? 9. Каким образом следует фиксировать результаты переговоров? 10. Что является особенностью партнѐрского подхода к ведению переговоров? |