Менеджмент Локтева. Т. Ф. Локтева, Р. А. Набиев Менеджмент
 Скачать 2.61 Mb.
|
15.2. Диагностика потребности в измененииПри диагностике потребности в изменении определяется, какие изменения необходимы организации для решения ее проблем. Эту задачу помогает решить модель диагностики Надлера и Ташмена [8], в упрощенном виде представленная на рис. 40. Модель предполагает, что организация находится в процессе постоянного взаимодействия с окружающей средой. В окружающей среде, вне организации, есть другие системы, такие, как поставщики и потребители, или клиенты, взаимовлияющие друг на друга. Внутри организации существуют четыре взаимосвязанных компонента (внутренние элементы): задачи, структуры системы организации, ее культура и люди, работающие в ней. Р  ис. 40. Модель диагностики Надлера и Ташмена Задачи - это работы, которые необходимо выполнять и их характеристика, а также количественные и качественные характеристики товаров или услуг, выпускаемых организацией. Организационные структуры и системы - это подотчетность, информационные системы, механизм мониторинга и контроля, должностные инструкции, формальные системы оплаты, вознаграждений и т. д. Организационная культура - это ценности, верования, отношения, нормы поведения. Люди приносят свои разнообразные навыки, знания и опыт, различные личностные качества, ценности, отношения и поведение. Разделяемые видения - это будущая цель организации, на которую направлены ее усилия; Лидерство осуществляется человеком и людьми, направляющими ее на изменение способствующее достижению целей. Четыре внутренних элемента находятся в динамическом равновесии друг с другом и с окружением. При изменении одного элемента, меняются и другие. Например, организация собирается реализовать проект по выпуску нового вида продукции, т.е. меняются ее задачи, следовательно, необходимы изменения в ее структуре, культуре, необходимо обучить работников или набрать новый персонал. 15.3 Уровни измененийИзменения могут происходить на различных уровнях – индивидуальном, командном, на уровне структурного подразделения, а также организационном уровне. Обычно изменения означают риск неопределенности и перемещения. Это означает, что не всем людям могут нравиться изменения. Те из них, кто ценит стабильность во всем, в изменениях видят угрозу стабильности, те которые любят риск относятся к ним положительно. Если же рассматривать этот процесс глубже, то можно отметить, что изменения могут происходить, не прибавляя людям уверенности, результаты этих изменении не всегда соответствуют в полной мере ожиданиям. Если человек является пассивным проводником изменений, то оно вряд ли покажется ему увлекательным, а скорее чем-то навязанным извне и отвлекающим его от работы. Если же он чувствует себя хозяином собственной судьбы и упивается движением вперед, то оно будет для него привлекательным, одним из самых вдохновляющих и интересных аспектов в его работе. Организации требуется оба типа людей или, по крайней мере, нужны люди или отделы, которые могут и хотят взять на себя оба типа ролей, так как эти роли являются взаимодополняющими. Энтузиасты жизненно необходимы для того, чтобы стимулировать изменения и осуществлять его. Скептики хороши тем, что оказывают сопротивление неправильным предложениям и подвергают тщательному рассмотрению идеи. Оба типа людей нужны организации, чтобы избежать застоя. 15.4 Анализ поля силФакторы, вызывающие изменения можно разделить на движущие и сдерживающие силы. Простой и оригинальный метод анализа движущих и сдерживающих сил, представленный в виде поля сил (рис. 41), был предложен К. Левиным[7].  Рис. 41. Метод анализа движущих и сдерживающих сил (по Левину) К. Левин предложил рассматривать любую организацию или ситуацию, как находящуюся при определенном балансе или в равновесии между движущими силами изменений. По мнению К. Левина, если ничего не происходит, то это потому, что противоположные силы – сдерживающие и движущие силы изменения - равны. Как видно из рисунка 35 диаграмма очень проста, но можно продолжить ее развитие, если попытаться определить силу (мощность). Мощность не определяется количеством стрелок, а их шириной. Ширина стрелок отражает относительную мощность сил. Как видно из рис. 42, состояние равновесия текущей ситуации обеспечивается равной суммарной толщиной стрелок движущих и сдерживающих сил.  Рис. 42. Динамическое равновесие движущих и сдерживающих сил Прежде чем применить этот метод надо четко определить движущие и сдерживающие силы изменения. Прежде всего, необходимо составить список движущих сил. Это могут быть внешние силы долговременного действия, а также сильные стороны организации ее менеджеров, сотрудников. После перечисления движущих сил следует придать им соответствующий вес, для этого следует оценить их потенциальную значимость для изменения. Часть движущих сил внешних по отношению к организации, индивидууму, и находится вне пределов немедленного взаимодействия. Цель анализа поля сил – это не создание четко обозначенных фронтов битвы, а реалистическая, всеобъемлющая оценка того, что может повлечь за собой то или иное предложение по изменению. Сдерживающие силы нельзя ассоциировать с противостоянием. Сокращение или уменьшение мощности сил, которое препятствует изменению, часто является самым легким решением для осуществления изменения. Некоторые из сдерживающих сил кажутся очень опасными, но при правильном обращении, их можно превратить в движущие. Другие сдерживающие силы могут оказаться не столь сильными или у вас имеется возможность их ослабить. Анализ сдерживающих сил должен включать в себя рассмотрение вопроса, почему они вообще существуют и правомочны ли они, а также тот факт, что они могут быть более мощными, чем движущие силы. Одна и та же сила может быть и движущей, и сдерживающей. Сопротивление изменениям может происходить на уровне индивидуума, из-за боязни потери и страха перед неизвестностью на уровне группы из-за разрушения норм поведения, на организационном уровне из-за структуры (особенно бюрократической). Д.Коттер и Л.Шлезингер [6] определили четыре основных причины, из-за которых люди сопротивляются изменениям. К ним относятся:
Среди других причин сопротивления изменению назовем следующие:
Узкособственнический интерес, то есть убеждения, что индивид может потерять что-то ценное в результате изменения. Это может быть зарплата (ее снижение), увольнение с работы, возможность продвижения по службе. Непонимание и недостаток доверия, обусловлено отсутствием доверия между менеджером и его сотрудниками. Непонимание возникает из-за несовершенства системы коммуникаций. Различия в оценке ситуации. Не все воспринимают происходящее одинаково, и весьма распространена ситуация, когда восприятие тех, кто планирует изменение, отличается от восприятия тех людей, которых оно затронет. Причиной различного восприятия является недостаточная информированность людей и не вовлеченность их в процесс планирования. Возникает ситуация, когда оценка сотрудником предполагаемого изменения отличается от оценки руководства. Низкий уровень готовности к изменениям объясняется тем, что некоторые люди опасаются, что они не окажутся способными обучиться новым навыкам или выработать новое поведение, что необходимо при изменении практики работы. Человек, у которого проявляется неприязнь к изменениям, будет, скорее всего, придумывать причины, почему ему (ей) не требуется менять существующий порядок работы. Влияние коллег. Очень легко попасть под влияние коллег, которые оказывают сопротивление изменениям, особенно если информация неполная, и часто базируется на слухах. Когда сопротивление изменению становится общим делом, его очень трудно преодолеть. Усталость от изменений, даже те, кто был полностью вовлечен во все аспекты происходящих ранее изменений, теряют энтузиазм и приверженность изменениям, когда предлагается все больше и больше изменений. Усталость от изменений может вызвать желание избавиться от инициатора изменения. Предыдущий неудачный опыт проведения изменений, это довольно очевидная причина сопротивления изменениям, так как если люди пострадали от предыдущих изменений, они будут относиться с недоверием и к последующим изменениям. В преодолении сопротивления изменениям Д.Коттер и Л.Шлизенгер предложили следующие способы. Образование и предоставление информации. Информирование людей об изменении до того, как оно произойдет, предоставление им возможности задать вопросы и высказать свои опасения по поводу предполагаемого изменения, а также создание условий для открытого общения. Это позволяет почувствовать людям, что с ними советуются по поводу предстоящего изменения. Участие и вовлечение означает, что инициаторы любого изменения готовы выслушать тех людей, которых затронет изменение, и использовать их совет, однако его нельзя применить при быстром изменении. Помощь и поддержка, чтобы уменьшить сопротивление изменениям менеджеры должны оказывать поддержку своим подчиненным в любой форме. Это может быть обучение новым навыкам, сохранение прежней оплаты труда, моральная поддержка. Переговоры и совещания для обеспечения одобрения новшеств, согласие сопротивляющихся через переговоры. В переговорах приходят к соглашению не снижать зарплату, не увольнять рабочих. Манипулирование и преувеличение ролей. Манипулирование иногда применяется менеджерами в их попытке влиять на других. При определенных обстоятельствах человек или группа, проявляющая сопротивление, представляются как ключевые фигуры в осуществляемых изменениях. Людям, однако, не нравится, когда ими манипулируют, и если они это почувствуют, данный подход может усилить сопротивление. Еще один недостаток этого подхода: люди, роль которых преувеличивается, могут использовать приобретенную ими силу, чтобы повлиять на изменения в непредсказуемом направлении. Явное и неявное принуждение. Это угроза лишиться работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, повышения заработной платы или назначения на новую должность с целью получения согласия на изменения. Таким образом, подготовительная фаза включает в себя следующее:
|