Менеджмент Локтева. Т. Ф. Локтева, Р. А. Набиев Менеджмент

• Название: Т. Ф. Локтева, Р. А. Набиев Менеджмент
• Анкор: Менеджмент Локтева.doc
• Дата: 12.02.2018
• Размер: 2.61 Mb.
• Имя файла: Менеджмент Локтева.doc
• Тип: Документы; #15493
• страница: 49 из 66

15.5 Подходы к осуществлению изменений

В настоящее время всё многообразие ответов, получаемых от менеджеров-практиков, консультантов и учёных, на вопрос, как можно успешно управлять процессом проведения изменений, можно свести к двум конкурирующим теориям изменений: одна из них (теория Е сокращение от термина Economic Value) основана на создании «экономической ценности» (повышении стоимости капитала), а другая (теория О сокращение от понятия Organizational Capabilities) на развитии «организационных способностей» (уникальных характеристик организации) на долгосрочный период.

Теория Е ставит своей целью увеличение экономической стоимости, под которой часто понимается стоимость акционерного капитала, либо стоимость другой формы собственного капитала. Она фокусируется на формальных структурах и системах, инициируется сверху и активно использует консультантов и финансовые стимулы. Изменение осуществляется согласно заранее разработанному детальному плану.

Основными ключевыми элементами этой теории являются:

Лидерство: Сверху-вниз

Лидеры, приверженцы Теории Е, устанавливают цели, основанные на требованиях финансовых рынков. Как правило, они не привлекают свою руководящую команду, а тем более простых работников или профсоюз к обсуждению и достижению согласия относительно средств и целей. Нижестоящие в иерархии просто получают распоряжения, обязательные для исполнения. Кроме того, для достижения согласия с подчинёнными необходимо время, которого может не быть. Лидер же в этом случае может действовать быстро и решительно.

Фокус: Структура и системы

Такие элементы как стратегии, структуры и системы могут быть изменены относительно быстро подходом «сверху-вниз» и принести быстрый финансовый эффект. Например таковы действия по наиболее типичной реструктуризации: сокращение числа руководителей и затрат на содержание оставшегося руководства вместе с продажей организаций и активов. Вопросам организационного поведения уделяется мало внимания.

Планирование: Прагматичное

Теория Е ориентируется на ожидания рынка. Таким образом, логично, что главными критериями достижения целей плана выступают финансовые результаты. Следовательно, является полезным обнародование, как для внутренней, так и для внешней среды организации плана проведения изменения с указанием конкретных этапов. Четко спланированное изменение с заранее согласованными этапами способствует координации внутри организации и предаёт уверенности внешним партнёрам организации, в том числе инвесторам и аналитикам рынка.

Мотивация: Финансовые стимулы

Теория Е опирается в основном на финансовые стимулы для создания у работников мотивации на достижение единственной значимой цели – стоимости компании. В 90-е годы в странах с развитой рыночной экономикой наблюдался бум применения на практике финансовых стимулов. Типичным примером является оплата труда высших менеджеров акциями предприятия.

Консультанты: Крупные фирмы, обладающие экспертным знанием и готовыми решениями.

Крупные консалтинговые компании приносят свежий взгляд на существующие процессы. Кроме того, они являются надёжными союзниками главы компании при проведении непопулярных мер среди работников и при критике со стороны финансовых рынков за слабые финансовые показатели работы.

В 90-е годы Теория Е была преобладающей в США и отчасти в Европе. Повышение эффективности работы и ускорение обмена информацией на финансовых рынках усилило давление на советы директоров со стороны инвесторов, а те в свою очередь стали требовать проведение фундаментальных изменений от менеджмента компаний, что косвенно подтверждается самой частой сменой руководства в истории экономики развитых стран.

Теория О ставит своей целью развитие способностей людей, входящих в организацию для внедрения стратегии и изучения на основе собственного опыта эффективности проведённых изменений. Она фокусируется на создании культуры, при которой работники активно участвуют в жизни организации. Основным средством достижения целей является привлечение работников, а консультанты и финансовые стимулы играют гораздо меньшую роль. Процесс изменений распланирован менее чётко и допускается значительная свобода действий при его осуществлении.

Основными ключевыми элементами Теории О являются:

Лидерство: Основанное на участии

Масштабное сотрудничество и вовлечение работников характерно для изменения по Теории О. Высшее руководство активно участвует в формировании системы ценностей. Профсоюзы широко привлекаются к работе. Работникам делегируются полномочия самим определять проблемы и решать их.

Привлечение работников к участию в процессе изменений основано на представлении о том, что большинство необходимой информации должно быть размещено внутри организации. Высшее руководство наиболее удалено от потребителей и повседневных операций. Также следует учитывать, что при строгом следовании подходу сверху-вниз вероятность передачи информация о факторах, препятствующих достижению целей высшего руководства, по механизму обратной связи маловероятно.

Фокус: Культура

Акцентирование внимания на внутренних ценностях и поведении членов организации – ключевая черта данного типа стратегий проведения изменения. Особое внимание уделяется ценностям важным для появления у работников личной заинтересованности в судьбе предприятия. Её наличие у значительной части работников уменьшает необходимость жесткого иерархического контроля. Необходимо оказывать влияние на разум и, особенно на чувства работников, чтобы продемонстрировать, почему старые системы и структуры не работают и как новые решат эти проблемы.

Планирование: Спонтанное

Вначале, как правило, не существует чёткого плана. Разнообразные изменения опробуются на различных участках организации, а затем удачный опыт переносится на другие подразделения. Общий процесс изменений растягивается на годы и является непрекращающимся.

Мотивация: Финансовые стимулы вторичны

Главной предпосылкой касательно данного аспекта Теории О является то, что стимулом для работников выступает привлечение их менеджерами к решению ключевых проблем, стоящих перед организацией. Финансовые стимулы используются как дополнительный механизм. Также принцип участия работников в прибыли компании стимулирует не какое-то определённое поведение, а создаёт образ большой семьи, работающей на общее дело.

Консультанты: Малые фирмы, ориентированные на процесс

Теория О рекомендует использовать отдельных консультантов в области организационного развития, признающих важность социотехнических аспектов изменения. Такие консультанты помогают выработать процесс, на основе которого менеджеры и работники затем самостоятельно проводят анализ ситуаций и предлагают пути их решения. Роль консультанта – облегчать процесс и быть источником экспертных знаний. Консультанты помогают работникам самим находить ответы на вопросы и параллельно учиться на своих достижениях и ошибках. Такой подход диаметрально противоположен участию крупных консалтинговых компаний в Теории Е.

Подобно Теории Е элементы Теории О также выстраиваются в стройную систему. Данная теория подкреплена выводами исследований, что такие способности организации как, например, внутренняя координация, личная заинтересованность работника, управление конфликтом, средства формальной и неформальной коммуникации, и изобретательность обуславливают конкурентное преимущество. Существует вполне обоснованное мнение, что способности (уникальные характеристики) организации, так как их нельзя купить или легко скопировать, могут быть единственным источником долгосрочного конкурентного преимущества.

Данные теории являются архетипами. Некоторые организации явно тяготеют к одной из них. В других же фирмах их элементы переплетаются, причём иногда достаточно хаотично.

Можно утверждать, что каждая из двух теорий имеет право на существование, так как с их помощью достигаются цели, которые ставит перед собой система управления в организации. Также нельзя отрицать, что у теорий имеются и свои издержки. Проблема, которая встаёт перед каждым менеджером – это сглаживание противоречий между ними таким способом, чтобы максимизировать их полезность и минимизировать негативные последствия. Слишком часто обе теории используются одновременно без разрешения заложенных в них противоречий. Современная наука управления пытается найти способ их взаимодействия. Это необходимо, если менеджеры хотят развивать бизнес-организации, которые удовлетворяли бы интересы акционеров и в то же время могли адаптироваться и выжить в долгосрочном периоде.