Менеджмент Локтева. Т. Ф. Локтева, Р. А. Набиев Менеджмент
 Скачать 2.61 Mb.
|
15.6. Сравнительный анализ методикуправления изменениямиПионером в области теории управления изменениями считают К. Левина. Согласно его теории осуществление изменений может проходить в три этапа:
На первом этапе – размораживании используемые ранее принципы и процедуры ослабляются, а людей начинают готовить к изменению. Непосредственно на этапе изменения их убеждают в необходимости отказаться от старых способов работы и попробовать новые. На этапе замораживания новые способы работы закрепляются в новой общепринятой системе. На каждом этапе может возникнуть ряд проблем. На первом этапе проблемой является преодоление сопротивления, а также создание особого настроя, чтобы изменение было воспринято правильно. Проблемы второго этапа связаны с внедрением изменения и здесь важно планирование. Затем появляется проблема третьего этапа закрепление изменения в структуре, в культуре, но этого не произойдет, если определенные аспекты изменений не будут соответствовать ожиданиям. Рассмотрим более подробно этапы осуществления изменений. Этап 1 – размораживание. На этом этапе важно дать понять людям, что они вполне оправданно гордятся тем, что было сделано раньше, и признать их прошлые достижения им нужно закончить прежние дела и погоревать о прошлом. На этом этапе в зависимости от ситуации можно выбрать один из выше названных методов преодоления сопротивления:
Этап 2 – изменение Оно может происходить быстро или в течение какого- либо периода времени. Д.Коттер и Л.Шлезингер поместили все изменения на континууме от быстрого темпа осуществления изменения до медленного. На одном конце континуума, предусматривающий быстрый темп изменений, находятся четко спланированные изменения, где не требуется привлечение людей в большом количестве, и где сопротивление изменению можно легко преодолеть. На другом конце континуума, где темп изменений медленный, находятся изменения, которые были менее тщательно спланированы, где необходимо привлекать много других людей и где сопротивление невозможно преодолеть, но можно уменьшить. Для определения, в каком месте континуума в действительности будет находиться изменение Д.Коттер и Л.Шлезингер обозначили следующие факторы:
Существует ряд способов, которые помогут избежать проблем на втором этапе изменения:
Особенно важно выделять необходимое количество времени для второго этапа процесса изменения. Важно на этом этапе поддержать энтузиазм первого этапа. Этап 3 – замораживание. Хорошо спланированное мероприятие может потерпеть неудачу, если его не заморозить (закрепить). Все может закончиться ничем, и возникнет новая волна сопротивления. Именно на этом этапе замораживания нововведения подвергаются наибольшему риску, когда возникают непредвиденные трудности, энтузиазм падает, и люди начинают пользоваться старыми способами. Следовательно, необходимо контролировать происшедшее изменение и предпринимать определенные действия, если это необходимо. Без тщательного контроля и правильного замораживания не может быть успешно завершен. К современным методикам управления изменениями, получившим наибольшее признание, следует отнести теории Дж. Коттера [3], Р. Килмана[], Д.Уорвика [ ]. Д. Уорвик предлагает следовать в процессе преобразований следующим принципам:
Непосредственно сам процесс плановых преобразований Уорвик предлагает подразделить следующим образом: Фаза 1 – Приготовление 1.Исследование. 2.Диагностика и планирование. 3.Привлечение к участию. Фаза 2 – Внедрение 4.Управляемое изменение. Фаза 3 – Переходный период5.Спланированная интеграция 6.Оценка изменения. 7.Обновление. В целом методика Д. Уорвика основана на таких принципах Теории О, как, например, привлечение работников, анализ индивидуальных стимулов, незавершённость процесса. Исследователь выделяет этапы, которые должен охватить плановый процесс изменений, и принципы, которыми нужно руководствоваться организации для достижения желаемой цели. По мнению Р. Килмана [ ], процесс преобразований может управляться произвольным числом ступеней, он нашел полезным выделение пяти основных этапов:
На первом этапе предпочтительнее, если во главе процесса стоит линейный менеджер. Цель второго этапа – глубокое понимание всех проблем и возможностей, стоящих перед организацией, посредством встреч консультантов с работниками всех уровней. По мнению автора, на третьем этапе всё разнообразие техник, инструментов и процедур по достижению успеха организацией может быть представлено в виде пяти последовательных направлений деятельности:
На четвёртом этапе наиболее сложным вопросом в процессе внедрения является гибкость. Менеджеры и консультанты должны изучать предложения и в кратчайшие сроки адаптироваться, при этом не отступая от общих базовых принципов. Пятый этап необходим по следующим причинам: потребность совершенствования процесса внедрения изменений в других подразделениях организации, обнаружение препятствий на пути решения проблем, которые всё ещё требуют внимания, и, наконец, определение степени достижения программой намеченных целей: развитие успеха организации. Р. Килман умело сочетает в своей методике элементы Теории Е, например, обязательный контроль достигнутых целей, и О, специфичность и гибкость методики для каждого конкретного случая. В подтверждение данной позиции имеет место ориентация действий как на стратегически-структурное направление, так и на направление культуры. Д.Коттер предложил восьмиступенчатый процесс осуществления крупного организационного изменения:
Первые четыре этапа в преобразовательном процессе помогают «разморозить» закоренелое статус-кво. Если изменения незначительны, всего этого не потребуется. Фазы с пятой по седьмую включают в себя множество элементов, новых для организации. Последний, восьмой, этап связывает изменения с культурой предприятия и постепенно «замораживает» новую ситуацию. Д. Коттер также отмечает, что одним из определяющих моментов успеха в управлении изменением является преобладание лидерства над традиционным менеджментом. Учитывая то внимание, которое Д. Коттер придаёт психологическому климату в организации, его можно отнести к сторонникам Теории О. Так, например, достижение краткосрочных успехов может не выглядеть рациональным и экономически эффективным с точки зрения Теории Е, но социальные дивиденды, приносимые такими победами, явно компенсируют «неоптимальность» инвестиций. Эффект, или ущерб, от осуществлённых изменений, согласно взглядам учёного, носит долговременный характер – позиция, которая также характерна для Теории О. 15.7 Антикризисное управление Управление кризисами – это управление изменениями. Антикризисное управление – это процесс предотвращения или преодоления кризиса организации. Цель антикризисного управления – нейтрализация наиболее опасных явлений. Этапы антикризисного управления:
Первая задача антикризисного управления – предотвращение кризиса. Решение этой задачи предполагает всесторонний, системный и стратегический подход к анализу и разрешению возникающих проблем. Такой подход называют антикризисным управлением в широком смысле. Это управление осуществляется в условиях неопределенности и риска. Вторая задача – преодоление кризиса – всегда носит специфический характер, и поэтому его можно назвать антикризисным управлением в узком смысле. Антикризисное управление в узком смысле – это предотвращение банкротства предприятия, восстановление его платежеспособности. Кризис – это изменение негативное, глубокое и часто неожиданное, но одновременно несущее в себе новые возможности для развития. Основная функция кризиса – разрушение тех элементов, которые наименее устойчивы и жизнеспособны, которые в наибольшей мере нарушают организованность целого. В экономике кризисы разрушают предприятия, в наименьшей степени адаптирующиеся во внешней среде, имеющие больше слабых, чем сильных сторон в своей деятельности. Применительно к предприятию кризисы можно классифицировать следующим образом:
В конечном итоге все эти виды кризисов взаимосвязаны и отражаются на финансах организация. В любой организации имеется опасность появления кризисной ситуации. Организации существуют в социально-экономических системах, которые развиваются циклично в связи с изменениями людей и их потребностей. Исходя из этого проявления кризисных ситуаций в организации, требуется принятие руководством радикальных мер, чтобы сохранить себя на рынке. С этой позиции процедуры банкротства организаций – это обеспечение эволюции производства, продвижения нового, отживание старого, неуклонного развития экономики. Банкротство организаций – это необходимый атрибут рыночной экономики, несущий позитивное, оздоравливающее начало. Банкротство организации – это результат негативного влияния внешних и внутренних факторов. Мировая практика банкротства показала, что угроза финансовой нестабильности организаций возникает в среднем на 25-30% из-за внешних факторов и на 70-75% - из-за внутренних, связанных с неэффективным управлением организацией. Необходимо при анализе внутренних факторов, влияющих на финансовую состоятельность организации, учитывать влияние и факторов внешней среды. В числе факторов внешней среды рекомендуют выделять такие группы:
К факторам внутренней среды развития организации рекомендуют относить следующие факторы:
Эти факторы, и внешние, и внутренние, при их изменении в худшую сторону будут негативно влиять на результаты коммерческой и производственной деятельности организаций, а при их изменении в лучшую сторону положительно скажутся на результатах коммерческой и производственной деятельности организаций. Ухудшение финансового положения организаций и их последующее банкротство связано с:
Банкротство на практике может иметь следующие виды:
Положительными сторонами проведения процедур банкротства являются возможности:
К негативным сторонам банкротства относятся:
Официально организация может считаться банкротом только при наличии решения арбитражного суда либо решения предприятия о добровольной ликвидации. Законодательство о банкротстве обычно предусматривает не только ликвидационные, но и реорганизационные процедуры. Последние включают внешнее управление и санацию. Внешнее управление – это процедура, направленная на продолжение деятельности организации-должника, назначаемая арбитражным судом по заявлению должника, собственника организации или кредитора и осуществляемая на основании передачи функций по управлению организацией должником арбитражному управляющему. Основанием для назначения внешнего управления имуществом должника является наличие реальной возможности восстановить платежеспособность организации должника. Управление имуществом осуществляется арбитражным управляющим, который назначается арбитражным судом. Функциями арбитражного управляющего являются:
Санация (оздоровление) предприятия-должника является реорганизационной процедурой предприятия, в ходе осуществления которой предприятию-должнику оказывается финансовая помощь кредитором или иными лицами. Реорганизационные процедуры направлены на восстановление нормального функционирования организации. Если они оказываются неэффективными, арбитражный суд начинает ликвидационные процедуры, которые ведут к прекращению деятельности организации. Ликвидационные процедуры предполагают принудительную или добровольную ликвидацию. Принудительная ликвидация организации-должника осуществляется по решению арбитражного суда по признании организации несостоятельным. Добровольная ликвидация организации осуществляется во внесудебном порядке по взаимному соглашению между организацией-должником и кредиторами под их контролем. При добровольной ликвидации также назначается конкурсный управляющий. 15.8 Инновационный менеджмент Специфическое содержание инновации составляют изменения, а главной функцией инновационной деятельности является функция изменения. В мировой экономической литературе инновации определяются как превращение потенциального научно-технического прогресса в реальный, воплощающийся в новых продуктах и технологиях. Термины «инновация», «инновационная деятельность», «инновационный процесс» пришли на смену понятию «научно-технический прогресс». Существуют различные взгляды на инновации. Б. Твисс определяет инновации как процесс, в котором изобретение или идея приобретает экономическое содержание [3]. Австрийский ученый И.Шумпетер в 1911 году выделил 5 типичных изменений [3]:
Уже позднее в 1930 году И.Шумпетер ввел понятие «инновация», определив ее как изменение с целью внедрения новых потребительских товаров, новых производственных и транспортных средств, рынков и форм организации в промышленности. Инновация определяется как конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам. Инновации обладают следующими свойствами:
Последнее свойство инноваций является потенциальным, т.е. для его достижения необходимы определенные усилия. Наряду с понятием «новация» и «инновация» существуют понятия «новшество» и «нововведение», и они сходны. Новшество – это новый порядок, новый метод, изобретение, а нововведение – это реализованное новшество. Инновационный процесс связан с созданием, освоением и распространением инноваций. Различают три формы организации инновационного процесса:
Простой инновационный процесс переходит в товарный за 2 фазы: 1) создание новшества и его распространение; 2) диффузия нововведения. Первая фаза – это научно-исследовательские работы, опытно-конструкторские работы, опытное производство, сбыт, организация коммерческого производства. Вторая фаза – производство и внедрение. Процесс, посредством которого нововведение передается по коммуникационным каналам между членами социальной системы во времени называется диффузией информации. В результате диффузии возрастает число производителей и потребителей. Непрерывность диффузии инновации определяет скорость и границы диффузии инноваций в рыночной экономике. Скорость диффузии инновации зависит от:
Участниками инновационного процесса являются: Новаторы – генераторы научно-технических знаний, индивидуальные изобретатели или исследовательские организации. Ранние реципиенты – предприниматели, первые освоившие новацию и обеспечивающие ее быстрейшее продвижение на рынок. Раннее большинство – первые внедрившие новацию в производство и получившие дополнительную прибыль. Отстающие фирмы – фирмы, морально устаревшие. Все кроме первых – имитаторы. Для обеспечения эффективности инновационного процесса им необходимо руководить. Управление инновационным процессом или инновационный менеджмент – это совокупность принципов, методов, форм управления инновационным процессом инновационной деятельности, занятыми этой деятельностью организационными структурами и персоналом. Этот процесс включает в себя следующее:
Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности и важнейшей составляющей инновационного менеджмента. Стратегия представляет собой взаимосвязанный комплекс действий, направленный на укрепление жизнеспособности данного предприятия по отношению к конкурентам. Чтобы предприятие было конкурентоспособным, необходимо предвидеть и планировать возможные изменения. В основу выработки инновационных стратегий положена теория жизненного цикла продукта. Выделяют следующие типы инновационных стратегий:
Инновационные стратегии можно также разделить по этапам жизненного цикла инновации:
Планирование инновационной деятельности – это система расчетов, направленных на выбор и обоснование целей развития инновационного процесса и подготовку решений, необходимых для их безусловного выполнения. В основе планирования инноваций лежат следующие принципы:
Планирование инноваций в организациях имеет следующие виды:
Цели инновационного планирования должны быть реальными, согласованными, ясными, ранжированными, обладать адресностью и актуальностью. Выводы 1. В организации постоянно происходят какие – то изменения. Эти изменения могут возникнуть под влиянием изменяющихся факторов внешней среды: социальных, технологических, экономических, политических, конкурентов, поставщиков, потребителей, а также внутренних факторов. 2. При диагностике потребности в изменении определяется, какие изменения необходимы организации для решения её проблем. Для диагностики потребности в изменении может быть использована модель диагностики Надлера и Ташмена. Модель предполагает, что организация находится в процессе постоянного взаимодействия с окружающей средой. В окружающей среде организации есть другие системы такие, как поставщики, потребители, конкуренты. Внутри организации существуют четыре взаимосвязанных компонента: задачи структуры и системы организации, её культура и люди, работающие в ней. 3. Изменения могут происходить на различных уровнях – индивидуальном, командном, на уровне структурного подразделения, а также организационном уровне. 4. Факторы, вызывающие изменения, можно разделить на движущие и сдерживающие силы. Метод анализа после этих сил был предложен К.Левиным. Анализ после сил позволяет дать реалистическую, всеобъемлющую оценку того, что может повлечь за собой то или иное предложение по изменению. 5. Д.Коттлер и Л.Шлезингер определили четыре основных причины, из – за которых люди сопротивляются изменениям:
Основными способами преодоления сопротивления изменениям являются:
|