Теоретические основы менеджмента курс лекций удк 65. 0 Ббк 6 5 2 9 0 2 К
 Скачать 0.63 Mb.
|
|
1. Председатель — формирует цели и задачи, слушаетмнения членов группы, делает обобщения, принимает окончательное решение, несет ответственность. 2. Оформитель решения (ускоритель решений — лидер выполнения поставленных задач, он отстаивает точку зрения в принятии решений, исходя из сформулированных задачи всегда стремится к энергичным действиям, заставляя дело идти вперед. 3. Новичок со свежим взглядом (генератор идей — представляет оригинальные мысли и взгляды. 4. Советчик (судья — флегматичный и хладнокровный, всегда делает взвешенный и объективный анализ тех решений, которые принимает группа. 5. Душа группы — самый чуткий из всех членов группы, всегда осведомлено всех нуждах коллег, способствует гармонии. 6. Разведчик ресурсов — добывает информацию разными методами. 7. Практик — практическая организация работы. 8. Доводчик — склонен к контролю и доведению целей до конца, всегда любит порядок и принуждает членов группы выполнять график намеченных работ. 3 . 4 . Функции управления Тейлор определил управление следующими словами планируй — исполняй — проверяй — воздействуй. Таким образом, процесс управления включает следующие функции - Планирование — определение будущего желаемого состояния объекта управления и тех действий (мероприятий, которые необходимо осуществить, чтобы перейти из нынешнего состояния в желаемое. - Организация — размещение элементов объекта управления, определение материально — вещественных и информационных связей между подразделениями, а также с объектами внешней среды. - Контроль — сопоставление фактического состояния объекта управления с планируемым, выявление расхождений, их оценка и регулирование объекта управления с целью устранения существенного расхождения. - Стимулирование — поощрение и наказание работников в зависимости от результатов их трудовой деятельности. Функция планирования. Традиционно функция планирования содержит следующие элементы - Стратегическое и долгосрочное планирование - Тактическое и среднесрочное планирование - Оперативное планирование. Долгосрочный план разрабатывается налети выражает стратегию организации. В нём содержится решение относительно традиционных и новых сфер деятельности. Он скорее описательный, чем количественный. Содержание долгосрочного плана конкретизирует те провозглашенные целик которым стремится организация. В долгосрочном плане излагается концепция, а не таблица финансовых показателей. Разрабатывается он, главным образом, на уровне высшего руководства организации. Среднесрочный план рассчитан на два - три года. Он более количественный и делает упорна распределение ресурсов. Важнейшим составляющим является хронологизация проектов, разбивка по продуктам, наличие инвестиционных и финансовых разделов. Разделение планирования на стратегическое и тактическое обладает рядом достоинств - разделение стратегических и чисто количественных тактических планов позволяет выделить стратегические вопросы - сокращение горизонта количественного плана придаёт большую достоверность его выполнения, тем более, что финансовое планирование на срок более трёх лет теряет значение вследствие возрастания неопределенности. Оперативные планы разрабатываются не более, чем на один год и касаются планирования материальных потоков в отдельных подразделениях. В настоящее время применяются следующие системы планирования материальных потоков MRP, MAP, канбан и точно-в-срок. Две первые возникли в США, остальные в Японии. Система MPR (Manufacturing Resource Planning) планирует потребность в материальных ресурсах, исходя из прогнозного спроса на производимые изделия. Основной фактор успеха этой системы — точное исследование рынка. Система MAP (Material Availibility Planning) возникла в качестве альтернативы системы MPR и представляет собой систему реального планирования материальными ресурсами. В соответствии с этой системой оперативное планирование осуществляется не на основе перспективного производственного плана, а на базе дискретного потока фактически поступающих заказов на поставку продукции. Идея систем канбан и точно-в-срок заключается в том, чтобы производить и поставлять продукцию именно тогда, когда она должна быть поставлена потребителю, изготавливать детали не впрок, а непосредственно для подачи на сборку, и поставлять исходное сырьё именно в тот момент, когда оно необходимо для изготовления из него деталей. Главным правилом, кроме бесперебойности поставок, является поставка исключительно доброкачественных бездефектных деталей и полуфабрикатов. Американские системы допускают размеры запасов натри месяца работы, японские системы предполагают запасы на сутки или даже на несколько часов работы. Смысл внедрения этих систем состоит в том, чтобы исключить запасы и незавершенное производство, во-пер вых, по финансовым соображениям, но, кроме того, и это главное, чтобы обеспечить большую гибкость производства, возможность лучшего приспособления к изменяющимся требованиям рынка. Функция организации Организовать — значит создать некую структуру организации, которая даст возможность людям эффективно работать вместе для достижения целей организации. Таким образом, одним из важных элементов функции организации является создание оргструктуры. Поскольку вор ганизации работу выполняют люди, другим важным элементом функции организации является определение того, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание и какие ресурсы ему для этого нужны, те. делегировать полномочия. Последним элементом функции организации является создание таких отношений в работе, которые позволили бы наилучшим образом использовать потенциал работников для выполнения целей организации. Функция контроля Эта функция необходима для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьёзными и будут угрожать успешности деятельности организации. Первый элемент контроля — установка стандартов для контроля. Обычно стандарты вытекают из конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Например, цель увеличить прибыльна вложенный капитал до 15% в течение года имеет стандарты для ее контроля как количественные, таки временные. Измерение (учёт) результатов — обычно самый хлопотный и дорогостоящий элемент функции контроля. Он включает оперативный, производственный, управленческий, статистический и бухгалтерский учёты. Третий элемент контроля — оценка результатов состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. По результатам этой оценки менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения, ничего не предпринимать, пересмотреть стандарты или устранить отклонения. Последняя линия поведения выделена, т.к. является последним четвёртым элементом контроля. Функция стимулирования. Функция стимулирования включает следующие элементы - подбор и расстановку кадров (персонал-маркетинг); - развитие личности - совершенствование методов работы и охрану труда - нормирование и организацию оплаты труда - коммуникацию - принятие решений. Последние два элемента весьма условно отнесены к функции стимулирования. На самом деле они действуют на всех функциях и их можно назвать связующими процессами в управлении. Тема 4. Внутренняя среда организации 4 . 1 . Анализ срезов внутренней среды Согласно ситуационному подходу, в менеджменте при принятии управленческих решений необходимо проводить анализ внешней и внутренней среды организации. Внутренняя среда организации имеет 25 несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет потенциал и возможности организации. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и остальных работников, найм, обучение и продвижение кадров, оценка результатов труда и стимулирование, создание и поддержание нормальных отношений между работниками и т. п. Когда мы анализируем организацию с целью выбора места работы, нас в первую очередь волнует именно кадровый срез предприятия. Организационный срез включает в себя информационно — коммуникационные процессы, формы построения аппарата управления, так называемую организационную структуру управления, нормы, правила процедуры, распределение прав и ответственности, иерархию подчинения. Организационный и кадровый срезы определяет так называемый функциональный потенциал организации. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства, обслуживание технологического парка, проведение исследований и разработок. Все это можно определить, как технологию ведения предпринимательской деятельности и технико- технологический потенциал организации. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования, стратегия продвижения продукта на рынке, выбор рынков сбыта и системы распределения. Таким образом, маркетинговый срез определяет цели и стратегии организации, те стратегический потенциал организации. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей. Все это определяет финансовый потенциал организации. Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой которая, также как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа. Организационная культура проявляется в виде разделяемых членами организации устойчивых норм, принципов, ценностей и представлений относительно того, как данная организация должна и может реагировать на внешние воздействия, как следует вести себя в организации, каков смысл функционирования организации и т.п. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Однако может быть итак, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико -экономический и финансовый потенциал. 26 4 . 2 . Анализ внутренних ситуационных переменных Найдем те факторы — внутренние ситуационные переменные, которые влияют на повышение эффективности деятельности организации рис. 4.].). Внутренняя среда является ведомой, те. манипулируя внутренними ситуационными переменными, изменяя их, руководитель может повысить эффективность деятельности организации. Рис. 4.1. Схема внутренней среды организации Как видно из схемы, все внутренние переменные взаимосвязаны. Это понятно, ведь, если люди не разделяют цели организации, восстают против новой совершенной технологии, вряд ли организация может эффективно существовать, какими бы заманчивыми ни были ее цели и какой бы совершенной ни была технология. Успехи организации будут весьма проблематичными, если структура не увязана с целями организации, противоречит принятой людьми организационной культуре, Далее рассматривая каждую из внутренних переменных, мы еще подробно поговорим об их взаимосвязи. Здесь пока отметим, что организация представляет из себя так называемую социотехническую систему, те. систему взаимосвязи социального фактора — людей и технических факторов — остальных внутренних переменных. Рассмотрим каждую из внутренних переменных отдельно, проанализируем на конкретных примерах влияние этих переменных на эффективность деятельности организации. 4 . 3 . Цели ист р ат е г и чески й потенциал организации, Процесс целепологания в организации (рис А складывается из миссии, цели, деловой стратегии, определения задач отдельных подразделений. Рассмотрим разницу между этими понятиями. Миссия — это генеральная цель организации, объясняет, почему организация существует и определяет ее место среди других организаций. Как видно из схемы, миссия направлена во внешнюю среду и показывает, какие из насущных потребностей общества организация может удовлетворить. Рассмотрим примеры миссий некоторых известных организаций. Миссия компании Кодак — Вы нажимаете на кнопку, мы делаем все остальное компании «Apple» —- Производство дружественного пользовательского компьютера компании Пепси — На расстоянии вытянутой руки ». Правильно сформулированная миссия отвечает следующим требованиям 1) должна быть выражена в простой, удобной для восприятия форме 2) в основе миссии должны лежать задачи удовлетворения запросов и интересов потребителей 3) в миссии должен быть отражен ответ на вопрос почему потребители будут покупать товары или услуги данной компании, а не другой. Влияние правильно сформулированной и эффективной миссии на успешность управления можно проиллюстрировать с помощью следующей ситуаци. Ситуация по созданию компании «Федерал -экспресс. В середине х годов студент Йельского университета Фредерик У. Смит написал курсовую работу, удивившую всех преподавателей. Он предлагал создать фирму по авиаперевозкам небольших посылок и бандеролей по территории страны в пределах одних суток. Автор собирался потеснить на этом поприще таких мощных конкурентов, как американская почтовая служба и Ю.Пи.Эс, хотя стоимость его услуг была в несколько раз дороже существующей. Преподаватели весьма низко оценили его работу, но оптимизма студенту не убавили. Закончив университет, он воплотил свою мечту в реальность, создав компанию «Фе дерал-Экспресс». Отличительные особенности своих услуг он сформулировал с помощью следующей миссии Абсолютно без вариантов, к 10,30 утра следующего дня Эта миссия, больше, чем студенческая 28 Рис. 4.2. Процесс целеполагания о организации Миссия Цели Стратегия Задачи отдельных функциональных подразделений производство логистико маркетинг финансы кадры курсовая работа, убедила потенциальных клиентов в эффективности и результативности его бизнеса, который приносит ему ежегодно до 58 млн.долларов личного дохода, а зарплата сотрудников его компании является одной из самых высоких в стране. Миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, а те конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее направлений деятельности или долгосрочных целей. В конце х гг., например, компания «IBM» определила в качестве важнейших, следующие направления деятельности на е гг.: 1) обеспечение лидирующей позиции в области производства продукции 2) достижение высоких результатов в области технологии 3) повышение эффективности производства 4) постоянное обеспечение уровня рентабельности, достаточного для развития. Цели в отличие от миссии являются внутренним делом компании. Цели могут быть определены как получение максимальной прибыли, завоевание большей долина рынке. Обычно компания не очень заинтересована в широком обнародовании своих целей, особенно если дело касается получаемой прибыли. Стратегия определяет систему текущих и перспективных мер, принятых организацией, по достижению намеченных целей. Цели и стратегии предприятия определяют задачи отдельных подразделений предприятия. Задачи — это работа или ее часть, которая должна быть выполнена определенным способом в определенный период. Формирование и сообщение задач отдельным подразделениям предприятия, исходя из его целей и стратегии, представляет собой важное средство координации работ при условии, что задачи подразделений увязаны с целями организации в целом, составляют конкретный вклад в цели организации и не вступают в противоречия с задачами других подразделений. Рассмотрим типовые задачи отдельных функциональных подразделений. Задачи производства • управление разработкой и проектированием продукта выбор технологического процесса, расстановка кадров и техники по процессу с целью оптимизации затратна изготовление контроль качества. Задачи логистики • управление закупкой сырья, материалов, полуфабрикатов управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции. 29 Задачи маркетинга изучение рынка реклама ценообразование создание системы сбыта распределение созданной продукции сбыт. Задачи управления финансами составление бюджета и финансового плана формирование денежных ресурсов распределение денег между различными сторонами, определи ющими жизнь организации оценка финансового потенциала организации. Задачи управления персоналом. подбор и расстановка кадров обучение, развитие и мотивация кадров создание оптимальных условий труда на рабочем месте поддержание отношений с профсоюзами и разрешение трудовых споров. 4 . 4 . Орг структура и функциональный потенциал организации Оргструктура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое. Изменение целей организации очень часто приводит к существенной реорганизации структуры организации, к так называемому организационному проектированию. Так, например, компания IBM 30 раз реорганизовывала свою структуру в промежутке с 1968 по 1992 гг. Рассмотрим на примере этих реорганизаций влияние структуры на эффективность управления. Ситуации по организационному проектированию на фирме IBM Немного истории. Фирма была основана в 1911 г. путем слияния трех фирм «internal Time Recording», «Tabulating Machine», «Com puting Scale». К производству ЭВМ приступила с 1952 гс первого поколения ламповых ЭВМ типа 701, начиная с 1959 г. освоила выпуск ЭВМ второго поколения, ас г. начала выпуск IBM 370 — прообраз наших ЕС ЭВМ. Персональные компьютеры стала производить на 4 года позже фирмы Apple. В связи стем, что менялась технология производства, цели и задачи компании, она была вынуждена корректировать и свою структуру. Так, за время с 1968 по 1982 гг. структура менялась 20 раз. Однако не всегда организационное проектирование улучшало работу 30 компании. Так, небольшая лаборатория в течение 1 года разработала и представила на рынок персональные компьютеры типа PS. Для лучшей координации и обеспеченности ресурсами работ по выпуску новой модели PS/2 было решено создать крупное подразделение. Но такая реорганизация не ускорила, а замедлила разработку и PS/2 появилась на рынке не в 1985 г. как планировалось, а лишь 1987 г. Такое промедление дало возможность конкурентам наводнить рынок машинами — копиями предшествующих моделей PS и AT и захватить 1/3 рынка персональных ЭВМ. Существовавшая в то время оргструктура была излишне жесткой. В менеджменте такой тип структуры называется линейной. Линейная структура основана на прямом воздействии руководителя на обьект управления, сосредоточения в одних руках всех функций руководства. Достоинством линейной структуры является единоначалие, согласованность действий исполнителей (подчиненные не могут получить противоположные задания и распоряжения, полная ответственность руководителя. Недостатком является большая заформализованность, отсутствие гибкости. Понятно, что компания, существовавшая в быстро меняющейся среде, не могла эффективно работать,имея такую структуру. Поэтому реорганизация, проведенная в 1988 г. была самой существенной за предшествующие 30 лет, жесткая линейная оргструктура была заменена гибкой венчурной предполагающей большую степень самостоятельности в работе отдельных подразделений. В результате такой организации число менеджеров среднего звена было сокращено за 1 годна тыс. человек. Пять подразделений, в числе которых были подразделения по производству персональных ЭВМ, ЭВМ среднего класса, универсальных ЭВМ, средств связи, элементной базы для ЭВМ получили практическую автономность в разработке, производстве и реализации своей продукции. Подразделениям была представлена самостоятельность в принятии решений по подбору кадров и расходовании средств. Венчурное управление особенно эффективно в условиях высокой подвижности внешней и внутренней среды и жесткой конкурентной борьбы, т.к. обеспечивает сочетание преимуществ крупной компании (высокий уровень научно- технического потенциала, значительные объемы финансирования) и мелких организаций (гибкость целеполагания, простота и автономность управления. Такая реорганизация существенным образом повлияла на эффективность деятельности компании. В 1990 г. объем продаж превысил 69 млрд долларов, а размер прибыли составил 6 млрд. долларов. Но фирма пошла еще дальше по пути разукрупнения организационной структуры ив гг. превратилась в конфедерацию независимых компаний. Число управленцев в 90 г. было сокращено на 10 тыс. человек, в 91 г. — на 29 тыс. человек. Из 13-ти независимых фирм 9 непосредственно ориентированы на разработку и производство программных средств, 4 остальные организованы по географическому принципу, ориентированы на продажу и предоставление услуг. Работа каждого отделения контролируется только последующим показателям рост 31 объема продаж, прибыльность действующих активов, доходы, движение денежной наличности, удовлетворенность потребителей, качество продукции, морально — этический уровень работающих. Весной 1992 г. впервые все главные управляющие вновь созданных самостоятельных фирм подписали контракт с комитетом управления IBM о взятии обязательств, оценивающихся вышеприведенными показателями. Если в отделении показатели выше требований, установленных в контракте, то управляющий и его подчиненные получают премии, если систематически ниже, то управляющий может быть уволен. Основным недостатком такой структуры, по оценке экспертов, является неизбежная конкуренция между отделениями, например, между отделением, изготавливающим дешевую, компактную и пользующуюся высоким спросом ПЭВМ и громоздкими универсальными ЭВМ, |