Теоретические основы менеджмента курс лекций удк 65. 0 Ббк 6 5 2 9 0 2 К
 Скачать 0.63 Mb.
|
|
6 . 2 . Факторы среды косвенного воздействия Среду косвенного воздействия составляют факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции организации, но тем не менее влияют на деятельность организации. • Научно-технический прогресс. Этот фактор среды косвенного воздействия влияет на все составляющие среды прямого воздействия. Технологические нововведения влияют на эффективность производства, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Особое влияние начал оказывать этот фактор, начиная с 60-70- х годов, когда наука и техника стала развиваться быстрыми темпами. Это существенным образом повлияло и на менеджмент. Руководители столкнулись с такой проблемой, что продукция, которая пользовалась спросом и сулила большие выгоды, вдруг устаревает, приносит убытки, отрицательно сказывается на имидже предприятия. Стало казаться, что экономика аномальна, те. не имеет никаких закономерностей, но затем эти закономерности были найдены, и одной из них явилась кривая жизненного цикла спроса-технологии. Согласно этой кривой, спрос на изделия, изготавливающиеся по определённой технологии, имеет следующую закономерность Рис. 6.1. Вид кривой жизненного цикла спроса-технологии 50 объём продаж время Кривая показывает, что если на рынке появляется товар, который удовлетворяет какой-то потребности, существующей в обществе, то сначала спрос на него растёт (фаза 1-3), затем происходит насыщение этим товаром и спрос какое-то время остаётся постоянным (фаза 4), а затем технология производства этого товара устаревает и спрос на данный товар падает, т.к. потребность в данном товаре удовлетворяется товаром, изготовленным по новой технологии. Так, например, механические часы заменяются электронными, полупроводники — микросхемами, печатные машинки — копировальными аппаратами и т.д. Понятно, что время жизненного цикла на разные товары различно. Для вычислительной техники оно составляет 5—7 лет, для производства стали — 6 0 - 7 0 лет. Менеджеру необходимо отслеживать, в какой фазе жизненного цикла находится его продукция, его технология ив какой фазе она будет находиться в будущем, для того, чтобы выбрать верную стратегию по отношению к товару. Проиллюстрируем последнее утверждение. Хорошо, если вы начали освоение выпуска товара, когда спрос на него находился в фазе зарождения ( 1-ая фаза. В фазе ускоренного роста спроса на товар (2-ая фаза) необходимо осуществлять выпуск однородных изделий по самой низкой цене. Наследующей фазе — замедленного роста (3-ая фаза) необходимо, наоборот, дифференцировать, выделить свой товар. Теперь побеждают те фирмы, которые нашли свою нишу (отличительную особенность товара) или имеют свой сегмент рынка (приверженных фирме покупателей. Понятно, что выходить со стандартным товаром на рынок в этой фазе жизни товара бесполезно — организацию ожидает провал. Четвёртая фаза — фаза насыщения. Товар раскручен, он приносит прибыль, не требует больших затратна маркетинг. Прибыль необходимо потратить на разработку нового товара, который обеспечит успех фирмы в будущем. На этой фазе организация получает большие прибыли от реализации товара, поэтому надо попытаться продлить е. Пятая фаза — фаза спада. Товар устарел. Необходимо, если нет других причин (государственное финансирование этого товара, приверженность покупателей старшего поколения этому товару, снять его с производства, чтобы не пострадал имидж фирмы. Проиллюстрируем необходимость анализа товара с использованием кривой жизненного цикла наследующем примере. Ситуация В середине х годов, понимая, что компьютер является самым бурно развивающимся бизнесом и сулит большие прибыли, две фирмы решили вступить в конкурентную борьбу на этом поприще. Фирма- одна из ведущих американских корпораций, уже занимающая ведущее место в электронике, вложила сотни миллионов долларов вис следование рынка, на строительство заводов привлекла высококвалифицированных специалистов. И вторая фирма — это два предпринимателя, начальный капитал которых — 1200$, офис располагался в спальне одного из партнеров, а сборочный конвейер в гараже другого. В этой ситуации, казалось бы, что успех должен быть на стороне RCA. Правда, 51 мы не знаем компьютеры этой фирмы, т.к. залет после начала своей деятельности, потеряв млн, она свернула свое компьютерное производство. А вторая фирма — Эйпл — через 6 лет (кг, совершив своеобразный рекорд, вошла в список 500 самых преуспевающих фирм Америки. Это кажется странным на первый взгляд. Но если проанализировать деятельность этих фирм с использованием кривой ж.ц. спроса- технологии, то мы увидим следующее. Фирма RCA стала выпускать универсальные машины типа «IBM-370» Спрос на эти ЭВМ находился в фазе замедленного роста. Конкуренция была высока, главенствовала на рынке фирма IBM. RCA вышла стаким же стандартным товаром и не выдержав конкуренции потерпела полное фиаско. Фирма Эйпл вышла с новым, ранее несуществующим персональным компьютером, определив потенциальный спрос на этот товар, существовавший в обществе. Спрос был велик, фирме не потребовалось больших расходов на продвижение товара. Как же фирма IBM отреагировала на появление новой технологии Она стала перестраивать часть своего производства навыпуск персональных компьютеров и хотя и опоздала на 4 года, но благодаря тому, что пошла по своему пути, по пути открытой архитектуры, стала отвоевывать рынок ПЭВМ. В 1982 г президент «Эйпл» сказал, что у компании 3 конкурента — это IBM, IBM и IBM. И сейчас по российскому компьютерному рынку мы видим, что нам больше знакома продукция фирмы IBM, нежели Эйпл. Состояние экономики может влиять на стоимость всех ресурсов, на способность потребителей покупать товары, на цену и конкурентоспособность производимых товаров. Менеджеру необходимо иметь прогноз состояния экономики в краткосрочном (на год, среднесрочном на 3 года) и долгосрочном (налет) периодах и иметь альтернативные варианты развития для разных прогнозов. Если прогнозируется инфляция, то необходимо иметь запас ресурсов и провести с рабочими переговоры о финансовой оплате труда, чтобы сдержать рост издержек в будущем. Можно получить кредит, т.к. в дальнейшем деньги будут дешевле и тем самым будут скомпенсированы потери от выплаты процентов. Если прогнозируется экономический спад, необходимо уменьшить запасы готовой продукции, поскольку могут появиться трудности со сбытом, частично свернуть производство. Если планируется снижение налогов, то увеличится масса свободных денег. В этом случае можно выпустить больше акций, расширить производство. Конкретные изменения в состоянии экономики могут положительно влиять на одни организации и отрицательно на другие. Так при спаде промышленного производства в нашей стране, процветают торговля и банковское дело. В этой ситуации многие промышленные предприятия диверсифицируют свою деятельность. Под диверсификацией здесь понимают выход на новые рынки с новыми товарами и услугами, те. наряду с основной деятельностью организации сдают часть свободных помещений, развивают посредническую деятельность, организуют банки. Считается, что новые виды деятельности Могут приносить большие прибыли, если они все будут взаимоувязаны, те. при выполнении принципа синергизма Поясним этот принцип на примере. Например, вы владеете авиакомпанией и планируете, что в ближайшее время будет спад спроса на авиаперевозки из-за снижения тарифов на ж.д. транспорт и большого спроса на автомобили. Вы собираетесь диверсифицировать свою деятельность и заняться гостиничными экскурсионным бизнесом. Эти 3 вида бизнеса принесут вам больше прибылей, если вы их взаимоувяжете. Так, в гостиницах люди получают информацию о вылетах самолётов, в аэропорте любой транзитный пассажир может выбрать экскурсию вовремя ожидания полета, экскурсионный автобус связан с кассой аэропорта, путешествуя, пассажир может оформить себе билет на любой рейс и т.д. • Социокультурные факторы. Любая организация функционирует в определенной культурной среде и должна учитывать те установки, жизненные ценности, традиции и другие социокультурные факторы. Известно, что знаменитые кружки качества не получили развития в Европе и США. Кружки качества показали в Японии свою высокую эффективность и способствовали повышению производительности и уровня мотивации работников японских фирм. Однако при попытках перенести этот опытна американские и западноевропейские предприятия не получилось того, что имело место в Японии. Западноевропейские и американские работники не понимали, с какой стати они должны были оставаться после работы и обсуждать проблемы качества и производительности, причем без всякого зато вознаграждения. Это свидетельство того, что методы управления, показавшие свою эффективность в рамках определённой национальной культуры, ею и поддерживаются и развиваются, а при перенесении на другую почву в конечном итоге могут не состояться. Социокультурные факторы влияют на многие составляющие внешней и внутренней среды, например, на отношение людей к работе, к качеству жизни, на систему ценностей и потребностей в обществе, на уровень образования и культуры населения, на мобильность людей, те. готовность к перемене места жительства. Кроме того, организация должна быть социально ответственной те. подчиняться законами требованиям той общественной среды, где она функционирует. Существует 2 точки зрения на этот счет. Согласно первой, организация считается социально ответственной, если максимизирует свою прибыль, не выходя за рамки законов и других установок, существующих в обществе. Согласно другой, помимо адекватного реагирования на экономические обстоятельства, руководство обязано ответственно относиться к гуманитарному и социальному воздействию деловой активности на работников, потребителей и всего общества, в" среде которого функционирует компания. Исходя из этой точки зрения, организация должна вносить позитивный вклад в жизнь общества, заниматься благотворительной деятельностью. Дореволюционная Россия славилась своими купцами и промышленниками, занимавшимися благотворительностью' 53 Политическая обстановка должна изучаться для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить свою политику в жизнь. Необходимо выяснить, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение правительства к различным отраслям экономики и регионам страны, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какова степень общественного недовольства, насколько сильны оппозиционные политические структуры, могут ли они захватить власть. Менеджеру необходимо учитывать следующие аспекты политической обстановки, влияющие на его бизнес 1. настроение администрации и законодательных органов и судов в отношении его бизнеса. Понятно, что этот аспект влияет на налогообложение доходов, определяет налоговые льготы или льготные торговые пошлины, определяет стандарты на безопасность, начистоту окружающей среды, законодательство по защите прав потребителей и т.д; 2. настроение групп особых интересов и их объединение с представителями власти для пропаганды определенной политики, те. лоббизм 3. факторы политической стабильности, существующие в обществе. Политические изменения могут привести к ограничениям прав собственности для иностранцев, трудности в получении долгов и т.д. С другой стороны, политика может измениться в сторону, благоприятную для инвестора, когда возникает потребность в притоке капитала из-за рубежа. 6 . 3 . Общие характеристики факторов внешней среды 1. Все факторы внешней среды взаимозависимы и взаимодействуют между собой. Например, резкий рост ценна доллар в черный вторник повлек за собой общее повышение ценна все ресурсы. Эти изменения стали катализатором серии правительственных акций и изменений в производстве. 2. Под сложностью внешней среды понимается общее число и разнообразие внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать. 3. Подвижность среды — это скорость, с которой происходят изменения в окружении современных организаций. Быстрым изменениям подвержены авиационно-космическая промышленность, производство компьютеров, биотехнология и сфера телекоммуникаций. Менее заметные относительные изменения затрагивают мебельную промышленность, производство тары, металлургию, производство пищевых продуктов и т.д. Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений и ниже для других. Например, во многих организациях отдел исследований и разработок сталкивается с высокой 54 подвижностью среды, поскольку он должен отслеживать все технологические нововведения. Сдругой стороны, производственный отдел может быть погружен в относительно медленно изменяющуюся среду, характеризующуюся стабильным движением материалов и трудовых ресурсов. Рассмотрим основные типы ситуаций в зависимости от двух последних характеристик внешней среды (рис. 6.2.). Ситуация, характеризующаяся низкой неопределенностью, наиболее благоприятна для руководства. Ситуация умеренной неопределенности является более напряженной для руководства. Высокая степень сложности внешнего окружения вносит элемент риска в процесс принятия решения. Повышенный риск подталкивает руководство к большей альтернативности в действиях. Нефтепереработка имеет дело со многими факторами внешней среды поставщики, потребители, зарубежные конкуренты, законы в области охраны окружающей среды. Однако внешняя среда весьма стабильна и не претерпевает серьёзных изменений. Таблица 6.2 Основные типы ситуаций в зависимости от характеристик внешней среды Ситуация умеренно высокой неопределенности требует от руководства и самой организации достаточной гибкости. Это необходимо в силу частого изменения характера взаимодействия с факторами внешней среды. Однако схожесть факторов позволяет руководителям справиться с ситуацией, имея достаточный уровень подготовки и используя различные методы мотивации. Большим подспорьем руководителю в данной ситу Ситуация умеренно высокой неопределенности. Факторов мало. Факторы схожи. Факторы постоянно меняются. Пример производство товаров народного потребления Ситуация низкой неопределенности. Факторов мало. Они схожи. Факторы не меняются. Пример производство соли Ситуация умеренной неопределенности. Факторов много. Факторы несхожи. Факторы не меняются. Пример нефтепереработка Низкая Высокая Степень сложности внешнего окружения Факторов мало. Факторы несхожи Факторы постоянно меняются Пример производство ЭВМ ации является система электронной обработки данных, позволяющая отслеживать изменения, происходящие во внешней среде. Понятно, что ситуация высокой неопределённости представляет наибольшую трудность для руководителя, требует высочайшего уровня подготовки, аналитических способностей и интуиции. 4. Неопределённость внешней среды характеризуется относительным количеством информации о среде и уверенностью в её точности. Если информации мало иона неточна, то среда становится неопределенной, и наоборот. Чем неопределённее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективное решение. По наличию информации условия внешней среды классифицируются на условия определенности, риска и неопределенности. Условия определенности существуют тогда, когда руководитель точно знает результат, который будет иметь каждый выбор. В условиях риска вероятность результата каждого решения можно определить с известной достоверностью. Понятие риск здесь используется не в смысле опасности, а относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. Риск -- это возможная опасность получения негативного результата входе реализации принятого варианта решения (альтернативной стратегии действия) при наличии множества случайных факторов. Условия считаются неопределёнными, если информации недостаточно для прогнозирования уровня вероятности результатов в зависимости от выбора. Для принятия решения в этом случае используется экспертный анализ, теория вероятности, математическая статистика, теория игр, регрессионный и дисперсионный анализ. Тема 7. Сравнительный менеджмент 7.1. Сравнение американской и японской моделей менеджмента Одной из характерных особенностей развития теории и практики управления на западе явился японский прорыв концах началах годов. Он состоит в признании определенных преимуществ управления производством в современной Японии в сравнении с американским менеджментом. Сопоставление характерных черт японского стиля управления с американским представляет значительный интерес. Рассмотрение японской модели менеджмента тем более важно, что в предыдущих темах акцент был сделан на американском опыте хозяйственного управления. Для понимания систем внутрифирменного управления в Японии и при сопоставлении с американской практикой нужно прежде всего учитывать различия в общих экономических и социально-культурных условиях развития в этих странах. Здесь важно отметить культурные традиции, вытекающие из сословного построения японского общества в прошлом развитой психологии подчинения власти, относительно низкой социальной мобильности населения, склонности японцев к конформизму, групповой сплоченности. Структура финансового капитала в Японии определяется наличием в нем немногочисленных мощных монополистических группировок, возглавляемых крупнейшими банками, и характеризуется тесным переплетением интересов в них фирм. В Японии индивидуальные вкладчики физические лица) владеют менее 1/10 капитала 1000 крупнейших корпораций 9-10 его находится в собственности юридических лиц. Широко распространено взаимное владение акциями, высока доля заемных средств (80% против 40%) в американских корпорациях. На всю деятельность по управлению японскими корпорациями большое влияние оказывает система субподрядов — долговременных связей между крупной головной компанией и множеством мелких и средних предприятий (60% всех фирм в обрабатывающей промышленности участвуют в субподрядной системе. Даже беглое сравнение основных моделей менеджмента позволяет выделить преимущества и недостатки каждой из них. Неслучайно поэтому последнее десятилетие американцы предпринимают большие усилия для выяснения сущности японских методов управления и применению элементов этого опыта на своих предприятиях. А ведь был период, когда фирмы Японии (в 50-60-гг) перенимали американские принципы организации производства. Таблица 7.1 Сравнение японской и американской системы менеджмента. Характеристика менеджмента 1. Планирование 2. Организация управления 3. Состав менеджеров 4. Найм на работу Разделение труда 6. Форма ответственности Особенности менеджмента Япония Долгосрочное Нестандартная, гибкая. Плоская структура. Партисипативный стиль. Мягкое управление Преобладание инженеров Долгосрочный, система пожизненного найма Совмещение профессий Коллективная США Краткосрочное Формализованная. Строгая иерархичность оргструктуры с акцентом на автократизм. Использование стратег, хозяйственных центров по каждому новому виду продукции Преобладание экономистов и юристов Краткосрочный Четкое разделение труда Индивидуальная 57 7. Заинтересованность 8. Формы стимулирований 9. Принятие решений 10. Разрешение конфликтов Успехи организации в целом Моральное, продвижение по службе, материальное ( по результатам коллективного труда) Коллективное согласование Переговоры с помощью посредника, нахождение консенсуса Успехи конкретного участка Материальное стимулирование по личному успеху Единоличное Переговоры с помощью юристов и суда Крупные фирмы в Японии дважды в год выплачивают работникам вознаграждение, составляющее одинаковый процент от их зарплаты. Этот процент зависит только от деятельности фирмы в целом. Если фирма работала плохо, выплаты меньше, если хорошо — больше. В США же зарплата зависит от конкретного вклада работника, иона может расти, хотя у фирмы могут идти дела хуже. У работающих в системе ПН вознаграждения вызывают чувство причастности к делам фирмы, поскольку они связаны с ней связаны навсегда и, следовательно, знают, что улучшение положения фирмы обязательно отразится на их благосостоянии. Регулирование выплат дает возможность в случае ухудшения результатов деятельности фирмы снижать фонд зарплаты до 3 0 % , никого при этом не увольняя. Каждая крупная фирма в Японии имеет большой штат временных работников в основном это женщины, которых в ПН берут лишь в порядке редкого исключения. Они увольняются при неблагоприятной коньюнктуре. В США такой категории занятых нет. Механизм использования факторов системы ПН, таких, как доверие, преданность фирме и стремление к высокопроизводительному труду, и является основой теории Z. В противоположность японским специалистам, в США высококвалифицированным специалистом считается работник, до тонкости знающий лишь свою сугубо узкую область деятельности. Изучение служебной карьеры служащих высших звеньев управления в пятидесяти крупных фирмах США показало, что они выполняли в процессе продвижения в фирме не более двух различных функций, те. являлись, по существу, узкими специалистами, а потому их главной заботой былине интересы фирмы, а стремление держать на хорошем уровне возглавляемые ими службы. Функциональная узость американских руководителей объясняет и замеченный одним из японских управляющих, который в качестве связующего звена два года работал в американской фирме, феномен, приводивший его в недоумение. Речь о коктейлях, на которые собираются американские управляющие различных фирм и которые, по их словам, они просто ненавидят. 58 Технология управления Таблица 7.2 Американская Детальная разработка и предписание технологии управления каждому работнику на основе должностных инструкций Японская Отсутствуют должностные инструкции. Девиз Действуй по обстановке предполагает анализ ситуации и принятие нестандартных решений. 1 1одчиненный может временно выполнять более ответственную работу, чем руководитель, высшее руководство может обращаться к подчиненному через i олову начальника. Известно, что некоторые японские управленческие нововведения — кружки качества и система поставок точно вовремя — первоначально зародились в США, ноне получили там распространения. Однако не прижились на японской почве и американские методы управления человеческими ресурсами. Американские компании («Дженерал моторс») благодаря системе точно вовремя значительно снизили складские запасы сырья, материалов и комплектующих изделий. Компания «Дженерал электрик в настоящее время имеет около тысячи кружков качества на своих заводах. Около двух тысяч американских компаний состоят членами Международной ассоциации кружков качества. Руководители американских фирм все чаще задумываются над вопросами об увеличении доли инженеров на своих заводах, о повышении роли мастеров на производстве, внедрению целевых программ повышения производительности труда и экономии ресурсов. |