Теоретические основы менеджмента курс лекций удк 65. 0 Ббк 6 5 2 9 0 2 К
 Скачать 0.63 Mb.
|
|
4 . 5 . Технология Технология — важная внутренняя переменная в организации. Она имеет гораздо более широкое значение, чем традиционно принято считать. Ранее под технологией подразумевали только конкретный процесс изготовления продукции. В настоящее время понимают совокупность способов, методов и приемов преобразования всех исходных ресурсов людских, информационных, материальных, денежных) в полезный для общества продукт или услугу. Поэтому можно рассматривать технологию как метод решения задач предприятия, способ ведения предпринимательской деятельности. Роль технологии в повышении эффективности управления можно проиллюстрировать следующей ситуацией. Ситуация на фирме Ксерокс В конце хи начале х годов американская фирма Ксерокс оказалась в сложной экономической ситуации. На рынке множительного оборудования усилилась конкуренция, особенно со стороны японских изготовителей. Доля рынка, контролируемого фирмой Ксерокс, стала быстрыми темпами снижаться. Так, в 1979 г. на долю фирмы приходилось 18,5% американского рынка, в 1981 гав г. — 10%. Японские компании превосходили фирму по всем основным показателям -- производственные издержки у них были вдвое ниже, уровень безотказности выше. Продажная цена японских изделий была ниже уровня заводской себестоимости продукции Ксерокс. Издержки американской фирмы на внеплановые ремонты и переделки достигали 30 % от стоимости годового объема продаж. Для выхода из сложной ситуации фирме пришлось подвергнуть критическому анализу всю технологию разработки, производства, продажи и послепродажного обслуживания. Была разработана программа комплексной модернизации технологии фирмы, которую назвали лидерство через качество. Входе выполнения программы было осуществлено 32 1. Всеобщее, начиная с высшего руководства, обучение. Весь персонал фирмы был разделён на группы, формирующиеся по принципу общности выполняемых функций. В первую группу вошли руководители высшего уровня. В течение одной недели они проходили подготовку по вопросам качества. В свою очередь, эти руководящие работники провели занятия с сотрудниками следующего иерархического звена итак далее. Учебный цикл составлял 18 месяцев. Каждый из сотрудников затратил не менее 20 часов на изучение терминологии, методов и средств обеспечения качества. 2. Изменилась технология проектирования изделий. При разработке нового изделия рекомендовалось использовать в основном стандартные детали, добиваться такого уровня технологичности, чтобы в любой момент обойтись минимумом деталей. Было создано несколько мобильных групп из разработчиков высокого уровня. В каждую группу включался маркетолог, определяющий спрос на разрабатываемые изделия, доводивший до разработчиков запросы и требования потребителей. 3. Само производство стало характеризоваться рядом новых признаков. а) повысилась квалификация работников, благодаря чему каждый работник имел право отключать конвейер при возникновении неисправностей. Стало возможным враз сократить число контролеров на рабочих местах. Один контролер кг. стал обслуживать до 40 рабочих. Было запланировано дальнейшее сокращение численности контролеров за счет передачи части их функций в рабочие бригады б) был внедрен порядок ежедневной отчетности о дефектах с каждого рабочего места с использованием ЭВМ. При этом обязательным стала регистрация вида дефекта, рабочего места, на котором он появился, количества дефектов, выявленных за определенный период в) в бригадах рабочих проводились ежедневные совещания в течение 1 часа, на которых обсуждались возникшие на сборочном конвейере проблемы и возможные решения" г) на некоторых рабочих местах стала применяться сигнализация для автоматизированной подачи на сборку необходимых деталей, когда они заканчивались д) повысился уровень организации работы. Если раньше узлы и детали перед сборкой проходили через весь заводской корпус, ток г. протяженность пути подачи деталей на сборку была сокращена до минимума. 4. Улучшилась технология управления материально-техническими запасами, Ранее компания имела 5 0 0 0 поставщиков и проводилась почти полная проверка поставляемых ими изделий, ибо гарантии высокого качества материалов не было. Наряду с этим отсутствовала ритмичность поставок. В связи с неритмичностью поставок компания вынуждена была иметь запасы на 3 месяца работы, что требовало больших площадей. В связи с большим числом поставщиков имели место также ошибки в платежах. Кг. число поставщиков снизилось до 400, фирма перешла на долгосрочные партнерские отношения с поставщиками. Фирма добилась того, что каждый поставщик зачислил её в первую пя тёрку своих основных клиентов. В результате поставщики начали вкладывать средства в технологическое оборудование и подготовку персонала, что повлияло на снижение соотношения между дефектными и годными комплектующими (в конце х гг. это соотношение было 30 тыс. на 1 млн. изделий в 1989 г. - 300 на 1 млн, далее была поставлена задача довести это соотношение до 100 деталей на 1 млн. Снизился объем проверяемых комплектующих с 8 0 % до 15%. Теперь стали проверяться, прежде всего впервые поставляемые детали и материалы. В результате число контролеров сократилось враз. При этом фирма стала предъявлять более высокие требования к качеству поставляемых комплекту В результате проведенных мероприятий были достигнуты следующие технико -экономические показатели вдвое снизилась заводская себестоимость на 6 0 % сократилось время выхода нового изделия на рынок на 9 3 % повысился общий уровень обнаружения дефектов на 100 единиц производственного оборудования на 3 8 % увеличилась степень удовлетворенности потребителей на 2 0 % возросла зарплата персонала. Благодаря этому фирмане только возвратила утерянные под натиском японских конкурентов позиции, но и к концу х годов стала оцениваться на американском рынке дешевых копировальных машин как поставщик номер 1. Влияние технологии на управление в значительной мере определяется следующими принципами кооперированием, унификацией и опти мизацией.Рассмотрим влияние этих принципов на эффективность управ- пения. Кооперирование Фирма Ксерокс использовала принцип кооперирования в своей политике по отношению к поставщикам.Ранее, она имела 5000 поставщиков в различных странах мира, отношения сними строились на принципах конкуренции. Однотипные изделия распределялись фирмой между множеством поставщиков, которые конкурировали между собой за право поставлять детали.Поэтому поставщики часто менялись, не существовало прочного сотрудничества. Такая политика себя не оправдывала. Оказалось лучше установить с поставщиком прочное долгосрочное сотрудничество. Фирма добивалась того, чтобы каждый поставщик зачислил ее в первую пятерку своих основных клиентов. Благодаря кооперированию с поставщиком, фирме удалось существенным образом снизить уровень материально-технических запасов, повысить качество поставляемых деталей, снизить издержки на их контроль. Повысилась кооперация и при разработке новых изделий и связь между разработкой и производством. Это привело к реальному снижению издержек производства и сокращению времени выхода на рынок нового изделия. Улучшились взаимоотношения с потребителями, что позволило увеличить степень их удовлетворения. 34 Унификация Принцип унификации, те. устранения необоснованного разнообразия объектов и внедрение полезного единообразия, тоже применялся фирмой на всех стадиях разработки и изготовления продукции. Так, разработчикам предписывается использовать при конструировании стандартные детали и унифицированные узлы, сокращать общее количество деталей и материалов в конструкции. Это пример использования конструкторской унификации. Ее применение позволяет снизить себестоимость изготовления, повысить качество и сократить цикл ввода нового изделия в производство и на рынок. На фирме использовалась и технологическая унификация, позволяющая применить унифицированные технологические процессы изготовления детали, а также организационно-управленческая, позволяющая повысить эффективность работы управленческого аппарата и сократить сроки подготовки производства. Принцип оптимизации заключается в том, чтобы находить и использовать наилучшие, самые эффективные решения. Фирма использовала этот принцип при нахождении оптимального пути подачи деталей на сборку, оптимальной величины материально-технических запасов, оптимального соотношения между количеством контролеров и уровнем квалификации рабочих. Совершенствование технологии необязательно приведет к повышению эффективности производства, если эти изменения и нововведения в технологию не будут приняты людьми, работающими в организации. 4.6. Организационная культура Организационная культура, как было указано выше, складывается из устойчивых норм, представлений, принципов, верований и ценностных ориентиров, лежащих в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, таки за её пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации как работники решают ежедневные, связанные сих работой и жизнью, проблемы, как относятся к тому, что делает организация и что ещё должна сделать. Следует отметить, что организационную культуру нельзя насильно навязать членам организации, она должна быть сознательно приемлемой и разделяемой большинством. Недаром определили организационную культуру душой организации. Чтобы уяснить понятие организационной культуры, рассмотрим её основные характеристики 1. Осознание работником своего места в организации. Одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление. В одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других через индивидуализм. 2. Коммуникационная система и язык общения. Использование устной, письменной, невербальной коммуникации, телефонного права, и открытости. Коммуникации отличаются для разных организаций жаргон, 35 аббревиатура, жестикуляция варьируются в зависимости от отраслевой и территориальной принадлежности организации. 3. Внешний вид, одежда, стиль представления себя на работе опрятность, косметика, прическа. 4. Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области. Организация питания на предприятии, люди приносят с собой еду или посещают кафе внутри или вне предприятия. Дотации питания. Периодичность и продолжительность питания. Едят ли работники разных уровней вместе или отдельно. 5. Осознание времени, отношение к нему и его использование. Степень точности работников, соблюдение временного распорядка и стимулирование за это. 6. Взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, степень формализации отношений, возможность получения поддержки, пути разрешения конфликтов. 7. Ценности, культивируемые в организации, как набор ориентиров того, что позволено или не позволено. Что люди ценят в своей организационной жизни ( своё положение, титулы или саму работу) и как эти ценности сохраняются. 8. Нормы как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения. 9. Во что верят сотрудники (в руководство, в успех, в свои силы, во взаимопомощь, в справедливость и т.д.). Отношение к коллегам, клиентами конкурентам. 10. Процесс развития работника. Принято бездушное или осознанное выполнение работы, ценится интеллект или сила. Процедура информирования работника и доза этой информации. Процесс обучения работника. 11. Трудовая этика и мотивирование. Отношение к работе и ответственность по работе, разделение и замещение работы, чистота рабочего места, качество работы, привычки по работе, оценка работы и вознаграждение, индивидуальная или групповая работа, продвижение по работе. Носителями организационной культуры являются люди, но формируется и вырабатывается она в значительной мере менеджерами ив частности, высшим руководством. В случае если выработанная таким образом организационная культура принимается большинством членов организации, она может играть огромную роль в мобилизации всех ресурсов организации на достижение её целей. Если менеджеры не уделяют должного внимания формированию организационной культуры, такая культура в организации все равно может существовать, выработанная неформальными лидерами и группами. В этом случае нормы, представления и принципы организационной культуры могут не совпадать с целями и задачами организации, и организационная культура будет являться мощным тормозом на пути достижения целей организации. 36 В организации может существовать много локальных культур. Среди них различают субкультуры те. культуры, которые не противоречат общей культуре, а дополняют и расширяют е, приспосабливая к специфике деятельности в различных функциональных подразделениях и к местным условиям Контркультуры, наоборот, упорно отвергают то, что организация в целом хочет достигнуть. Контркультуры в организациях появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. Вирус другой культуры, хотят они этого или нет, несут и новые члены, приходящие из организаций с другой культурой. Какая из культур выживет, во многом зависит от силы организационной культуры, которая определяется следующими тремя моментами - толщиной культуры, те. количеством важных предположений, разделяемых работниками - степенью разделяемости культуры членами организации - ясностью приоритетов культуры, те. возможностью формирования у работников уверенности в том, какая ценность должна преобладать в случае конфликтов интересов. Таким образом, сильная культура толще, она разделяется большинством работников и более чётко определяет приоритеты, а соответственно имеет более глубокое влияние на поведение людей в организации. Тема 5. Поведение людей в организации и теория мотивации Люди являются основой любой организации. Невозможно представить себе организацию, которую покинул весь персонал. Управление этой внутренней переменной представляет наибольшую сложность для менеджера. Как заставить людей выполнять те задачи, которые стоят перед организацией Как сделать так, чтобы эффективность функционирования организации стала неотъемлемой задачей людей, составляющих эту организацию. Менеджеры называют это мотивацией. Таким образом под мотивацией понимают процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации. Теории мотивации используют понятия потребности и вознаграждения Потребности — психологический или физиологический дефицит чего-либо, вызывающий побуждение к действию. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерить. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности можно разделить на две категории первичные и вторичные. Первичные потребности заложены генетически, те. по своей природе являются физиологическими. Это потребность веде, воде, одежде, жилище, отдыхе и т.п. 37 Вторичные потребности вырабатываются входе познания и обретения жизненного опыта, те. по своей природе являются психологическими. Это потребности в привязанности, уважении, успехе, власти. Потребности можно удовлетворить вознаграждением. Вознаграждение — компенсация затрат труда, направленная на удовлетворение каких-либо человеческих потребностей. Но понятие ценности у разных людей не совпадает, а, следовательно, различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. Например, состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов отдыха в кругу семьи более ценным для себя, чем деньги, которые он получит за сверхурочную работу на благо организации. Аналогично — человек, работающий в бюджетной организации, считает для себя уважение коллеги интересную работу важнее, чем материальные выгоды, которые он получит, выполняя неинтересные для него обязанности продавца супермаркета. Руководитель использует два главных типа вознаграждения внутреннее и внешнее. Внутреннее вознаграждение человек получав! от самой работы. Это чувство достижения результата, значимости и содержательности самой работы, чувство причастности к определенному коллективу, общение, возникающее в процессе работы. Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Это то, что приходит в голову, когда слышишь слово вознаграждение — зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа. Для того чтобы определить, как ив каких соотношениях нужно применять внутреннее и внешнее вознаграждение в целях мотивации, руководитель должен установить, каковы потребности его работников. 5 . 1 . Содержательные теории мотивации Абрахам Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, и предлагал разделить их на пять групп в виде строгой иерархической структуры (рис. 5.1). Этим он хотел показать, что потребности более высокой группы могут быть удовлетворены только после полного или частичного удовлетворения потребностей низшего уровня. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более сильной и важной. Потребность более низкого уровня должна быть удовлетворена прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека. С развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью реализована. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен. 38 Рис. 5.1. Иерархическая структура потребностей Руководитель должен наблюдать за своими подчиненными, чтобы знать, какие потребности движут ими. Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая активно сработала один раз, будет эффективно работать все время. Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Удовлетворять потребности каждого работника возможно посредством такого образа действий, который способствовал бы повышению производительности в достижении целей всей организации. Однако критики теории Маслоу утверждают, что в ней не учтены индивидуальные отличия человека. Теория Девида Мак-Клеланда делает упорна потребности высшего уровня. Он считал, что людям присущи потребности власти, успеха и причастности. У разных людей могут доминировать те или иные из этих потребностей. Люди с потребностью власти проявляют себя как откровенные и энергичные индивидуумы, стремящиеся отстаивать свою точку зрения, не боятся конфликтов и конфронтации. При определенных условиях из них вырастают руководители высокого уровня. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят брать на себя ответственность. Организация должна предоставлять таким людям большую степень инициативы и возможность самостоятельно доводить дело до конца. Мотивация на основании потребности в причастности эффективна для людей, заинтересованных в развитии различных связей, налаживании дружеских отношений, оказании помощи друг другу. Такие люди должны привлекаться к работе, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Согласно теории Фредерика Герцберга, мотивация работы слагается под влиянием двух групп факторов. Факторы первой группы, которые автор назвал гигиеническими, связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. К ним относятся политика фирмы и администрации, заработная плата, отношение коллег, отношения с руководством, 39 Самовыражения Успеха Социальные Безопасности Физиологические степень непосредственного контроля за работой. Мотивирующие факторы связаны с сущностью работы. К ним относятся признание и одобрение результатов работы, возможности творческого и делового роста, продвижение по службе, успех, высокая степень ответственности. При отсутствии или недостаточной степени наличия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой. Наличие мотива торов только частично и неполно может компенсировать отсутствие гигиенических факторов. Однако одни гигиенические факторы, даже если они достаточны, сами по себе не вызывают удовлетворение работой и не обеспечивают оптимального мотивационного воздействия. Удовлетворительные гигиенические факторы рассматриваются как само собой разумеющиеся (отсюда название гигиенический фактор. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотивирующих факторов не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение производительности труда и эффективности деятельности. Хорошо сформулированные «мотиваторы» могут стимулировать готовность к работе, а хорошо сформированные гигиенические факторы — хотя бы предотвратить спад. Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу, но есть и существенные различия. Маслоу считал, что гигиенические факторы вызывают ту или иную линию поведения. Герцберг полагал, что работник начинаяет обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда считает их реализацию неадекватной или несправедливой. Многие организации пытались реализовать теоретические выводы теории Герцберга посредством программы обогащения труда. Входе её выполнения работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждения ее непосредственному исполнителю. Обогащение труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность, сознание того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу. Существует и критика этой теории. Считают, что гигиенические и мотивирующие факторы являются разными источниками мотивации для различных людей. Кроме того, Герцберг считал, что существует сильная корреляция между производительностью труда и удовлетворением от работы. Как показывают другие исследования, такая корреляция существует далеко не всегда. |