Теоретические основы менеджмента курс лекций удк 65. 0 Ббк 6 5 2 9 0 2 К
 Скачать 0.63 Mb.
|
|
5 . 2 . Процессуальные теории мотивации В отличие от содержательных теорий мотивации, основанных на потребностях и связанных сними факторах, определяющих поведение людей, процессуальные рассматривают мотивацию в другом плане. В соответствии в ними анализируется то, как человек распределяет усилия 40 для достижения конкретных целей и как выбирает определенный вид поведения. Имеется три основных модели теории мотивации теория ожидания, теория справедливости и модель Портера-Лаулера. Теория ожидания основывается на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидание рассматривается, как оценка человеком вероятности определенного события. Люди ожидают, например, что знание языка или вычислительной техники позволит им получить лучшую работу. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей затраты труда — результаты, результаты — вознаграждение, вознаграждение — степень удовлетворения вознаграждением. Стимул — Рис. 5.2. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Для эффективной мотивации руководитель должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим стоит давать вознаграждение только за эффективную работу. Руководитель должен сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. Несколько иное объяснение того, как работники распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Она утверждает, что люди субъективно определяют соотношение полученного вознаграждения к затрачиваемым усилиями сравнивают его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс, то это сказывается на уровне производительности и эффективности труда. Если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия, у него возникнет психологическое.напряжение. В этом случае необходимо исправить положение и мотивировать этого сотрудника. Отметим, что восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими 41 Ожидание того, что усилия приведут к желаемому результату Ожидание того, что результаты повлекут за собой вознаграждение Ожидание того,что вознаграждение будет иметь достаточную ценность сотрудниками этой организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Л. Портер и Э. Лоурен разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и справедливости. Рис. 5.3. Механизм мотивации согласно теории Портера-Лаулера Достигнутые результаты зависят от приложенных работником усилий, его способности и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения, степенью уверенности в том, что данный уровень усилий повлечет за собой вполне оправданный уровень вознаграждения. Устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, то есть работник оценивает свои способности посредством полученного вознаграждения. Модель показывает, что результативный труд ведет к удовлетворению. Человек в этом случае получает внутреннее и внешнее вознаграждение. Это прямо противоположно тому, что думают на этот счет большинство управляющих. Модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способность, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках одной взаимосвязанной системы. 5 . 3 . Разработка системы мотивации Менеджеры должны наблюдать за своими подчиненными, чтобы знать, какие потребности движут ими. 42 Ценность вознограждения Способности и характер Внешние вознограждения со стороны руководства Усилия Результаты выполненной работы Оценка справедливости вознограждения Степень удовлетворения Оценка вероятности связи усилия — вознограждения Осознание своей роли Внутренние вознограждения удовлетворение от работы, самоуважение) В России в 1993-94 гг. проводились опросы среди персонала малых предприятий, оказывающих юридические услуги и торгующих товарами народного потребления и пищевыми продуктами, которые показали, что а) подавляющее большинство (57 из 64 опрошенных) работников до 30 лет первое место среди насущных потребностей вместе с высокой оплатой труда поставили социальное общение б) подавлющее число опрошенных в возрасте от 30 до 40 лет (37 из 43) поставили на первое место стабильность(защищенность). На второе социальное общение и поддержку в) все опрошенные (107 чел) заявили, что несогласны быть просто винтиком в бездушной машине даже за хорошую оплату труда г) большинство опрошенных (91 из 107) независимо от возраста связали потребность в саморазвитии с потребностью в признании и общении в одну — потребность в социально-профессиональном общении и развитии (термин предложен участниками опроса. Результы опроса работников в США ив России позволили следующим образом ранжировать факторы повышения привлекательности работы. Таблица 5.1 Результаты опроса оценки факторов привлекательности. № ! 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Факторы Работа без больших напряжений и стрессов Удобное расположение Чистота окружающей среды и рабочего места Работа с людьми, которые нравятся Хорошие отношения с начальником Достаточная информация о том, что вообще происходит на фирме Стабильный темп работы Гибкое рабочее время Значительные дополнительные льготы Справедливое распределение обьемов работ Делают работу более привлекательной США Россия 7 6 10 1 3 8 9 5 2 4 Как видно из таблицы 5 . 1 . американцы, оценивая привлекательность работы, на первое место поставили отсутствие в работе большого напряжения и стрессов. Русских больше всего привлекает работа с приятными людьми. Чистоту окружающей среды и рабочего места американцы поставили на третье место, российские работники этот факт считают наименее важным. Дополнительные льготы, связанные с работой для россиян, стоят на втором месте и весьма низко оцениваются американцами. Система мотивации организации включает в себя материальное стимулирование, разнообразные способы и приемы нематериального стимулирования. Таблица 5.2 Элементы материального стимулирования Доход работника предприятия Заработная плата Социальные выплаты Тарифная часть Надбавки, премии Дополнительные выплаты Оплата транспортных расходов Субсидии на питание Страхование Медицинское обслуживание Помощь в обучении Другие Конечно, оплата труда является мотивирующим фактором, но только, если она непосредственно зависит от результатов труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов, варьируемых для каждого работника. В практике компаний различных стран и отраслей промышленности, в том числе американских фирм «Крайслер», Форд, «Дженерал моторе, «IBM» и др, используются различные методы материальной мотивации и гуманизации труда. Часто применяются так называемые аналитические системы заработной платы, особенностью которых является дифференциальная оценка в баллах сложности выполняемой работы с учетом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и др. При этом переменная часть заработной платы (премии, различные поощрения, которая используется в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья, достигает 1/3 заработной платы. Вторичные, высшие потребности людей играют важную роль в мотивации персонала. Рекомендации, направленные на удовлетворение потребностей в общении, принадлежности 1. Создавать на рабочих местах дух единой команды. 2. Давать сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться. 44 3. Периодически проводить с подчиненными собрания. 4. Не стараться разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба. 5. Создавать условия для неформального общения людей. 6. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Необходимо организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы, не боясь санкций и опираясь на заинтересованную поддержку руководства. 7. Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом сотрудники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства. Если доступ к информации затруднен, сотрудники будут чувствовать себя униженными, поэтому а) нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудника, без их ведома, даже если изменения позитивны б) не затруднять сотруднику доступ ко всей необходимой для него информации в) информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной Рекомендации, направленные на удовлетворение потребностей в признании, уважении 1. Находить формы признания достоинств работников. Широкое распространение в практике многих организаций получило стимулирование с использованием подарков. Так, компания British Telecom использует такие материальные стимулы, как ценные подарки и туристические поездки за повышение качества продукции, экономию ресурсов. Процедура награждения предусматривает прохождение победителем четырех степеней. Призы получают на рабочих местах лишь те, кто прошел одну из первых ступеней. Победителей, достигших более высоких ступеней, чествуют вовремя крупных мероприятий и празднований. Такая процедура награждения позволила придать гласности случай крупных достижений в области качества, которые прежде оставались незамеченными. 2. Предлагать подчиненным более содержательную работу. Делегировать подчиненным дополнительные полномочия. Привлекайте сотрудников к управлению. Одним из действенных методов мотивации служит создание самоуправляемых групп. 4. Продвигать подчиненных по служебной лестнице. Японская фирма Мацусита применяет отличные друг от друга принципы продвижения по службе разных категорий работников. При продвижении по службе рабочих используется иерархия должностей (для конторских и технических работников — параллельная служебная лестница, для высших руководителей — система двух иерархий (должностей и статусов. Суть параллельной служебной лестницы заключается в том, что одновременно с иерархией должностей выстраивается параллельная цепочка из различных званий, присуждаемых высококвалифицированным специалистам, которые занимаются в основном решением профессиональных задачи почти не принимают участия в административной работе. Благодаря параллельной служебной лестнице такие специалисты получают возможность продвинуться по службе, не занимая управленческих постов. Рекомендации, направленные на удовлетворение потребности в самовыражении 1. Давать подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи. Работа должна позволять работнику быть самому себе хозяином на всем протяжении — от затрат до результата. Каждый работник выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля. 2. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Обеспечивайте для подчиненных возможность для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал. Предъявляйте к подчиненным требования, дающие шанс дальнейшего развития. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности. 3. Каждый человек стремится к успеху. Успех — это реализованные цели. Для достижения тех целей, которые он перед собой поставил или в постановке которых он принимал активное участие, — работник приложит максимум энергии. Успех без признания приводит к разочарованию. Работники резко реагируют, если их старания и успехи приводят только к дополнительной нагрузке. Так погибает инициатива. Делегируйте подчиненным, добившимся успеха, дополнительные права и полномочия. Продвигайте их по служебной лестнице. Тема 6. Внешняя среда организации Под Енешней средой в управлении понимается система взаимоотношений следующих факторов потребителей, конкурентов, правительственных учреждений, поставщиков, финансовых организаций и источников ресурсов, оказывающих влияние на процессы, происходящие внутри организации. В отличие от внутренней среды, которая является ведомой для управляющих, внешняя среда — ведущая, те. менеджеры должны отслеживать изменения внешней среды и приспосабливаться к ним. Организация, как открытая система, зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, от конкуренции, от потребностей, существующих в обществе. Кроме того, внешняя среда постоянно меняется, и руководителю необходимо не только отслеживать эти изменения, но и предлагать подходящие способы реагирования на внешние воздействия. В этом смысле организации подобны биологическим организмам. Согласно теории Чарльза Дарвина, среди животных выживают только те виды, которые смогли приспособиться к условиям внешней среды. Также организации вынуждены приспосабливаться к своей среде, чтобы выжить и сохранить эффективность. Руководитель должен исповедывать организационный дарвинизм чтобы в мире быстрых изменений не оказаться в числе исчезнувших. 46 Для облегчения учета влияния на организацию все внешние факторы делятся на две следующие основные группы факторы среды прямого и косвенного воздействия. 6 . 1 . Факторы среды прямого воздействия Среду прямого воздействия составляют факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямые влияния этих операций. К ним относятся поставщики, потребители, конкуренты, законы и государственные органы. Поставщики. Сточки зрения системного подхода, организация — это механизм преобразования ресурсов в готовую продукцию. Под ресурсами понимают материальные ресурсы, оборудование, энергию, капитал, рабочую силу. В качестве основных поставщиков могут выступать - банки и частные лица — поставщики финансов - предприятия — поставщики сырья, готовых изделий, оборудования, оргтехники, канцтоваров и г.д; - служба занятости —- поставщик рабочей силы - коммунальные службы — поставщик воды, электроэнергии и т.д.; - транспортные агенства, предоставляющие транспортные средства для доставки товаров. Поставщики оказывают воздействие на организацию через угрозу прекратить поставку, поднять цены на ресурсы, снизить качество продукции. Если поставщик является монополистом или единственным для организации, а предприятие не является единственным заказчиком для поставщика, его влияние на организацию наиболее существенно. Так, коммунальные службы, повышая цены на электроэнергию, газ, воду существенным образом влияют на деятельность организации, делая готовую продукцию очень дорогой и неконкурентоспособной. Недаром предлагаемые государством меры по оздоровлению и выводу из кризиса промышленных предприятий одним из главных пунктов считают снижение ценна энергетические ресурсы. Потребители. Известный специалист по управлению Питер Ф. Дукер считает, что единственная подлинная цель бизнеса — создавать потребителей. Действительно, оправдание сосуществования организации зависит от ее способности находить потребителей результатов ее деятельности и удовлетворять их запросы. Потребители, решая какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, относящееся к результатам ее деятельности. Влияние потребителей на деятельность организации рассмотрим на примере авиационной компании «Аллегени». В е годы эта компания начала быстро расширять свою деятельность ив середине х превратилась из местной авиакомпании в крупную, обслуживающую 25 штатов. Она занимала е место по объему авиаперевозок среди авиакомпаний в США. В это время она столкнулась с таким положением, что потребители предпочитают ей другие авиакомпании. Из-за этого «Аллегени» стала терпеть большие убытки. Собственными силами она не смогла справиться с этой проблемой. Были приглашены независимые специалисты, которые провели масштабные маркетинговые исследования, целью которых было узнать, почему потребители предпочли этой авиакомпании другие и как можно привлечь к компании больше пассажиров. В результате исследования было выявлено, что большинство людей продолжают считать эту компанию очень мелкой. Пассажиры предпочитают летать самолетами крупных авиакомпаний, т.к. считают их более безопасными. Исследователи выявили также тот факт, что неудачи фирмы связаны с ее названием. В то время, когда компания обслуживала местные авиалинии, она получила прозвище авиалиний страданий зато, что ее маленькие самолеты летали сквозь непогоду, а не над ней, как большие реактивные лайнеры. В результате в полете пассажиры чувствовали себя как приезде на ухабистой дороге, кроме того, вылеты часто отменяли, самолеты опаздывали. Кроме того, название привязывало компанию к небольшому региону. Основываясь на полученных результатах, фирма, во-первых, сменила свое название на ЮС. эйр» и провела крупную рекламную компанию, призванную убедить людей, что «Ю.С.эйр» такая же большая фирма, как Пан Америкэн», « Трансуорлд эйрлайнс», и « Америкэн эйрлайнс». В рекламе по телевидению, в газетах и журналах появилась следующая информация авиакомпания должна быть большой, чтобы ежегодно перевозить на миллион с лишним больше пассажиров, чем Пан Америкэн»; авиакомпания должна быть большой, чтобы обслуживать больше американских городов, чем «Америкэн эйрлайнс»; авиакомпания должна быть большой, чтобы совершать ежесуточно больше рейсов, чем «Трансуорлд эйрлайнс». С тех пор компания продолжает расти. Большое число деловых людей и туристов пользуется ее самолетами. Конкуренты — это внешний фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Менеджеры организации четко понимают, что если не удовлетворить нужды потребителей также эффективно, как это делают конкуренты, предприятие будет испытывать большие затруднения и возможно, прекратит свое существование. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, что и с использованием какой технологии выпускать организации. Так, в 75 году швейцарская часовая промышленность контролировала 34% мирового рынка механических часов. Но восточные конкуренты выпустили на рынок электронные часы. Швейцарские менеджеры решили, что их потребители будут привержены к механическим часами не стали торопиться с выпуском новой продукции. Когда же вначале х, потратив большие деньги на модернизацию, они выпустили свои электронные часы, то было уже поздно, рынок прочно захватили восточные конкуренты. Так, например, Япония контролировала 3 9 % рынка, Гонконг 1 % . Швейцарцы смогли оставить за собой лишь 14% мирового рынка часов. Важно понимать, что потребители — не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, дешевые материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда, характер отношений руководителя с подчиненными, прибыль и другие финансовые показатели деятельности организации. Для успеха организации необходимо выявить всех возможных и потенциальных конкурентов и иметь следующую информацию по конкурирующим фирмам - позиция конкурентов на рынке (объём продаж, доля рынка - характер выпускаемой продукции (качество, технические параметры, срок службы, гарантии, привлекательные особенности товара, рыночная цена, новизна - виды и характер услуг, предлагаемых конкурентами, в том числе формы и стоимость технического обслуживания - практика рекламной деятельности и виды стимулирования продаж, расходы на рекламу - практика товародвижения, используемая конкурентами, наличие у них складов и их размещение - показатели деятельности конкурентов (объём производства, издержки, прибыль, применяемая технология. Возможные стратегии по отношению к конкурентам 1. Ослабить позицию конкурента за счёт увеличения доли рынка, благодаря а) снижению цены ниже цены, действующей на рынке б) продаже уникального товара или предоставления уникальных услуг. 2. Установить входные барьеры для новых (потенциальных конкурентов) за счёт: а) абсолютного преимущества цены. Новый, никому неизвестный конкурент обычно выходит и завоёвывает рынок благодаря низкой цене. Если цены на рынке низкие, ему становится сложно снизить их б) повышения имиджа предприятия, торговой марки в) высокого уровеня стартового капитала для начинающих г) дифференциации продукции, т.к. новые конкуренты обычно выходят с типовой продукцией д) ограничения доступа потенциальным конкурентам к каналам распределения готовой продукции или ресурсов. 3. Установить союзы и сотрудничество с конкурентами. Государство и его законы призваны защитить граждан, согласовывать общественные, коллективные и частные интересы. Оно должно обеспечивать фундаментальные научные исследования, формировать 49 производственную и социальную инфраструктуру. Государственное регулирование осуществляется через кредитно-денежную, налоговуюда- моженную и амортизационную политику. К прямому государственному регулированию относятся - прямое бюджетное финансирование - государственный заказ, квотирование или строгий учёт экспортно- импортных операций по некоторым товарам. К таким товарам относятся топливо, чёрная металлургия, древесина, минеральные удобрения и т.д; - программно-целевые методы регулирования. Например, разработка и финансирование комплексных программ освоения космоса, ликвидации последствий стихийных бедствий и т.д; - государственное предпринимательство. Например, государство оставляет за собой контрольный пакет акций при приватизации некоторых организаций. |