Теоретические основы управления сопротивлением персонала нововведениям 9
 Скачать 0.59 Mb.
|
1.3. Методы предотвращения сопротивления персонала нововведениямВ большинстве случаев, сопротивление персонала может играть негативную роль в организации. В менеджменте рекомендуется ряд способов преодоления сопротивления при проведении изменений (рис 1.4) [60]           Рисунок 1.4 – Способы преодоления сопротивления 1. Образование и консультирование. Этот способ предполагает открытое обсуждение идей и мероприятий, дающее возможность членам коллектива убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены, проведение специальной подготовки. Здесь могут использоваться индивидуальные беседы, выступления перед группой, проведение дискуссий. Данный способ рекомендуется, если причины сопротивления - отсутствие информации, неточная информация или неадекватный анализ. Минусы способа - может потребовать много времени, если в этот процесс вовлечено много людей. 2. Участие и привлечение. Данный способ предполагает, что возможные противники должны привлекаться к планированию и осуществлению изменений. Это даст им возможность свободно выразить свое отношение к предлагаемым переменам, лучше представить последствия преобразований. Способ рекомендуется там, где имеются значительные возможности для сопротивления [47]. Минусы способа - может потребовать много времени и привести к ошибкам в проведении изменений \. 3. Помощь и поддержка. Нередко сотрудники нуждаются в советах, которые помогут им преодолеть вызываемые изменениями страх и беспокойство. Руководитель может оказать эмоциональную поддержку, внимательно выслушав сотрудников, у которых возникают напряжения, дать им какое-то время для отдыха. Может также появиться необходимость в дополнительной профессиональной подготовке для повышения квалификации сотрудников, чтобы они могли справиться с новыми требованиями. Рекомендуется для случаев, когда сопротивление оказывается только из страха перед личными проблемами. Минусы способа - может отнять много времени, дорого стоить и все же не помочь. 4. Переговоры и соглашения. Для обеспечения одобрения новшества организуется обмен мнениями и достигается компромисс. Для компенсации возможных потерь сотрудников, чьи интересы затрагивает новшество, могут использоваться материальные или иные стимулы. Применяется в ситуациях, где кто-то один или группа явно теряют при введении новшества, и где они имеют большие возможности оказать сопротивление. Минусы способа - может быть слишком дорогим, и настроить других добиваться согласия так же. 5. Кооптация. Предполагает предоставление лицу, которое может оказать сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и их осуществлении. Рекомендуется в специфических ситуациях, когда другие способы связаны с большими расходами или вообще не осуществимы. Минусы способа - может создать проблемы, если те, кого кооптируют, сознают, почему это делается [58]. Стратегия с ориентацией на принуждение может лишь в исключительных случаях привести к устойчивому успеху. На базе формально легитимной власти руководителя изменения внедряются в порядке приказа, сопровождаемого поощрениями или угрозами санкций. Желаемое поведение определяется страхом перед наказанием, а не убежденностью подчиненного. Таким образом не могут быть достигнуты изменения, гарантирующие организации стабильный и длительный успех, возможны лишь кратковременные достижения в кризисные периоды, когда, например, возникает угроза сокращения значительного числа рабочих мест. Больший успех сулит так называемый биографический подход, который базируется на истории реформируемых организаций. В этом случае исходят из факторов, определяющих индивидуальные ценностные представления, групповые нормы и общие цели. Затрагиваемые переменами лица сами должны быть заинтересованы в том, чтобы изменить свою нормативную ориентацию по отношению к старым моделям и выработать новую систему обязанностей. [4, 13] В общем случае можно выделить 4 метода управления изменениями поведения персонала [34]: принудительный; адаптивный; управление в кризисной ситуации; метод управления сопротивлением. Принудительный метод. Суть его состоит в том, инициаторы системного реформирования внутренне убеждены в необходимости коренных преобразований и у них достаточно власти для «насаждения» своих убеждений в коллективе фирме. Основной лозунг этого метода: «Кто не с нами, тот против нас». Все этапы проведения изменений, начиная от выработки стратегии и кончая установлением новых отношений в ходе выполнения профессиональных обязанностей, проходят при непосредственном участии и под контролем высшего руководства. Любые очаги сопротивления (если в них руководство не видит разумного зерна) подавляются мерами властного воздействия. Основной критерий – не выходить за пределы намеченного плана преобразований, устраняя при этом видимые и доступные для управления препятствия. Метод адаптивных изменений. По сути, диаметрально противоположен принудительному методу. В данном случае изменения связаны не с необходимостью быстрой реакции на угрозы со стороны внешней среды, а с постепенной адаптацией к нововведениям, возникающим в методах ведения предпринимательской деятельности, желанием использовать современные эффективные методы менеджмента и т.п. Такой процесс происходит путем постепенных незначительных перемен, которые в течение длительного времени качественно улучшают структуру власти, повышают компетентность персонала, меняют модель реальности в отдельных группах (подразделениях фирмы) [21]. Эти изменения возникают как реакция на неэффективное решение текущих хозяйственных ситуаций (проблем), поэтому инициатором нововведений могут быть не высшее руководство, а руководители подразделений и даже отдельные специалисты. Характерной чертой данного метода является то, что он реализуется не по плану, а методом проб и ошибок. Управление кризисной ситуацией. В последнее десятилетие XX столетия внешние условия предпринимательской деятельности меняются настолько быстро, что некоторые фирмы не успевают отреагировать на новые угрозы, и это ставит под сомнение само их существование. Если изменения во внешней среде угрожают существованию фирмы, как самостоятельной хозяйствующей единицы, и в силу неожиданности возникновения этих изменений фирма находиться в жестком цейтноте, то очевидно, что она попала в кризисную ситуацию. В этом случае высшее руководство должно предпринять экстренные (может быть, и непопулярные) меры по изменению стратегии своего поведения для выхода из кризиса. По сути предпринимаемых действий это аналогично принудительному методу, но со своими особенностями. Для лучшего понимания сильных и слабых сторон каждого метода составлена табл. 1.1 [34]. Таблица 1.1 Сравнительный анализ методов подавления сопротивления
Таким образом, метод управления сопротивлением занимает промежуточное место – между принудительным и адаптивным методом. Он применяется, когда достаточно времени для выработки и принятия решений о наиболее мягком реформировании системы. Продолжительность процесса изменений подгоняется под это время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, а уменьшение – к адаптивному. Это позволяет использовать поэтапный подход, т.е. весь процесс планирования и внедрения изменений разбивается на законченные этапы, каждый из которых реформирует определенный элемент системы управления. Выводы к разделу 1 Любое новое течение вступает в единоборство со старым. Таковы законы диалектики. Вводимые изменения в трудовых отношениях не являются исключением из этого правила. Нововведения на производстве, как правило, встречают сопротивления среди работающих, которые могут проявляться открыто (активно) или срыто (пассивно). Субъектами сопротивления всегда выступает не дольный персонал. Формы сопротивления могут быть различные. Сопротивленсеские процессфы затрагивают всю деятельность организации. Проведение акций протеста или бойкотов, безусловно всколыхнёт организационные процессы и заставит искать компромиссные решения. Мотивами проведения сопротивления у персонала могут выступать чисто индивидуальные потребности и желания, такие как страх потерять работу или нежелание учится. Основными методами преодоления сопротивления персонала выступают как индивидуальные, например привлечение к инновациям, так и групповые: образовательные программы и обучение, корпоративизм, переговоры. |