Теоретические основы управления сопротивлением персонала нововведениям 9
 Скачать 0.59 Mb.
|
РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ СОПРОТИВЛЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА НОВОВВЕДЕНИЯМ1.1. Объекты управления сопротивлением персоналаСопротивление инновационным изменениям - это любые поступки работников, направленные на дискредитацию, задержки или противодействие осуществлению инноваций в организации. Сопротивление инновациям может иметь разную силу и интенсивность. Оно проявляется как в форме пассивного, более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде абсентеизма, снижения производительности или желания перейти на другую работу, так и в форме активного, открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения, а новшеств) [9]. Каждый сотрудник понимает, что изменения необходимы в организации. Однако мало кто признает, что ему самому необходимо меняться под воздействием руководителя. Руководитель планирует изменения в организации, но осуществляют их люди, следовательно, люди должны менять свое поведение, меняться сами. На этой основе и возникает сопротивление. В таком сопротивлении нет ничего удивительного и тем более патологического: большинство людей стремятся к стабильности и предсказуемости своего существования и опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию [10]. Группы, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с перспективой изменения неформальных связей, каналов общения, поведенческих стереотипов и норм. Следовательно, они легко реагируют на призывы к сопротивлению изменениям. Сопротивление изменениям со стороны индивидов и групп нередко может быть единственной, но мощной силой, сдерживающей развитие организации. Угроза со стороны этой силы зависит от разных причин, но главными являются структура и культура организации. Чтобы успешно преодолевать сопротивление персонала инновационным изменениям, руководителю необходимо иметь ясные цели изменений, встроенные в стратегию развития организации, представлять себе этапы внедрения изменений, «вербовать» сторонников, продумав специальные «мотивирующие» сотрудников мероприятия и понимать, что, начав процесс изменений, придется идти до конца. Руководителю необходимо четко представлять, ради чего он проводит изменения. Преодоление сопротивления персонала инновационным изменениям в организации предполагает знание и учет как реальных, так и вероятных (потенциальных) форм сопротивления вводимым новшествам, причин этого сопротивления, а также целенаправленное использование направлений его преодоления. Как правило, выработать общую стратегию борьбы с сопротивлением невозможно, так как не существует двух одинаковых организаций. Однако, все-таки существует ряд достаточно универсальных факторов, которые служат для преодоления сопротивления стратегическим изменениям, предложенные в 1975 году Э.Хьюзом [15]. Х Информированность членов группы Учет причин поведения личности в организации ьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям [15]. (рис. 1.1)  Факторы преодоления сопротивления Значение авторитета руководителя Поддержка изменений лидером группы Предоставление информации группе Авторитет группы для её членов Достижение общего понимания Чувство принадлежности к группе Рис. 1.1 Факторы преодоления сопротивления изменениям 1. Учет причин поведения личности в организации. Поведение индивида в организации – следствие взаимодействия материального положения личности и ее социальной роли. Перед тем как принять участие в процессе изменений, человек должен видеть определенный персональный выигрыш, который он получит в результате этих изменений. 2. Значение авторитета руководителя. Чем выше авторитет руководителя, тем больше влияние, которое он может оказать на процесс изменений. Как правило, указания руководителя – более мощный стимул для начала и поддержания процесса изменений, чем пожелания того или иного его подчиненного. 3. Предоставление информации группе. Деятельность по реализации изменений может быть стимулирована предоставлением группе необходимой информации относительно нее самой и стиля ее работы. Информация, относящаяся к какой-либо одной организации или группе, имеет большее влияние, чем более общая информация о деятельности отдельных людей. 4. Достижение общего понимания. Сильное стремление к изменениям может быть вызвано достижением понимания всеми членами группы необходимости изменений, при этом инициатива, направленная на стимулирование изменений, будет исходить от самой группы. Информация, полученная одним из членов группы, более понятна, приемлема и имеет больше шансов быть использованной, чем та, которая предоставлена «внешним экспертом». 5. Чувство принадлежности к группе. Сила противодействия изменениям снижается, когда те сотрудники, которые должны испытать это изменение на себе, и те, кто пытаются оказать влияние на ход изменений, ощущают себя принадлежащими к одной и той же группе. Изменение, которое исходит изнутри, выглядит гораздо менее угрожающим и вызывает меньшее противодействие, нежели то, которое навязывается извне. 6. Авторитет группы для ее членов. Группа является привлекательной для своих членов в той мере, в какой она удовлетворяет их потребности. Сплоченность группы может способствовать как снижению, так и усилению сопротивления изменениям, в зависимости от того, считает ли группа их полезными или вредными. 7. Поддержка изменений лидером группы. Группа, которая сохраняет психологическую значимость для отдельных ее членов, имеет большее влияние, чем группа, членство в которой кратковременно. Процесс изменения, который включает объединение руководителей во временные группы с отрывом от основной работы, менее эффективен в случае длительных изменений, чем процесс, в котором руководители участвуют без отрыва от конкретной рабочей обстановки. 8. Информированность членов группы. Информация, относящаяся к необходимости изменений, планам изменений и к их последствиям, должна быть доведена до сведения всех членов группы, которых она касается. Дж. Коттером и Л. Шлезингером вывели иные факторы, которые помогут реализовать стратегию нововведений [59]: информирование и общение. Получение представления о предстоящих стратегических изменениях помогает осознать необходимость этих изменений и их логику. Процесс информирования может включать в себя дискуссии один на один, групповые семинары или отчеты; участие и вовлеченность. Сила противодействия изменениям снижается, когда сотрудники, которые должны испытать это изменение на себе, и те, кто пытается оказать влияние на ход изменений, ощущают себя принадлежащими к одной и той же группе. Изменение, которое исходит изнутри, выглядит гораздо менее угрожающим и вызывает меньшее противодействие, нежели изменение, которое навязывается извне. Степень участия в изменениях может быть различной. Наибольшая степень участия (обычно наиболее эффективная) характеризуется участием всех членов группы. Следующая степень участия соответствует участию отдельных членов группы. Наименьшая степень подразумевает участие только руководителя; помощь и поддержка. Поддержка может осуществляться как предоставление возможности обучения новым навыкам, свободного времени служащим для обучения, просто возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку. Помощь и поддержка особенно необходимы, когда в основе сопротивления лежит страх и беспокойство; переговоры и соглашения. Переговоры особенно подходят в том случае, когда ясно, что кто-то теряет в результате изменения, и тем не менее он обладает существенной силой сопротивляться. Достижение соглашения является сравнительно легким способом избежать сильного сопротивления, хотя оно, как и многие другие способы, может быть довольно дорогостоящим; манипуляции и кооптации. В некоторых ситуациях менеджеры пытаются скрыть свои намерения от других людей, используя манипуляции. Манипуляции в данном случае подразумевают избирательное использование информации и сознательное изложение событий в определенном, выгодном для инициатора изменений порядке. Одна из наиболее распространенных форм манипуляции — кооптация. Кооптация личности подразумевает предоставление ей желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Кооптация коллектива подразумевает предоставление одному из его лидеров или кому-то, кого группа уважает, ключевой роли при планировании и осуществлении изменений. Это не является формой участия, потому что инициаторы изменения стараются получить не совет кооптируемых, а только их поддержку; явное и неявное принуждение. Менеджеры часто преодолевают сопротивление путем принуждения. В основном они заставляют людей смиряться со стратегическими изменениями путем скрытой или явной угрозы (угрожая потерей работы, льгот, возможности продвижения и т. д.), или путем реального увольнения, или путем перевода на более низкооплачиваемую работу. Так же как и манипуляция, использование принуждения — это рискованный процесс, потому что люди всегда сопротивляются навязанному изменению. Одной из главных проблем неудачного внедрения изменений является менталитет работников, наличие у них потенциала сопротивления изменениям, новизне. Ведь вполне очевидно, что организационное изменение влечет за собой необходимость отказа от сложившегося поведения, переоценки критериев и структуры управления, а это, как правило, затрагивает интересы людей, что вызывает их сопротивление. Практика показывает, что существенные изменения в системе управления фирмой всегда наталкиваются на явное или скрытое сопротивление со стороны персонала [17]. Указанные сопротивления возникают не после внедрения изменений, а начиная с момента провозглашения идеи о необходимости коренных преобразований и далее на каждом этапе доведения нового до практической реализации. Под сопротивлениями следует понимать сложное поведение людей, приводящее к явному или скрытому противодействию коренным изменениям в системе управления. Выделяют несколько форм сопротивления персонала [25]: отсрочка начала процесса изменения под любыми предлогами; неожиданные препятствия изменениям и различные трудности, которые требуют либо пересмотра самой идеи преобразования, либо повышают затраты по сравнению с запланированными или располагаемыми; попытки саботировать изменения или заминать их в потоке других очередных дел. После завершения преобразований сопротивление проявляется в следующих видах [25]: отставание фактических результатов от запланированных; попытки отнесения полученных эффектов на счет до перестроечных усилий; внедрение мнения, что новое – это старое, только, другими словами. Самый распространенный вариант последовательности действий по реализации изменений можно представить в виде следующего вектора [7]: 1) Выработка стратегии. Этот вариант характеризуется наличием сопротивления на каждом этапе преобразований, и их сила нарастает по мере накопления изменений. Таким образом, при данной последовательности преобразований сопротивление достигает максимума на последнем этапе, когда требуются изменения в поведении персонала. Возможен и второй противоположный этому вариант действий: 2) Изменение поведения персонала. Коренное отличие здесь состоит в следующем. После того, как руководство фирмы осознало, что финансовая стабилизация и рост в скором времени будут невозможны в пределах существующей системы управления, оно должно заняться совершенствование поведенческого потенциала своего персонала. Для этого используются следующие средства [7]: подбор на ключевые посты энергичных руководителей, способных воспринимать новые решения и стремиться внедрить их на практике; организация обучения этих руководителей; проведение собраний, неформальных встреч, где будет распространяться информация о достижениях и упущениях в системе управления фирмой. [11] |