Теоретические основы управления сопротивлением персонала нововведениям 9

• Название: Теоретические основы управления сопротивлением персонала нововведениям 9
• Дата: 20.11.2019
• Размер: 0.59 Mb.
• Имя файла: Diplom.doc
• Тип: Реферат; #96204
• страница: 3 из 16

1.2. Субъекты сопротивления персонала

Сотрудники противятся организационным изменениям открыто или нет, но результат всегда один — спад позиций компании [11].

По степени активности выделяют: активное и пассивное сопротивление.

Активное сопротивление изменениям. Как правило, используется работниками-интриганами, которые всеми силами пытаются убедить коллег в недальновидности планов начальства, выдумывают недостоверные слухи об истинных целях нововведений, намеренно не выполняют поручения и нарушают инструкции под видом недостаточной информированности, извещают своих подчиненных, искажая требования главы компании [8].

Пассивное противодействие новшествам и улучшениям старых правил. Заключается в нежелании сотрудников повышать уровень своей квалификации, выполнении поставленных задач «для галочки», критике изменений во время разговора с коллегами, отказа от обучения нижестоящих по должности сотрудников.

По количеству вовлечённых в сопротивление людей выделяют: поведенческое и организационное сопротивление (рис. 1.2) [3].







Рисунок 1.2 – Виды сопротивления персонала в организации

Причины сопротивления участников групп, всё равно, сводится к сопротивлению каждого индивидуума. Любой человек склонен к сопротивлению.

Негативный настрой работников на обучение является естественным барьером перед освоением нового опыта, однако может быть усугублен следующими факторами [19]:

боязнь оценки (взрослый человек чувствует себя крайне некомфортно в положении проверяемого, ведь эта процедура ставит под сомнение его квалификацию, авторитет и пр.);

наличие опасений (проведение тренинга может быть связано с появлением новых требований к профессиональным обязанностям);

страх неизвестного (обучение может стать предвестником неизвестных перемен в условиях работы);

наличие подозрений (тренинг, направленный на повышение эффективности работы сотрудников, может стать для участников тренинга сигналом к скорому сокращению штата);

боязнь потери статуса (проводимое обучение может приводить к подрыву имиджа, статуса особо тревожных, неуверенных в своей компетентности участников);

нежелание отказываться от привычки (для многих отказ от привычных, удобных стереотипов поведения является болезненным и крайне нежелательным);

наличие протеста (неблагоприятная ситуация, царящая на рабочем месте, является демотивирующим фактором, влияющим на потерю интереса к обучению);

Понимание причин сопротивления дает руководству уникальную возможность повлиять на поведение группы путем своевременной профилактики или активной работы с реальным сопротивлением - и сделать процесс обучения более эффективным [6].

отсутствие предварительной подготовки (проведение тренинга не согласовано с его участниками, информация о месте и времени проведения дана в последний момент).

Итак, сопротивление работника изменениям может возникнуть практически на любой стадии развития проекта изменения. Какие формы может оно принимать? Какие факторы, особенности поведения могут свидетельствовать о том, что работники компании явно или неявно сопротивляются переменам [60]?

В зависимости от характера изменений и корпоративной культуры сопротивление сотрудников изменениям может принимать разные формы (рис. 1.3) [23].










Рисунок 1.3 - Формы сопротивления персонала организации нововведениям
Акции протеста. Они могут быть вызваны, например, массовым сокращением персонала. Не понимая, почему руководство применяет такие драконовские меры, работники возмущены тем, как у них на глазах увольняют сослуживцев, с которыми они бок о бок проработали не один год. Ими движет также страх потери своей работы.

Массовые волнения сотрудников лучше предупредить, чем преодолевать их потом ценой огромных усилий.

Внутренние конфликты. В результате реструктуризации компании может измениться количество «этажей» управленческой вертикали, статус ряда руководящих сотрудников или отделов. Это приводит к конфликтам, иногда между целыми подразделениями. Инициаторами внутренних конфликтов, как правило, становятся руководители отделов.

Бойкотирование нововведений. В российских компаниях из-за боязни проявления инициативы или недоверия к «верхам» работники оказывают молчаливое, но очень упорное сопротивление изменениям. Например, Вы можете столкнуться с этим явлением при переходе на новую систему автоматизированного учета, при введении дресс-кода, новых правил поведения в офисе и т. п.

«Итальянская забастовка». Это форма протеста, при которой сотрудники следуют новым правилам, но лишь формально, так как не видят смысла в проводимых реформах. В итоге эффективность их работы значительно снижается. Например, обязательная еженедельная сдача руководителю письменных отчетов о проделанной работе, когда «план и так выполнялся», может привести к снижению мотивации к работе, угнетенному состоянию.

Причины сопротивления персонала изменениям могут формироваться на индивидуальном уровне, когда работник недостаточно доверяет начальству, боится перемен и потери рабочего места, не уверен в собственных возможностях. Либо же сопротивление изменениям может носить групповой характер, когда о нововведениях руководства негативно отзываются влиятельные сотрудники, тем самым вселяя недоверие в неопытных сослуживцев. Коллективное сопротивление встречается и в тех случаях, когда перемены производятся часто, активно афишируются и даже проводятся адаптационные программы, но рядовые сотрудники при этом не ощущают от этого собственной выгоды и не понимают смысла нововведений.

Самые большие проблемы от сопротивления персонала изменениям – невозможность выхода организации на новый уровень, слабая конкурентоспособность, потеря старых клиентов и невозможность обретения новых. Иными словами, отвергание инноваций может привести не только к значительному ухудшению в работе и производительности труда, но и к гибели компании [41]. 

Субъекты сопротивления персонала организационным изменениям могут крыться в разных аспектах психологии и зависят от различного внешнего фактора (рис. 1.4) [19].
















Рисунок 1.4 – Основные психологические аспекты сопротивления персонала организации
Боязнь сложности поставленных задач. Встречается у сотрудников, сомневающихся в собственных силах. Они отвергают перемены из-за страха перед необходимостью обучения новому, личного неприятия каких-либо реформаций в компании, нежелания менять устоявшиеся правила;

Непонимание необходимости нововведений. Возникает при отсутствии достаточной информированности членов команды. Чтобы работник мог принять введенные перемены, ему необходимо разъяснить, каковы планы руководителей компании, что получат от инноваций рядовые сотрудники и вся организация. Сопротивление изменениям в организации – обычное дело, когда ее лидер настроен только на получение прибыли, а интересы подчиненных его при этом мало интересуют.

Эгоистические мотивы. Сотрудники опасаются личных потерь (увольнение, приход в компанию новых перспективных сотрудников, снижение уровня зарплаты и др.). Такие причины, как правило, не способны заставить полноценно противостоять инновациям, но успешно собирают группы недовольных сотрудников. Бывает, что несколько сомневающихся сколачивают вокруг себя народ, из-за чего внесенные руководством корректировки работы и новшества могут оказаться не слишком эффективными.

Недоверие к руководству. Когда сотрудники не видят пользы от предыдущих новшеств, но четко понимают убытки от задуманного руководителем, возникает причина для отказа от следования новым требованиям. Потому что «сколько можно экспериментировать, работать невозможно».

Конформизм в компании. Встречается там, где с сотрудниками не ведется открытого диалога. То есть начальник решил, а подчиненные обязаны выполнять его требования без разъяснений. Отказ от принятия реформ в таком случае грозит увольнением, лишением премии, созданием тяжелой психологической атмосферы. «Или следуйте правилам, или пишите заявление». Естественно, приказ от вышестоящего руководства выполняются, но недовольство в коллективе при этом нарастает.

Наличие в коллективе реформаторов и противников перемен. Такая причина заключается в неприязненном отношении приверженцев одной точки зрения (тех, кто «за» нововведения) к другим (кто «против»). Отсутствие сплоченности не только не позволяет компании двигаться вперед, но и тратит силы работников на дрязги и выяснение отношений. Подобное сопротивление может перерасти в открытые межличностные конфликты в коллективе, поэтому важно проводить корпоративные собрания с целью решения непонимания. [58]

Чтобы эффективно управлять процессом изменений менеджеры должны ориентироваться на 3 правила [61]:

сила сопротивления прямо пропорциональна силе изменений в политике (действиях управляющих, культуре).

сопротивление обратно пропорциональна времени в течение которого осуществляется изменения. Чем больше времени, тем меньше сопротивления (формула 1.1).

(1)

Где, R-реакция на изменения.

С-изменения власти (стили управления, организационная структура, полномочия)

Р-изменения орг. культуры.

Т-период времени в течении которого осуществляется процесс изменения.

оно показывает последовательность между 3 процессами: Стратегия-изменения-сопротивление (поведение сотрудников).

Существует ряд практических рекомендаций от опытных менеджеров, которые помогут преодолеть сопротивление:

ожидайте сопротивления персонала. Это естественная реакция, поэтому не злитесь, а заранее готовьтесь к разъяснительной работе;

определите очаги максимального напряжения, ответьте на вопрос: «Кто будет оказывать наибольшее сопротивление?». Отметьте людей (группы), с чьим сопротивлением надо бороться в первую очередь;

найдите союзников. Выявите людей (группы), которые поддержат изменения. Любой ценой сделайте союзником самого авторитетного противника. Если он публично не поддержит изменения, не оставляйте его в организации;

обсуждайте инновации сначала с ключевыми сотрудниками, как бы советуясь с ними. Доводить планы, связанные с радикальными изменениями, сразу до широкой аудитории нельзя;

не требуйте от людей быстрого согласия на инновационные предложения, дайте им время подумать. Но долго не ждите;

когда приняли окончательное решение, идите до конца, иначе дискредитируете себя и идею;

берите на себя самую неприятную работу.

Таким образом, можно сделать вывод, что тяжело лично предлагать заместителю или главному специалисту уволиться, непросто выступать на митинге в подразделении, которое сокращаешь. Но я уверена, генеральный директор должен делать это сам, не перепоручая сложную работу заместителям.