Управление персоналом. Теоретико-философские и концептуальные основы управления персона. Теоретикофилософские и концептуальные основы управления персоналом на примере пао транснефть
 Скачать 316.46 Kb.
|
 Рисунок 2 – Организационная структура предприятия1 Генеральный директор руководит хозяйственной и финансово-экономической деятельностью на основании Устава предприятия, внутренних нормативных документов, трудовых договоров и должностной инструкции. Генеральный директор осуществляет обращение от имени Общества в любые органы государственной власти и местного самоуправления, а также организации независимо от их организационно-правовой формы по вопросам защиты интересов Общества, принимает решения о предъявлении от имени Общества жалоб, претензий, заявлений, исковых заявлений к физическим и юридическим лицам в соответствии с законодательством Российской Федерации, определяет состав и объем сведений, составляющих коммерческую тайну, порядок их защиты. Также у генерального директора есть заместитель по общим вопросам, которому подчиняются отдел материально-технического снабжения, отдел торговли, транспортный отдел. Директор по экономике и финансам имеет помощника, которому подчиняется экономический, финансовый отделы, отдел организации труда и заработной платы. В организации существует служба маркетинга и сбыта. На предприятии имеется заместитель генерального директора по кадрам, который руководит службой управления персоналом. Менеджер по персоналу отвечает за формирование политики по персоналу и доведение ее до сведения всех сотрудников компании. Обязанности менеджера по персоналу содержатся в инструкции. Целью инструкции является информационная поддержка руководителя службы персонала в стремлении определить и задокументировать основные принципы компании по управлению персоналом, являющиеся координационной основой для всех дальнейших действий, связанных с управлением. 2.2. Анализ состояния персонала в ПАО «Транснефть» Анализ трудовых ресурсов представляет собой сложный и трудоемкий процесс и включает в себя много этапов. Персонал компании состоит из сотрудников, занимающих различные должности, различающиеся по квалификации, знаниям, опыту и образованию. Отразим на рисунке 3 в диаграмме, отражающей численность, систематизацию персонала ПАО «Транснефть» по категориям работников (руководители, специалисты, рабочие и служащие) за период 2019- 2021 гг., а на рисунке 4 удельный вес каждой категории в общей среднесписочной численности.  Рисунок 3 – Состав персонала ПАО «Транснефть» по категориям работников за период 2019-2021 гг.2 В 2021 году среднесписочная численность работников ПАО «Транснефть» составила 117,7 тыс. человек (+10,4 % к уровню 2020 года). Прирост обусловлен укомплектованием вновь созданных рабочих мест в рамках реализации инвестиционных проектов ПАО «Транснефть».  Рисунок 4 – Удельный вес каждой категории работников в общей среднесписочной численности персонала ПАО «Транснефть» за 2019-2021 гг.3 Удельный вес рабочих и служащих ПАО «Транснефть» составлял 44,6% в 2019 г., а в 2021 г., несмотря на то, что численность рабочих и служащих за два года увеличилась на 414 чел., удельный вес уменьшился на 2,72 %. Связано это с тем, что в 2021 г. среднесписочная численность персонала увеличилась на 8130 чел., основную часть которой составляют специалисты – 5470 чел. На практике оптимальное соотношение подчиненных и руководителей, как выделяют множество психологов, составляет 7±2 к 1, то есть в процентах оптимальное количество руководителей должно составлять от 10% до 16,7 %. Таким образом, можно увидеть, что в ПАО «Транснефть» в 2019 и 2020 годах показатель соотношения подчиненных и руководителей соответствовал оптимальному, а вот в 2021 году процент руководителей превышает. Изменение соотношения в структуре кадрового состава может быть причиной нескольких рисков экономической безопасности. Во-первых, это может быть риск возникновения внутренних конфликтов между работниками. Большинство рабочих считают свою деятельность «основной» для производственного процесса (и это вполне обоснованно), а наличие чрезмерного количества «начальников» их нервирует. Во-вторых, чрезмерное ускорение карьерного роста работника внутри компании, может привести к риску потери мотивации и стимулов к эффективной работе, ведь если сразу взяли нового сотрудника на должность «директор», то дальше ему расти некуда, следующая должность – «генеральный директор». В-третьих, может возникнуть риск неоправданных трудовых затрат, ведь если добавилось прилагательное, такое как «старший», «главный» и др., сотрудник в скором времени захочет более высокую заработную плату. Заработная плата занимает важное место в обеспечении экономической безопасности организации, так как ее величина помогает обеспечить конкурентоспособный персонал. ПАО «Транснефть» проводит систематический мониторинг динамики заработных плат в нефтегазовом секторе и в целом рынка трудовых ресурсов в регионах (рисунок 5), для того, чтобы повышать конкурентоспособность оплаты труда своих сотрудников.  Рисунок 5 – Процентное соотношение среднемесячной заработной платы сотрудников ПАО «Транснефть» по федеральным округам4 Несмотря на то, что в ПАО «Транснефть» наблюдается снижение среднемесячной заработной платы (в 2019 году превышение среднемесячной заработной платы работников ПАО «Транснефть» над среднемесячной начисленной заработной платы работников организации составляла в 4 федеральных округах, тогда как в 2021 году в 2 федеральных округах), сам факт того, что показатели среднемесячной заработной платы работников ПАО «Транснефть» превосходят показатели среднемесячной заработной платы персонала компании той же сферы производства, свидетельствует о конкурентоспособности заработной платы работников ПАО «Транснефть». Далее рассмотрим возрастной состав персонала ПАО «Транснефть». Самая многочисленная возрастная группа – от 31 года до 40 лет, а самая малочисленная группа – до 30 лет. По отношению к 2021 году увеличилось количество сотрудников в возрасте от 31 года до 50 лет (рисунок 6).  Рисунок 6 – Удельный вес работников ПАО «Транснефть» с разбивкой по возрастному составу5 В целом, как видно по данным рисунка 6, ситуация с возвратным составом ПАО «Транснефть» положительная – в составе есть как молодые (амбициозные) работники, так и возрастные (опытные). При этом, особое внимание стоит уделить персоналу старше 50 лет. Следует отметить, что со стороны экономической безопасности предприятия, по мнению экспертов, «безопасный» уровень данной категории персонала должен составлять до 20%. Превышение данного показателя в ПАО «Транснефть» (хоть и минимальное) может свидетельствовать о существовании дестабилизирующих факторах со стороны экономической безопасности организации: - в силу «старения» трудовых ресурсов возникает спад уровня восприятия кадровой составляющей к технологическим нововведением; - увольнение в связи с выходом на пенсию приводит к утрате интеллектуального капитала компании, в последствии чего возникает потребность в увеличении затрат на профессиональное развитие новых сотрудников; - увеличение риска снижения средней производительности трудовых ресурсов. [5, c.8] На данный момент показатель среднего возраста работников ПАО «Транснефть» - возраст морально и психически устойчивого, трудоспособного человека (таблица 2), что является положительным фактором обеспечения экономической безопасности организации. Также показали таблицы 2 демонстрируют обеспеченность достаточным количеством сотрудников, обладание естественной текучестью; сбалансированность кадров по профессионализму; грамотное распределение рабочего времени. Таблица 2 – Количественные и качественные показатели трудовых ресурсов ПАО «Транснефть» за 2021 год.
Источник: составлено автором на основании данных [18] Один из главных показателей производственной деятельности организации является среднегодовая выработка работника, важность которого заключается в возможности определения продуктивности персонала. Среднегодовая выработка одного работника рассматривается как отношение объема реализованной продукции в стоимостном выражении к среднесписочной численности персонала (таблица 3). С помощью данного показателя можно проанализировать грамотность подхода руководства к управлению персоналом и кадровым потенциалом, выстроить систему мотивации в компании, в которой должно быть уделено внимание и возможности поощрения сотрудников, и депремирования в зависимости от выполненных норм. Среднегодовая выработка одного работника в 2021 году по сравнению с 2019 году увеличилась на 533,99 тыс. руб. или на 7%. Темп прироста реализованной продукции составил 15%, тогда как темп прироста среднесписочной численности 7%, таким образом, из-за того, что темп прироста реализованной продукции превышает темп прироста среднесписочной численности персонала в 2,1 раза, среднегодовая выработка увеличилась на 7%. Таблица 3 – Анализ эффективности использования трудовых ресурсов ПАО «Транснефть»
Источник: составлено автором на основании данных [18] Проведенный по данным ПАО «Транснефть» анализ использования трудовых ресурсов показал, что в 2021 году многие показатели стали ухудшаться. ПАО «Транснефть» стоит уделить внимание своим трудовым ресурсам, так как если сейчас показатели только вышли из разряда «оптимальные», то при такой тенденции показатели могут ухудшиться, что ставит под угрозу деятельность всей компании. Однако, стоит отметить, что при анализе использования трудовых ресурсов ПАО «Транснефть» авторами не были учтены все показатели, так как для оценки части из них нужны персональные или конфиденциальные данные. Так, например, при анализе использования трудовых ресурсов оценивается еще и социальная защита сотрудников, в которую входят следующий ряд показателей: 1. Повышение квалификации существующего персонала (так как реализация плана по повышению квалификации способствует увеличению продуктивности); 2. Улучшение условий труда (так как для повышение эффективности использования трудовых ресурсов, необходимо предоставить работникам выгодные санитарные условия и снизить уровень аварийности на производстве); 3. Развитие социально-культурных и жилищных условий (так как улучшение жилищной обеспеченности сотрудников, наличие баз отдыха, детских садов, санаториев, обеспечение работников льготами и т.п. повышает лояльность работников к работодателю, что положительно влияет на продуктивность). Подводя итог, отметим, что анализ трудовых ресурсов представляет собой сложный процесс и включает в себя много этапов, при которых используются данные разного уровня доступа и открытости. Внедрение систематического анализа трудовых ресурсов способствует более рациональному управлению персоналом и помогает принимать меры по повышению эффективности труда. 2.3 Анализ основных проблем управления персоналом в ПАО «Транснефть» На сегодня в ПАО «Транснефть» достаточно много проблем управления. Одним из главных вопросов являются проблемы, связанные с управлением персоналом организации. За последние годы сложившаяся ситуация ставит организации в крайне конкурентную среду. В современном мире персонал является одним из наиболее важнейших ресурсов в деятельности любой фирмы или компании. Именно качество персонала и его отношение к работе будут указывать на конкурентоспособность учреждения или организации. Человек стал главной движущей силой, которая определяет успех компании. Теперь работник является главным источником прибыли (дохода) организации. Исходя из данной концепции, человек рассматривается как важнейший экономический элемент организации, а затраты на выплату заработной платы, повышение квалификации, переподготовку, а также создание благоприятных условий труда — это принципиально новый вид инвестиций [14, с. 244]. Итак, можно подчеркнуть, что в современном мире, зачастую многие права работников нарушаются, но в этом может быть виноват не только руководитель, но и работник, который может выполнять свою работу некачественно или плохо. Это может послужить поводом для создания конфликта. Чтобы добиться хорошего результата в таком тонком деле, как управление персоналом, нужно постоянно отслеживать существующие в учреждении (организации) проблемы. Необходимо постоянно осваивать навыки управления рабочим персоналом (кадрами), чтобы избежать различных проблем. На сегодня существуют следующие проблемы управлением персонала ПАО «Транснефть», которые представлены на рисунке 7. Исходя из рисунка 7, изучим каждую проблему более подробно, а также обозначим возможные пути их решения (табл.4) Таблица 4 – Проблемы в управлении персоналом в ПАО «Транснефть» и возможные пути их решения [16, с. 100]
|