конспект специалист по управлению персонала. _Конспект лекций. Теория и методология управления персоналом орг. Теория и методология управления персоналом организации
 Скачать 1.26 Mb.
|
|
a) внутренние факторы: 1) общие результаты деятельности организации, включая финансовые результаты, 2) ресурсы, включая инфраструктуру, среду для функционирования процессов, знания организации, 3) человеческие аспекты, такие как компетентность персонала, организационная культура, взаимоотношения с профсоюзами. 4) факторы деятельности, такие как процессы, возможности производства и поставки, результаты функционирования системы менеджмента, 5) факторы управления организацией, такие как правила и процедуры для принятия решений или организационная структура; b) внешние факторы: 1) макроэкономические факторы, такие как прогнозы курсов валют, экономическая ситуация, прогноз инфляции, доступность кредитования. 2) социальные факторы, такие как уровень местной безработицы, безопасность, уровень образования, государственные праздники и рабочие дни, 3) политические факторы, такие как политическая стабильность, государственные инвестиции, местная инфраструктура, международные торговые соглашения, 4) технологические факторы, такие как новые технологии, материалы и оборудование, срок действия патента, кодекс профессиональной этики. 5) конкуренция, включая долю рынка, занимаемой организацией, аналогичные или замещающие продукцию или услуги, лидирующие тенденции на рынке, тенденции роста потребителей, стабильность рынка. 51 6) факторы, влияющие на рабочую среду, такие как регламенты торговых объединений, правовые и законодательные требования, включая природоохранное законодательство и кодексы. Руководитель структурного подразделения должен постараться максимально широко оценить обстановку, постоянно спрашивая себя: «А все ли я учел?», однако, не следует забывать, что неполнота данных не освобождает его от своевременного принятия решения. В своей книге «Карьера менеджера» Ли Якокка описывает как он, будучи президентом «Форд мотор компани», обнаружил неспособность молодых менеджеров принимать решения быстро. Как писал он в своей книге: «Слишком много менеджеров позволяют себе долгую раскачку в процессе принятия решения, особенно те из них, кто обременен слишком большим образованием». «Что входит в понятие достаточной информации для человека, принимающего решение? – рассуждал дальше он, – дать ему количественное выражение невозможно, но совершенно очевидно, что, когда вы решаете действовать, располагая лишь 50 процентами фактов, этого явно недостаточно! … Бывают моменты, когда подобная азартная игра неизбежна, однако такой способ вести дело ни в коем случае нельзя возводить в систему». Даже если постановленная задача подробно детализирована и однозначна, следует проводить анализ объективных факторов (оценивать обстановку). Более того, эта работа не должна прекращаться в процессе реализации принятого решения, поскольку всегда могут возникнуть (и возникают) обстоятельства, требующие его корректировки. Для того чтобы облегчить процесс оценки обстановки (пожалуй, самый сложный и важный этап принятия решения) необходимо всегда быть в курсе событий и в организации и вокруг неё (сбор и систематизация факторов). Здесь использование высоких информационных технологий пока более продуктивно, чем в моделировании при оценке эффективности альтернатив решения. В ходе оценки субъективного и объективных факторов по существу, происходит оценка проблемной ситуации и вырисовываются варианты (альтернативы) решения. Чем больше вариантов решения разрабатывается, тем больше шанс выбора наилучшего из них. Однако это неизбежно связано с дополнительными трудозатратами на поиск и анализ проектов решений, а также с воздействием фактора времени. Для того, чтобы не разрабатывать бесконечное множество альтернатив целесообразно выделить такой этап, как определение и утверждение замысла, который должен представлять собой основную идею решения. На данном этапе, в зависимости от сложности ситуации, цель может быть дезагрегирована на подцели и частные задачи. При этом выбирается направление сосредоточения основных усилий и способы решения общей задачи. Кстати, совсем не обязательно утверждать замысел у своего начальника, главное, чтобы сам принимающий решение определился в нем. 52 Утвердившись с замыслом, есть смысл отдать предварительные указания подчиненным, ознакомив их о предстоящей работе и о подготовке к реализации принимаемого решения. После утверждения замысла можно в полном объеме приступать к планированию. Этот этап важен еще и потому, что до того, как продумали все детали решения его реализация может уже начаться. Хотя это далеко не лучший вариант, но на практике для экономии времени к нему иногда прибегают. Следующий этап – это завершение принятия решения (уточнение и конкретизация замысла). На данном этапе необходимо постараться проработать все детали решения. Основными мероприятиями в это время могут быть: расчет эффективности конкретных путей решения задачи, анализ рисков, выслушивание и утверждение предложений подчиненных по своим направлениям работы, определение задач, основ взаимодействия и обеспечения и участникам выполнения решения и др. Здесь могут найти широкое применение методы математического анализа, моделирования, современные информационные технологии. Однако, руководитель должен быть хорошо ориентирован в возможностях и особенностях использования тех или иных методов для решения конкретных задач. В частности, следует установить: насколько формализуема задача для возможности использования экономико-математических методов. Завершается процесс принятия решения руководителем структурного подразделения по рассматриваемому алгоритму его согласованием и утверждением. Причем, согласовать решение нужно со всеми, кто будет в той или иной мере участвовать в его реализации, но непосредственно не подчинен лицу, принимающему его (смежники, поставщики, руководители других подразделений организации и т. д.). Решение целесообразно утвердить у своего непосредственного начальника, как правило, путем подписания им разработанного плана. После утверждения решения очень важно выделить этап подготовки его к вводу в действие, поскольку реализация решения может быть сорвана либо задержана из-за неподготовленности к его выполнению трудового коллектива или отдельных работников. С другой стороны, благодаря инициативе исполнителей может быть получен дополнительный положительный экономический или социальный эффект. Руководитель здесь должен заинтересовать подчиненных в реализации решения, расставить людей, чтобы наилучшим образом использовать их способности, организовать их подготовку и всестороннее обеспечение. Данный этап состоит из нескольких шагов, необходимых для того, чтобы решение можно было качественно начать выполнять. Следует распределить права и ответственности среди участников, поставить им конкретные задачи, а иногда и утвердить их частные решения. Кроме того, необходимо построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками, при необходимости дополнительно стимулировать их, создать 53 механизм получения информации о ходе выполнения решения. Организовать взаимодействие, предусмотреть варианты действий, если события будут развиваться не так, как планируется по основному варианту и т.д. Завершить этот этап должен предварительный контроль, т.е. контроль готовности подчиненных к выполнению поставленных для реализации решения задач. Этап реального исполнения принятого управленческого решения находится за пределами предложенного алгоритма, но имеет определяющее значение для достижения поставленной цели. Высказывается много мнений по поводу целесообразности включения в процесс принятия решения стадии, связанной с его корректировкой во время выполнением. Действительно, текущий контроль над реализацией принятого решения позволяет своевременно внести необходимые коррективы при появлении отклонений от плана действий. Причины последних тщательно анализируются и учитываются в дальнейшем для совершенствования управления. Безусловно, предложенный вариант алгоритма принятия управленческого решения не лишен недостатков и открыт для критики. Однако необходимость работы в этом направлении обусловлена тем, что в процессе становления руководителя структурного подразделения это, пожалуй, самый сложный вопрос, без уяснения которого нельзя достигнуть нового качества управленческой деятельности. 54 5. Системы, методы и формы материального и нематериального стимулирования труда персонала 5.1. Модель поведения через потребности Основным способом управление поведением личности в организации является формирование у сотрудников положительной мотивации (рис. 6). Рис. 6. Упрощенная модель поведения через потребности Для того чтобы реально управлять человеческой деятельностью, необходимо иметь возможность оказывать влияние на ее мотивы. При этом существует четкая взаимосвязь между потребностями сотрудников и применяемыми способами воздействия на них (таблица 8.) 55 Таблица 8. Соотношение потребностей сотрудников и способов воздействия Потребность Основной способ воздействия Меры Приобретение Разработка эффективных систем дифференцированного вознаграждения Четко связывать вознаграждение с качеством и результатами работы Платить не меньше конкурентов Подчеркивайте разницу между хорошими сотрудниками и не очень Понимание Применение инструментов целевого управления. Определение должностных обязанностей и регламентация бизнес- процессов Определять четко должностные обязанности. Ставить перед сотрудниками четкие цели и задачи. Понимание вклада в общее дело Защищенность Справедливые и демократические принципы управления и распределения ресурсов Прозрачность процедур управления Справедливость процессов Укрепление доверия, открытое выделение денег 5.2. Системы стимулирования персонала К системе материального стимулирования относятся денежные стимулы (заработная плата, премии, бонусы и т.д.) и неденежные стимулы (путевки, бесплатное лечение, компенсация транспортных расходов и др.). К системе нематериального стимулирования можно отнести: социальные (престижность труда, возможность профессионального и служебного роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность самосовершенствования и самореализации, в виде обучения, стажировок и командировок) стимулы. К формам материального стимулирования относятся прямые и косвенные материальные стимулы (рис. 7). 56 Рис. 7. Материальное стимулирование Как отмечается в ГОСТ Р ИСО 9004-2010, следует стимулировать понимание персоналом значимости и важности его обязанностей и деятельности в связи с созданием и предоставлением ценности потребителям и другим заинтересованным сторонам. Для более активного вовлечения и мотивации своих работников организации следует рассмотреть возможность принятия таких мер, как; - разработка процесса обмена знаниями и использования квалификации персонала, например программа сбора предложений по улучшению; - внедрение соответствующей системы нематериального поощрения и денежного вознаграждения, основанной на индивидуальной оценке личных достижений; - создание системы профессиональной аттестации и планирования служебного роста с целью стимулирования профессионального развития; - постоянный анализ уровня удовлетворенности и потребностей и ожиданий персонала; - предоставление возможностей для наставничества и индивидуального обучения (ГОСТ Р ИСО 9004-2010. П. 6.3.3). К управлению мотивацией относятся меры, нацеленные на изучение, удовлетворение, формирование и устранение мотивации. Положительная мотивация связана с поощрением работников за высокие результаты, а отрицательная мотивация – возникает под воздействием системы наказаний и санкций за низкие результаты и нарушение дисциплины. 57 В соответствии с Трудовым кодексом РФ (ст. 191) работодатель поощряет работников, добросовестно исполняющих трудовые обязанности (объявляет благодарность, выдает премию, награждает ценным подарком, почетной грамотой, представляет к званию лучшего по профессии). Другие виды поощрений работников за труд определяются коллективным договором или правилами внутреннего трудового распорядка, а также уставами и положениями о дисциплине. За особые трудовые заслуги перед обществом и государством работники могут быть представлены к государственным наградам. За совершение дисциплинарного проступка, то есть неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, работодатель имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания: замечание, выговор и увольнение по соответствующим основаниям (ТК РФ ст. 192). При наложении дисциплинарного взыскания должны учитываться тяжесть совершенного проступка и обстоятельства, при которых он был совершен. Процедура наложения дисциплинарного взыскания жестко регламентирована Трудовым кодексом РФ и в случае ее нарушения работодатель обязан применить к руководителю организации, руководителю структурного подразделения организации, их заместителям дисциплинарное взыскание вплоть до увольнения. Если в течение года со дня применения дисциплинарного взыскания работник не будет подвергнут новому дисциплинарному взысканию, то он считается не имеющим дисциплинарного взыскания (ТК РФ ст. 193). До истечения этого срока дисциплинарное взыскание может быть снято по ходатайству его непосредственного руководителя (представительного органа работников), или по инициативе самого наказанного работника. К организации стимулирования труда работников предъявляются определенные требования, такие как: 1. Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия. 2. Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Должны существенно различаться подходы в стимулировании к обеспеченным и малообеспеченным работникам. Различными должны быть и подходы к более старшим по возрасту и соответственно более квалифицированным и молодым работникам. 3. Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе, например должна пересматриваться величина материальных стимулов с учетом изменения уровня инфляции в стране. 58 5.3. Принципы стимулирования персонала Стимулирование основывается на следующих принципах: доступность, ощутимость, постепенность, объективность, предсказуемость, адекватность, своевременность, значимость, справедливость, минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой, сочетание моральных и материальных стимулов, сочетание позитивных и негативных стимулов и др. Доступность. Каждый стимул может достигнуть любой из сотрудников. Условия получения стимула прозрачны и достижимы. Ощутимость. Есть такой порог стимула, который определяет его действенность и необходимо его учитывать при определении нижней границы стимула. Так же этот порог действенности может в разных коллективах отличаться. Постепенность. Материальные стимулы необходимо постоянно корректировать в сторону повышения, однако сильно завышенное вознаграждение, которое в последующем не подтвердится, отрицательно скажется на мотивации персонала и будет сопровождаться появлением нового нижнего порога стимула, который устроит работника. Объективность. Размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда. Предсказуемость. Работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов труда. Адекватность. Стимул должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации. Значимость. Стимул должен быть для сотрудника значимым. Справедливость. Правила определения стимула должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения. Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Например, переход с месячной оплаты труда, на оплату каждые две недели. Соблюдение такого принципа поможет уменьшить уровень вознаграждения, так как будет существовать принцип «Лучше меньше, но быстро». Учащение вознаграждения и его четкая связь с итогом труда – это сильный фактор мотивации. Сочетание моральных и материальных стимулов. И тот и другой вид стимулирования одинаково важен для сотрудников, и руководителю необходимо эффективно их сочетать, в зависимости от целей и личности самого сотрудника. Сочетание позитивных и негативных стимулов. Последнее время происходит переход от негативных стимулов (выговор, увольнение, снижение доплат) к позитивным (премирование, похвала) вследствие изменяющихся стилей управления и самого отношения к труду. Кроме того, издавна известны такие правила поощрения, как: «вознаграждай поведение, которое хочешь увидеть» и «Вознаграждать надо сразу, пока победители утирают пот». К правилам, обеспечивающим 59 эффективность наказания, относятся: неотвратимость воздействия, индивидуализация наказания, справедливость наказания, учет тяжести проступка, учет тяжести проступка. Рис. 8. Правила поощрения и наказания Стимулирование основывается на следующих принципах: 1. Доступность. Каждый стимул может достигнуть любой из сотрудников. Условия получения стимула прозрачны, достижимы и понятны всем. 2. Ощутимость. Есть такой порог стимула, который определяет его действенность и необходимо его учитывать при определении нижней границы стимула. Так же этот порог действенности может в разных коллективах отличаться. 3. Постепенность. Материальные стимулы необходимо постоянно корректировать в сторону повышения, однако сильно завышенное вознаграждение, которое в последующем не подтвердится, отрицательно скажется на мотивации персонала и будет сопровождаться появлением нового нижнего порога стимула, который устроит работника. 4. Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Например, переход с месячной оплаты труда, на оплату каждые две недели. Соблюдение такого принципа поможет уменьшить уровень вознаграждения, так как будет существовать принцип «Лучше меньше, но быстро». Учащение 60 вознаграждения и его четкая связь с итогом труда – это сильный фактор мотивации. 5. Сочетание моральных и материальных стимулов. И тот и другой вид стимулирования одинаково важен для сотрудников, и руководителю необходимо эффективно их сочетать, в зависимости от целей и личности самого сотрудника. 6. Сочетание позитивных и негативных стимулов. Последнее время происходит переход от негативных стимулов (увольнение, штраф) к позитивным (премирование, похвала) в следствии изменяющихся стилей управления и самого отношения к труду. Этот перечень правил стимулирования можно продолжить (рис. 9). Рис. 9. Основные правила стимулирования Разрабатывая системы стимулирования персонала необходимо учитывать, что теперь сотрудникам обычно недостаточно высокой заработной платы, им необходимо признание, развитие, самореализация. Перед руководителями всех уровней становится все больше задач: как замотивировать сотрудников, как дать возможность самовыражаться, как обучить персонал практическим навыкам. Работник и организация в равной мере заинтересованы в развитии и полном использовании рабочего потенциала каждой личности. 61 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Комплексное использование методов и способов управления персоналом призвано обеспечитьцелеустремленность коллектива в достижении целей, своевременность и оперативность решений, организованность, слаженность и четкость работы, гибкость, дисциплинированность, распорядительность и инициативность персонала. |