Илон Маск. Tesla, spacex и дорога в будущее

• Название: Tesla, spacex и дорога в будущее
• Анкор: Илон Маск
• Дата: 04.09.2022
• Размер: 3.43 Mb.
• Имя файла: Илон Маск.docx
• Тип: Документы; #661310
• страница: 12 из 28

Прим. пер.

дичевского, взяли его на работу после первой встречи. Бердичевский оказался в неловком положении, ему пришлось позвонить родителям, русским эмигрантам, инженерам, специализирующимся на атомных , подводных лодках, и сказать, что он бросает Стэнфорд, чтобы присое­диниться к стартапу, занимающемуся разработкой электромобиля. Бер­дичевский стал седьмым по счету сотрудником Tesla Motors. Половину дня он проводил в офисе в Менло-Парк, а оставшееся время — в доме Штробеля, где он, сидя в гостиной, разрабатывал на компьютере трех­мерные модели силовой установки автомобиля, а в гараже создавал прототипы батарейного блока. «Только теперь я понял, каким это было безумием», — рассказывает Бердичевский.

Вскоре армии многообещающих инженеров Tesla стало тесно в их по­мещении, а кроме того, для создания Roadster, как теперь называли буду­щий электромобиль, требовалась мастерская. Tesla подыскала двухэтаж­ное промышленное здание в Сан-Карлосе, по адресу Коммершиал-стрит, дом 1050. 10 тыс. кв. футов (более 900 м²) — не так много, но достаточ­но, чтобы обустроить экспериментальный цех для создания нескольких прототипов. В правой части здания было два крупных сборочных участка и двое больших ролл-ворот, через которые могли въезжать и выезжать автомобили. Райт разделил открытое пространство помещения на сек­ции — моторы, батареи, силовая электроника и конечная сборка. Левую половину здания отвели под офисное пространство, странным образом модифицированное предыдущим арендатором — поставщиком водопро­водных труб и оборудования. В главной переговорной был устроен не­большой бар с раковиной и смесителем — с краном в форме лебединого клюва и с крыльями — вентилями горячей и холодной воды. Одним вос­кресным вечером Бердичевский выкрасил офис в белый цвет, а на следу­ющей неделе сотрудники совершили набег на магазин IKEA за столами; компьютеры планировалось заказать через Интернет у Dell. Из инстру­ментов у Tesla был единственный ящик Craftsman, битком набитый мо­лотками, гвоздями и прочей плотницкой утварью. Время от времени из Лос-Анджелеса приезжал Маек, которого такая обстановка нисколько не смущала, ведь SpaceX выросла в подобных условиях.

План создания прототипа казался довольно простым — взять у АС Propulsion силовой агрегат Tzero и установить его в корпус Lotus. Ком­пания приобрела принципиальную схему конструкции электромотора, просчитала, что сможет купить трансмиссию у американской или евро­пейской компании и передать производство остальных частей на аут­сорсинг азиатским поставщикам. Инженерам Tesla оставалось создать батарейный блок, проложить электропроводку, вырезать и сварить ме­таллические элементы, необходимые, чтобы собрать все вместе. Инже­нерам нравилось возиться с механикой, a Roadster был в их представ­лении проектом по перестройке автомобиля, для которого достаточно двух-трех проектировщиков и нескольких сборщиков.

Над прототипом в основном работали Штробель, Бердичевский и Дэвид Лайонс — весьма одаренный инженер-механик, ставший со­трудником номер двенадцать. Лайонс успел проработать почти десять лет в компаниях Кремниевой долины и уже встречался со Штробелем несколько лет назад. В тот раз мужчины разговорились в магазинчике 7-Eleven, а темой стал электрический велосипед, на котором приехал Штробель. Лайонс когда-то помог Штробелю, устроив его консуль­тантом в компанию, разрабатывавшую устройство для измерения цен­тральной температуры тела пациентов. Штробель полагал, что может отблагодарить Лайонса, пригласив его в увлекательный проект на са­мой ранней стадии. Tesla тоже не осталась бы в накладе. Как сказал Бердичевский, «Дэйв Лайонс знал, как делать вещи».

Инженеры купили и установили синий автомобильный подъемник. Были приобретены механические инструменты, ручные инструменты и флуоресцентные лампы для работы по ночам. Помещение постепенно начинало обретать очертания настоящего центра исследований и разра­боток. Инженеры по электрике изучили базовое ПО автомобиля Lotus, чтобы понять, как работает координация педалей, механических компо­нентов и приборной панели. Настоящим прорывом в технологиях стал' батарейный блок. Раньше никто не пытался соединить тысячи литий- ионных батарей параллельно, в результате Tesla оказалась на переднем краю разработки.

Сначала инженеры исследовали рассеивание тепла и прохождение то­ка на 70 батареях, соединенных суперклеем в группы, которые они назы­вали «кирпичи». Затем десять кирпичей устанавливались вместе, а ин­женеры пробовали различные типы воздушного и жидкостного охлаж­дения. После создания работающего батарейного блока команде Tesla пришлось удлинить желтый корпус Lotus Elise на пять дюймов (около 13 см). С помощью крана батарейный блок установили в задней части автомобиля, где раньше располагался мотор. Основные работы нача­лись 18 октября 2004 года, а через четыре месяца, 27 января 2005 года, команда из 18 человек создала совершенно новый тип автомобиля. На машине можно было даже проехаться по окрестностям. В тот памятный день Tesla созвала совет директоров, и Маек лично опробовал автомо­биль. Увиденное вполне удовлетворило Маска, и он продолжил финан­сировать компанию. Маек дополнительно инвестировал 9 млн долларов, в сумме Tesla собрала на этом этапе 13 млн долларов инвестиций. Следу­ющим этапом плана был старт продаж Roadster в начале 2006 года.

Через несколько месяцев, после завершения работы над вторым авто­мобилем, инженеры Tesla поняли, что настало время разобраться с боль­шой проблемой электромобиля. 4 июля 2005 года, во время праздно­вания Дня независимости дома у Эберхарда в Вудсайде, было решено: сейчас как раз подходящий момент узнать, что произойдет с батареями Roadster, если они загорятся. Кто-то обмотал скотчем 20 батарей, вста­вил в эту пачку нагревательную ленту и включил ее. «Взрыв получился как от связки фейерверков», — рассказывает Лайонс. А в батарейном блоке Roadster было не 20 батарей, а почти семь тысяч, и одна только мысль о последствиях взрыва подобного масштаба ужаснула инженеров. Одним из преимуществ электромобиля считался отказ от легковоспла­меняющихся жидкостей типа бензина и бесконечных взрывов, проис­ходящих в двигателе внутреннего сгорания. Батарея Roadster была еще опаснее. Ночным кошмаром сотрудников Tesla стал богатый, известный покупатель, объятый пламенем пожара загоревшегося электромобиля. «Это был один из тех моментов, когда хочется сказать „вот черт", — вспоминает Лайонс. — Именно тогда наступило отрезвление».

В Tesla была создана специальная группа из шести человек для решения проблемы с батареей. Ее участников освободили от всех остальных задач, им выделили средства на проведение экспериментов. В штаб-квартире Tesla начали раздаваться первые взрывы, а инженеры фиксировали все на видео в режиме замедленной съемки. Затем возоб­ладал здравый смысл, и исследования вместе со взрывами перенесли на специальную площадку пожарного департамента за электриче­ской подстанцией. Взрыв за взрывом, инженеры узнавали все больше и больше о работе батарей. Были разработаны схемы расположения батарей, предотвращающие распространение возгорания от одной ба­тареи к соседней, а также методы, препятствующие взрыву. В ходе ис­следований взорвали тысячи батарей, но труды того стоили. Предстоя­ло еще многое сделать, но инженеры Tesla стояли на пороге изобрете­ния технологии батарей, которая обеспечит им крупное конкурентное преимущество.

Создание двух прототипов, инженерные прорывы Tesla в области ба­тарей и другие технологические находки повысили уверенность компа­нии в своих силах. Пришло время ставить на машину марку Tesla. «Ис­ходный план предполагал абсолютный минимум рестайлинга машины, чтобы она отличалась от Lotus и имела электрический привод, — вспо­минает Тарпеннинг. — Но потом Илон и остальные члены совета дирек­торов сказали: „У нас есть только одна попытка. Внешний вид машины должен очаровать клиента, a Lotus недостаточно хорош для этого¹¹».

Ходовая часть, или опорная рама Elise, хорошо подходила для инже­нерных целей Tesla. Однако кузов имел серьезные проблемы как в части формы, так и в отношении функциональности. Дверца Elise была высо­той всего в один фут (примерно 30 см), поэтому водителю, в зависимо­сти от его гибкости или гордости, приходилось либо запрыгивать, либо падать в машину. Кроме того, кузов следовало удлинить, чтобы вместить батарейный блок Tesla и багажник. Вместо стекловолокна Tesla плани- ’ ровала сделать кузов Roadster из углепластика. Маек не собирался оста­ваться в стороне в вопросах дизайна, он использовал все свое влияние. Ему хотелось сделать машину, достаточно удобную для Джастин и при этом практичную. На заседаниях совета директоров Tesla и на встречах для обсуждения дизайна автомобиля Маек был непреклонен.

Tesla наняла несколько дизайнеров, чтобы они создали новый экс­терьер Roadster. Выбрав победителя, компания заплатила за создание модели в масштабе 1:4 в январе 2005 года, а в апреле построили полно­размерную модель. Процесс работы наддизайном стал для руководите­лей Tesla еще одним открытием в мире автомобильного бизнеса. «Мо­дель завернули в блестящую майларовую пленку и откачали воздух, чтобы были видны контуры машины, игра света и тени», — расска­зывает Тарпеннинг. Затем серебристую модель перевели в цифровую форму, с которой инженеры могли бы работать на компьютере. Британ­ская компания использовала цифровой файл для создания пластиковой версии автомобиля — так называемой «болванки» для тестирования в аэродинамической трубе. «Модель погрузили на корабль и доставили в Tesla, а мы потом взяли ее на фестиваль „Горящий человек¹¹», — рас­сказывает Тарпеннинг.

Спустя еще один год доработок Tesla могла наконец отложить ка­рандаши. На дворе стоял май 2006 года, штат сотрудников вырос до 100 человек. Команда построила черную версию Roadster, названную ЕР1, или первый инженерный прототип «Как говорится, „так вот что мы будем выпускать", — рассказывает Тарпеннинг. — Машину можно было почувствовать, и это оказалось восхитительно». Появление ЕР1 позволило продемонстрировать инвесторам, на что пошли их деньги, и обратиться за дополнительным финансированием к более широкой аудитории. Впечатление, произведенное на венчурные компании, бы­лодостаточно сильным, хотя инженерам и приходилось иногда вручную охлаждать автомобиль между тест-драйвами. Инвесторы наконец на­чали понимать долгосрочный потенциал Tesla. Маек дал еще 12 милли­онов, к нему присоединились и другие инвесторы, включая венчурные компании Draper Fisher Jurvetson, VantagePoint Capital Partners, J. P. Morgan, Compass Technology Partners, а также индивидуальные инве- ^I

сторы — Ник Притцкер, Ларри Пейдж и Сергей Брин. В сумме было собрано 40 млн долларов '.

В июле 2006 года Tesla решила поведать миру о своих планах. Инже­неры компании построили красный прототип — ЕР2. Оба автомобиля выставили на мероприятии в Санта-Карле. Пресса была весьма заин­тригована увиденным. Прекрасный двухместный кабриолет Roadsters разгонялся до 60 миль в час (100 км/ч) за четыре секунды. «До этого дня, — заявил Маек на мероприятии, — не было ни одного нормаль­ного электромобиля»'’.

Мероприятие посетили знаменитости, включая губернатора Кали­форнии Арнольда Шварценеггера и бывшего руководителя Disney Майкла Айснера; многие из них прокатились на Roadster. Машины были настолько ломкими, что только Штробель и несколько доверен­ных инженеров знали, как ими управлять. Чтобы избежать перегрева, автомобили менялись каждые пять минут. Tesla раскрыла, что каждый автомобиль обойдется примерно в 90 тыс. долларов и сможет проехать на одной зарядке порядка 250 миль (чуть больше 400 км). Компания объявила, что Roadster согласились купить тридцать человек, среди них сооснователи Google Брин и Пейдж, а также другие миллиардеры от технологий. Маек пообещал представить более дешевый автомо­биль — четырехместную, четырехдверную версию стоимостью менее 50 тыс. долларов — примерно через три года.

Приблизительно в то же время Tesla заявила о себе в The New York Times, где была опубликована короткая заметка о компании. В ней Эберхард оптимистично заявлял, что начало поставок Roadster состоит­ся в середине 2007 года — а не в начале 2006 года, как планировалось ранее, — и излагал стратегию Tesla, основанную на запуске дорогостоя-

щих штучных автомобилей с дальнейшим переходом к более доступным машинам по мере совершенствования технологии и производственных возможностей. Маек и Эберхард верили в эту стратегию и неоднократ- > но наблюдали за ее успешностью в сфере электронных устройств. «Мо­бильные телефоны, холодильники, цветные телевизоры — все подоб­ные изделия изначально не предлагались в низком ценовом сегменте для массовой аудитории, — объяснял изданию Эберхард'¹'. — Эти про­дукты были изначально дорогими, предназначались только для покупа­телей, которые могли их себе позволить». Хотя статья признавала успех Tesla, Маску не понравилось, что о нем не было сказано ни слова. «Мы старались подчеркнуть роль Маска, снова и снова повторяли его имя ре­портеру, но того не интересовал совет директоров компании, — вспоми­нает Тарпеннинг. — Илон был взбешен. Он побледнел от гнева».

Можно понять, почему Маек так жаждал, чтобы лучи славы Tesla пролились и на него. Машина породила широкий резонанс в автомо­бильном мире. Электромобили вызывали буквально религиозный тре­пет как у сторонников, так и у противников, а появление хорошо вы­глядящего, быстрого электромобиля никого не оставило равнодушным. Кроме того, Tesla впервые превратила Кремниевую долину в реальную угрозу для Детройта, по крайней мере на уровне концепций. Через ме­сяц после презентации в Санта-Монике проходило знаменитое шоу эк­зотических автомобилей Pebble Beach Concours d’Elegance. Tesla стала столь популярной темой для разговора, что организаторы мероприятия просто умоляли привезти на выставку Roadster и отменили для компа­нии все сборы за участие. На стенде Tesla десятки посетителей прямо на месте выписывали чеки на 100 тыс. долларов на предзаказ автомо­биля. «Это было задолго до краудфандинговой платформы Kickstarter, мы и не думали ни о чем подобном, — рассказывает Тарпеннинг. — Но затем мы стали получать миллионы долларов на таких мероприятиях». Венчурные фонды, знаменитости и друзья сотрудников Tesla стали по­купать места в списке ожидания. Дело зашло так далеко, что отдель­ные представители элиты Кремниевой долины лично заявлялись в офис Tesla, чтобы купить машину. Однажды компанию посетили предприни-

матели Константин Отмер и Брюс Лик, знавшие Маска еще по време­нам его стажировки в Rocket Science Games. Для почетных гостей Маек и Эберхард провели персональную экскурсию, которая продолжалась более двух часов. «В конце мы сказали: „Ладно, берем¹¹, — вспоминает Отмер. — В то время Tesla еще не было разрешено продавать автомо­били, поэтому мы вступили в их клуб. Членство стоило 100 тыс. долла­ров и сулило бесплатный автомобиль».

От рекламы и маркетинга Tesla вновь перешла к исследованиям и разработке. В этот момент в пользу компании работало несколько глобальных тенденций. Благодаря прогрессу компьютерных технологий теперь даже небольшие компании могли соревноваться в одной весо­вой категории с гигантами отрасли. Раньше автопроизводителям тре­бовался целый парк машин для краш-тестов. Tesla не могла позволить себе такую роскошь, но этого и не потребовалось. Третий инженерный прототип Roadster отправился на туже площадку для краш-тестов, что использовали и крупные автопроизводители. Здесь Tesla получила до­ступ к наиболее современным высокоскоростным камерам и прочим технологиям видеофиксации. Тысячи других тестов проводились под­рядчиками, специализировавшимися в области компьютерных симу­ляций. В результате Tesla удалось добиться гигантской экономии, так как не требовалось строить целый парк машин для краш-тестов. Кроме того, в распоряжении Tesla были те же тестовые стенды проверки сро­ка службы и износа, что и у лидеров автопрома. На этих стендах авто­мобиль «ехал» по покрытию, изготовленному из булыжника и бетона с добавлением металлических элементов. На стенде компания могла воспроизвести 100 тыс. миль пробега и десять лет износа.

Инженеры Tesla часто прибегали к приемам, выработанным в Крем­ниевой долине, на традиционном поприще автопроизводителей. На се­вере Швеции, недалеко от полярного круга, есть специальная трасса для тестирования торможения и сцепления. Машины здесь проходят допол- ’ нительную проверку и настройку на ледяном поле. Стандартный подход предполагает тестирование автомобиля в течение трех дней, сбор необхо­димых данных, а затем многочисленные, длящиеся неделями обсуждения

настройки автомобиля в штаб-квартире компании. Целиком этот процесс может занять всю зиму. Tesla направила на тестирование Roadster инже­неров, чтобы они могли анализировать данные прямо на месте. Когда требовались корректировки, инженеры меняли часть программного кода и загружали обновления в автомобиль прямо на льду. «BMW потребова­лось бы собрать вместе три или четыре компании, которые обвиняли бы в проблемах друг друга, — рассказывает Тарпеннинг. — Мы исправляли все сами». В рамках другой тестовой процедуры Roadster нужно было по­местить в охлаждающую камеру, чтобы проверить, как машина поведет себя в условиях сверхнизких температур. Не желая платить по заоблач­ным ценам за аренду одной из подобных камер, инженеры Tesla наняли грузовик для доставки мороженого с большим прицепом-рефрижерато­ром. Roadster въехал в рефрижератор, а инженеры облачились в теплые куртки и приступили к работе над автомобилем.

Каждый контакт Tesla с Детройтом напоминал о том, что когда-то ве­личайший город утратил свою эффективную производственную куль­туру. Tesla попыталась снять небольшой офис в Детройте. Цены были невероятно низкими по сравнению с Кремниевой долиной, но город­ская бюрократия превратила простую процедуру найма в настоящий кошмар. Владелец здания запросил записи финансового аудита Tesla за семь лет, хотя Tesla все еще являлась частной компанией. Затем вла­делец здания захотел получить предоплату за два года. На банковском счету Tesla было около 50 млн долларов, и она легко могла купить зда­ние целиком. «В Кремниевой долине достаточно сказать, что финанси­рование поступает от венчурного фонда, и конец расспросам, — рас­сказывает Тарпеннинг. — В Детройте все было весьма сложно. Когда FedEx привозила нам посылки, они не могли даже решить, кто должен расписаться в получении».

Инженеры вспоминают, что в первые годы существования компании Эберхард всегда принимал быстрые, четкие решения. Лишь в редких случаях Tesla «зависала» над проблемой, анализируя ситуацию. Ком­пания придумывала план атаки, и если что-то шло не так, то неудача следовала быстро, после чего Tesla сразу меняла подход и двигалась

дальше. Однако множество изменений, запрошенных Маском, стали за­держивать Roadster. Маек хотел больше комфорта и требовал изменить сиденья и двери. Он настоял на кузове из углеволокна, а также потребо­вал, чтобы двери Roadster открывались нажатием пальца на электрон­ные сенсоры, а не с помощью ручки. Эберхард ворчал, что эти дополни­тельные функции замедляют разработку, многие инженеры были с ним согласны. «Иногда казалось, что Илон выступал в роли иррациональ­ной повелевающей силы, — рассказывает Бердичевский. — Нам всем нравился Мартин, ведь он был с нами с самого начала, к тому же мы чувствовали, что надо как можно раньше начать поставки автомобиля».

К середине 2007 года штат Tesla выросло 260 сотрудников. Казалось, что компании удалось невозможное. Практически из ничего был создан самый быстрый и красивый электромобиль в мире. Оставалось лишь построить множество таких машин — но это чуть не привело компанию к банкротству.

Самой серьезной ошибкой руководителей Tesla, сделанной изначаль­но, был выбор системы трансмиссии Roadster. Требовалось добиться максимально быстрого разгона до 60 миль в час (100 км/ч) и тем самым заслужить дополнительное внимание со стороны отрасли и водителей. Для этого выбрали двухступенчатую коробку передач. Трансмиссия — базовый механизм автомобиля, передающий мощность мотора на коле­са. На первой передаче машина разгонялась до 60 миль в час менее чем за четыре секунды, а на второй передаче можно было достигнуть предельной скорости электромобиля в 130 миль в час (почти 210 км/ч). Заказав трансмиссию специализирующейся на этом британской компа­нии Xtrac, Tesla рассчитывала, что с коробкой передач проблем не бу­дет. «Эти ребята делали коробки передач со времен парового двигате­ля Роберта Фултона, — рассказывает инженер Билл Керри'"', ветеран Кремниевой долины и сотрудник Tesla номер 86. — Нам казалось, что достаточно просто заказать трансмиссию. Но первый полученный обра- * зец проработал всего 40 секунд». Исходная конструкция трансмиссии была не в состоянии справиться с резким скачком при переходе с пер­вой передачи на вторую, и появились опасения: если включить вторую

передачу на слишком высокой скорости, коробка не сможет правильно синхронизироваться с мотором, что приведет к катастрофическим по­вреждениям автомобиля.

Лайонс и другие инженеры принялись решать проблему. Для раз­работки замены нашли двух других подрядчиков, и снова Tesla пона­деялась, что эти эксперты с многолетним стажем в области создания трансмиссий относительно легко разработают пригодный вариант. Вскоре стало ясно, что подрядчики не готовы чересчур напрягаться ра­ди проекта небольшого стартапа из Кремниевой долины — новые ко­робки передач были ничуть не лучше первой. Тесты инженеров Tesla показали, что трансмиссия могла выйти из строя уже через 150 миль (240 км), а средний пробег между поломками составил бы около двух тысяч миль (3,2 тыс. км). Когда детройтская команда провела глубокий анализ проблем с трансмиссией, было обнаружено 14 аспектов, каж­дый из которых мог привести к поломке системы. Tesla планировала начать поставки Roadster в ноябре 2007 года, но проблемы с коробкой не отступали, настал 2008 год, и компания запустила третью попытку создания трансмиссии с чистого листа.

Не все шло гладко и за рубежом. Для создания завода по произ­водству батарей компания решила отправить команду самых молодых и энергичных инженеров в Таиланд, где Tesla заключила партнерское соглашение с исполненной энтузиазма, но не обладавшей необходи­мыми возможностями производственной компанией. Инженерам Tesla было обещано, что они будут управлять строительством современного завода. Вместо завода они обнаружили бетонный пол с подпиравшими крышу столбами. Здание находилось в трех часах езды к югу от Бангко­ка и имело практически полностью открытую конструкцию, как и дру­гие заводы — из-за неописуемой жары. Другие фабрики производи­ли печки, шины и прочие неприхотливые предметы обихода. Но Tesla собиралась выпускать чувствительные батареи и электронику. Как и компоненты ракеты Falcon 1, они были бы просто разрушены соле­ной влажной атмосферой. Партнер Tesla заплатил еще около 75 тыс. долларов за возведение гипсокартонных стен, обустройство напольно­го покрытия и создание складских помещении с контролем температу­ры. Инженерам Tesla пришлось потратить немало времени и терпения на попытки обучить тайских рабочих правильному обращению с элек­троникой. Развитие технологии батарей, ранее шедшее быстрыми тем­пами, замедлилось до скорости улитки.

Завод по производству батарей являлся лишь одним из звеньев гло­бальной цепочки поставок, на всем протяжении которой множились рас­ходы и задержки. Кузовные панели автомобиля производились во Фран­ции, электромоторы должны были поступать из Тайваня. Tesla плани­ровала закупать батарейные ячейки в Китае и доставлять их в Таиланд для сборки батарейных блоков, которые, во избежание порчи, следовало сразу везти в порт для доставки в Англию, где блоки должны были прой­ти таможню. Затем, согласно планам Tesla, компания Lotus делала ку­зов, устанавливала в него батарейные блоки и отправляла автомобили Roadster кораблем в Лос-Анджелес через мыс Горн. Tesla в этом сценарии оплачивала производство автомобиля в целом, а возможность рассчи­тать стоимость отдельных узлов и компонентов появлялась лишь по про­шествии шести—девяти месяцев. «Мы просто хотели наладить в Азии быстрое и дешевое производство, чтобы заработать на машине, — рас­сказывает Форрест Норт, один из командированных в Таиланд инжене­ров. — По нашим данным, в случае действительно сложных устройств ра­бота здесь обходится дешевле, задержек и проблем меньше». Новых со­трудников непродуманность плана Tesla приводила в ужас. Райан Поппл, отслуживший четыре года в армии, а затем отучившийся по программе MBA в Гарварде, прибыл в Tesla на должность финансового директора. Его основной задачей была подготовка компании к публичному размеще­нию акций. Наскоро просмотрев бухгалтерские книги компании, Поппл спросил директора по производству и операциям, как именно он соби­рается производить автомобиль. «Тот ответил: „Ну, мы решаем, что пора запускать производство, и ждем чуда“», — рассказывает Поппл.

Узнав о том, как Эберхард управляет компанией, Маек сильно забес­покоился и решил заручиться поддержкой кризис-менеджера. Одним из инвесторов Tesla была чикагская инвестиционная компания Valor

Equity, специализировавшаяся на оптимизации производственных про­цессов. Изучив технологию батарейных блоков и силового агрегата Tesla, компания решила, что даже если Tesla не удастся продать много .машин, крупные автопроизводители захотят приобрести ее интеллекту­альную собственность. Для защиты своих инвестиций Valor отправила Тима Уоткинса, своего управляющего директора по операциям, кото­рый очень скоро пришел к ужасающим выводам.

Британец Уоткинс, обладатель степеней по промышленной робототех­нике и электромеханике, умел эффективно решать проблемы. Например, работая в Швейцарии, Уоткинс нашел способ обойти жесткое трудовое законодательство, ограничивающее максимальное время работы сотруд­ников, за счет автоматизации штамповочного завода. Благодаря этому завод мог работать круглосуточно, а не по 16 часов в день, как предприя­тия конкурентов. Не менее известен Уоткинс и своим внешним видом — волосы стянуты в конский хвост черной резинкой, черная кожаная куртка и черная сумочка, сопровождающая Уоткинса, куда бы он ни отправился. В сумочке паспорт, чековая книжка, наушники, крем от загара, еда и дру­гая необходимая всячина. «В ней полно ежедневных мелочей, необходи­мых мне для выживания, — заявляет Уоткинс. — Если я отдаляюсь от сумочки на десять футов (три метра), я это чувствую». Эксцентричный Уоткинс скрупулезно подошел к делу; в течение нескольких недель он разговаривал с сотрудниками и анализировал каждую часть цепочки по­ставок Tesla, чтобы определить стоимость производства Roadster.

Tesla неплохо удавалось экономить на зарплатах сотрудников. Компа­ния нанимала за 45 тыс. долларов в год свежих выпускников Стэнфорда, а не опытных специалистов, которые, возможно, не будут работать столь же усердно даже за 120 тыс. долларов в год. Однако компания слишком много тратила на оборудование и материалы. Никто не хотел учитывать материалы при помощи специальной программы, и одни сотрудники за­водили расходы, а другие — нет. И даже те, кто использовал программу, часто совершали крупные просчеты. Например, вместо запроса ценовых предложений у реальных поставщиков могли рассчитать скидку на круп­ный опт от стоимости прототипа детали. Однажды расчеты показали, что

стоимость производства одного автомобиля Roadster составит пример­но 68 тыс. долларов, то есть Tesla заработает на каждой машине около 30 тыс. долларов. Все понимали, что это не так, но полученные цифры все равно были доложены совету директоров.

В середине 2007 года Уоткинс явился к Маску с докладом. Маек по­нимал, что стоимость будет высокой, и был уверен, что себестоимость машины удастся значительно снизить по мере отладки производствен­ных процессов компании и повышения объемов продаж. «И тогда Тим попросил меня подготовиться к худшему», — рассказывает Маек. Вы­ходило, что стоимость производства каждого Roadster могла достигать 200 тыс. долларов, в то время как Tesla планировала продавать элек­тромобиль всего за 85 тыс. «Даже в случае полной загрузки произ­водства каждая машина обойдется в лучшем случае в 170 тыс. долла­ров, — рассказывает Маек. — Разумеется, несколько тысяч долларов ничего не меняли, потому что треть этих чертовых машин мы все равно не выпустили бы».

Эберхард изо всех сил пытался вытащить свою команду из этой пе­редряги. Он посетил выступление известного венчурного инвестора Джона Доерра, финансировавшего в «зеленые» технологии. Доерр говорил, что он намерен посвятить все свое время и деньги спасению Земли от глобального потепления, потому что это его долг перед деть­ми. Вернувшись в офис Tesla, Эберхард произнес аналогичную речь пе­ред сотней сотрудников. На стену главного цеха он вывел с проектора фото своей дочери и спросил инженеров Tesla, почему он это сделал. Один из инженеров предположил, что, может быть, дочь будет водить электромобили. Эберхард ответил: «Нет. Когда моя дочь станет доста­точно взрослой, чтобы водить, машины будут кардинально отличаться от современных автомобилей, как современный телефон отличается от висящей на стене штуковины с трубкой и проводом. Это будущее за­висит от вас». Затем Эберхард поблагодарил ключевых сотрудников за ’ их напряженную работу. Многие инженеры регулярно работали день и ночь. Приводя их в пример, Эберхард стремился повысить боевой дух сотрудников. «Мы все работали до изнеможения, — говорит бывший пресс-секретарь Дэвид Веспреми. — Нас пытались поддержать тем, что мы создаем электромобиль не для выхода компании на публичное размещение акций или ради продажи машины кучке богачей, а чтобы изменить саму суть автомобиля».

Но этого было недостаточно. Среди инженеров Tesla крепла мысль о том, что Эберхард как президент компании достиг предела возмож­ностей. Ветераны компании всегда восхищались инженерными способ­ностями Эберхарда, в которых никто не сомневался. При Эберхарде инженерное искусство в Tesla было возведено в культ. К сожалению, другими областями деятельности в компании пренебрегали, и мало кто верил, что Эберхарду удастся провести Tesla от этапа исследований и разработок к коммерческому производству. Завышенная стоимость автомобиля, проблемы с трансмиссией, неэффективные поставщики подкосили компанию. И когда Tesla начала переносить сроки постав­ки, многие ранее фанатичные клиенты, заплатившие авансом круп­ные суммы, отвернулись от Tesla и Эберхарда. «Добром такое не могло кончиться, — рассказывает Лайонс. — В теории все знают, что осно­ватель компании не обязательно приводит ее к успеху, но на практике смириться с этим непросто».

Эберхард и Маек годами спорили об отдельных аспектах дизайна ав­томобиля. Обычно они неплохо ладили. Оба не терпели дураков и оди­наково верили в будущее технологии электрических аккумуляторов и их высокую значимость. Однако расчеты Уоткинса положили конец их до­брожелательным отношениям. По мнению Маска, Эберхард допустил значительный просчет в управлении компанией, позволив ценам ком­плектующих вырасти так сильно. Кроме того, Маек считал, что Эбер­хард скрыл серьезность ситуации от совета директоров, что равносиль­но мошенничеству. Маек позвонил Эберхарду, когда тот ехал на высту­пление перед национальной ассоциацией автомобильных журналистов Motor Press Guild в Лос-Анджелес. В ходе короткого и неприятного раз­говора Эберхард узнал, что он покидает пост руководителя компании.

В августе 2007 года совет директоров Tesla отстранил Эберхарда от общего руководства и назначил его президентом по технологи­ям, что только обострило ситуацию в компании. «Мартин был так расстроен и озлоблен, — рассказывает Штробель. — Помню, как он ходил по офису, сея недовольство, в то время как мы пытались закончить машину, деньги были на исходе, а судьба проекта висела на волоске». По мнению Эберхарда, в Tesla ему всучили финансовую программу, которая не позволяла точно отслеживать расходы. Более того, он считал, что Уоткинс преувеличил масштаб проблемы, ведь для стартапов Кремниевой долины неразбериха — стандартный способ ведения бизнеса. «В Valor привыкли работать с традицион­ными компаниями, — говорит Эберхард. — Они увидели хаос и бы­ли не готовы к нему, а это был обычный для стартапов хаос». По­мимо прочего, сам Эберхард просил совет директоров Tesla заменить его на посту генерального директора и найти кого-нибудь с опытом организации производства.

Прошло несколько месяцев, недовольство Эберхарда не утихало. Многие в Tesla чувствовали себя детьми в процессе развода, ког­да тебя просят выбрать одного из родителей — Эберхарда или Ма­ска. В начале декабря ситуация стала просто нестерпимой, Эберхард практически полностью забросил дела компании. Tesla публично за­явила, что Эберхарду была предложена должность в консультацион­ном совете, но он отказался. «Я больше не имею отношения к Tesla Motors — ни как член совета директоров, ни как сотрудник, — на­писал Эберхард в своем заявлении. — Со мной обошлись неспра­ведливо». Маек отреагировал следующим образом: «Мне жаль, что до этого дошло, я такого не хотел. Вопрос не в разнице характеров, решение перевести Мартина на должность консультанта было едино­гласно принято советом директоров. В Tesla возникли операционные проблемы, требующие решения, и если бы, по мнению совета дирек­торов, был хоть один шанс, что Мартин может быть частью решения проблемы, он бы до сих пор оставался сотрудником компании»^ix.

Эти заявления стали началом войны, развернувшейся в обще­ственном мнении между Эберхардом и Маском и длившейся несколь­ко лет. Отголоски этой войны слышны и по сей день.

В конце 2007 года проблемы Tesla только выросли. Элегантный угле­волоконный кузов оказался очень сложным в покраске, Tesla пришлось перебрать несколько компаний, прежде чем был найден кандидат, спо- ' собный хорошо выполнить работу. Время от времени происходили сбои в батарейном блоке. Мотор то и дело замыкало. Между панелями кузо­ва оставались большие зазоры. Компании также пришлось смириться с отказом от двухступенчатой коробки передач. Чтобы Roadster мог де­монстрировать свой стремительный разгон до 60 миль в час (100 км/ч) на одной передаче, инженерам Tesla пришлось переделывать мотор и инвертор, уменьшать вес автомобиля. «Мы выполнили полную пере­загрузку, — говорит Маек. — Это было ужасно».

После смещения Эберхарда с поста президента совет директоров Tesla назначил временным руководителем Майкла Маркса. Маркс управлял компанией Flextronics, гигантским поставщиком электрони­ки, и ему уже приходилось справляться со сложной организацией про­изводства и проблемами в логистике. Маркс начал опрашивать раз­личные группы сотрудников компании, чтобы вникнуть в их проблемы и приоритезировать беды, обрушившиеся на Roadster. Он также ввел несколько правил: например, потребовал, чтобы все сотрудники прихо­дили на работу в одно и то же время для повышения производительно­сти — непростая задача для неформальной культуры Кремниевой до­лины. Все эти действия были частью «плана Маркса», состоявшего из десяти пунктов и рассчитанного на сто дней. План предполагал устра­нить все проблемы в батарейном блоке, уменьшить зазор между пане­лями корпуса и обеспечить определенное число заказов. «Мартин раз­валивался на глазах и демонстрировал отсутствие дисциплины, столь важной для менеджера, — рассказывает Штробель. — Тогда пришел Майкл, оценил объемы беспорядка и прекратил лишнюю болтовню. Он не занимал ничью сторону и мог просто заявить: „Мне все равно, что вы там думаете. Вот что нужно сделать"». Какое-то время страте­гия Маркса приносила плоды, инженеры Tesla снова переключились с внутренней политики на работу над Roadster. Но затем представления Маркса о компании разошлись со взглядами Маска.

Компания уже переехала в более крупное здание в Сан-Карлосе на Бинг-стрит, 1050; туда же было перенесено изготовление батарей и ряд других аспектов производства Roadster, что позволило решить часть проблем с цепочкой поставок. Tesla постепенно взрослела как ав­топроизводитель, хотя и не искоренила буйные детские выходки старта­пов. Во время одной из прогулок по заводу Маркс увидел на подъемнике автомобиль Smart производства Daimler. Это был небольшой побочный проект Маска и Штробеля, которые хотели узнать, каким будет электро­мобиль на базе Smart. «Майкл ничего не знал об этом проекте и встал в позу: „Кто здесь главный?¹¹», — рассказывает Лайонс. (Благодаря это­му проекту компания Daimler приобрела 10-процентную долю в Tesla.)

Маркс стремился сделать Tesla активом, пригодным для продажи крупному автопроизводителю, и это был абсолютно разумный план. Ему, знающему на собственном опыте, что такое глобальная цепочка поставок и какие бывают сложности производства, Tesla, вероятно, казалась безнадежным случаем. Компания не могла обеспечить каче­ственное производство своего единственного продукта, стремительно теряла деньги и просрочила все сроки поставки; при этом ее инженеры находили время на побочные проекты. Имело смысл придать Tesla мак­симальную привлекательность для потенциального покупателя.

В любом другом случае разработанный Марксом план действий и за­щиты инвесторов компании от крупных убытков снискал бы только по­хвалу. Но Маек не собирался продавать бизнес. Он основал компанию, чтобы изменить автомобильную отрасль и переориентировать коллек­тивное сознание на электромобили. Маек не собирался, как это модно в Кремниевой долине, скользить от проекта к проекту; он упорно про­должал копать на одном месте. «Автомобиль запаздывал, бюджет был превышен, все шло не так, но Илон ничего не желал слышать о прода­же компании или партнерстве, — говорит Штробель. — Илон решил пойти ва-банк».

Третьего декабря 2007 года Маркса сменил на посту генерального ди­ректора компании Зеев Дрори. УДрори уже был опыт работы в Кремни­евой долине. Он основал компанию, которая выпускала компьютерную

память, а затем продал ее производителю микросхем Advanced Micro Devices. Дрори не был главным кандидатом Маска — основной претен­дент отклонил предложение, потому что не хотел переезжать с Восточно­го побережья, — и не внушал энтузиазма сотрудникам Tesla. Дрори был староват для молодого коллектива Tesla и не имел с ним ничего общего. Дрори казался марионеточным президентом и являлся таковым.

Маек развил бурную публичную активность, чтобы уменьшить уро­вень негатива, царившего в прессе вокруг Tesla. Он выступал с заявле­ниями и давал интервью, обещая, что первые клиенты получат Roadster в начале 2008 года. Появились упоминания об автомобиле под кодовым названием WhiteStar (кодовым именем Roadster было DarkStar), седа­не стоимостью порядка 50 тыс. долларов, и новом заводе для его про­изводства. «Принимая во внимание недавние изменения в руководстве, я хотел бы заверить вас относительно будущих планов Tesla Motors, — пишет Маек в блоге. — В краткосрочной перспективе задача проста и однозначна — в следующем году мы собираемся начать поставки отличного спорткара, в который клиенты влюбятся с первого взгляда. Мой личный автомобиль, с идентификационным номером 1, уже сошел с конвейера в Великобритании и проходит последние формальности, не­обходимые для ввоза». Tesla организовала ряд общественных собраний для клиентов, на которых компания открыто признавала существующие проблемы. Началось строительство демонстрационных залов для показа автомобиля. Винс Соллитто, бывший менеджер PayPal, посетил демон­страционный зал в Менло-Парк и стал свидетелем того, как Маек жа­ловался на проблемы в сфере связей с общественностью, а затем с во­одушевлением рассказывал об электромобиле Tesla. «Он моментально изменился, как только дело дошло до показа мотора», — говорит Сол­литто. Одетый в кожаную куртку, широкие брюки и кожаные ботинки, Маек начал рассказывать о достоинствах мотора, а затем, как цирко­вой силач, поднял эту металлическую штуковину весом под 100 фунтов (более 45 кг) на всеобщее обозрение. «Он схватил его обеими руками и поднял, — говорит Соллитто. — Он держал ее, подрагивая, с испари­ной на лбу. И он не силу показывал, нет, он показывал красоту продук­та». Хотя клиенты и жаловались на задержки, они прониклись энтузиаз­мом Маска. Вернуть деньги потребовали лишь единицы.

Вскоре сотрудники Tesla смогли познакомиться с классическим Маском, хорошо известным тем, кто работал в SpaceX. Любую про­блему, вроде подгонки углеволоконных панелей кузова Roadster, Маек решал в лоб. Он полетел в Англию на своем самолете, чтобы забрать новые обрабатывающие инструменты для кузовных панелей, и лично доставил их на французский завод, чтобы в производственном графи­ке Roadster не было простоев. Дни, когда люди пренебрегали расхода­ми на производство Roadster, миновали безвозвратно. «Илон завелся и заявил, что нужно провести программу интенсивного сокращения издержек, — говорит Поппл. — Он выступил с речью, провозгласив, что мы будет работать по субботам и воскресеньям и спать прямо на ра­бочем месте, пока работа не будет сделана. Кто-то возразил, что люди и так работают на пределе возможностей и не отказались бы отдохнуть и провести время с семьями. Илон ответил: „У этих сотрудников бу­дет более чем достаточно времени на семью, когда мы обанкротимся". Я подумал: „Ничего себе", но все уяснил. Я человек армейский, знаю, что такое выполнять приказы». Каждый вторник в семь утра сотрудни­ки должны были обновлять ведомость материалов. Цену каждой детали следовало знать с точностью до цента и иметь аргументированный план снижения стоимости. Например, если в конце декабря моторы стоили 6,5 тыс. долларов за штуку, Маек требовал снизить стоимость к апрелю до 3,8 тыс. долларов. Каждый месяц проводился анализ и обсуждение расходов. «Если ты отставал от плана, неудача обходилась очень до­рого, — рассказывает Поппл. — Все это знали. Люди теряли работу, если не могли решить поставленную задачу. У Илона в голове кальку­лятор. Если в презентацию проберется необоснованная цифра, он это сразу замечает. Илон не пропускает ни одной детали». С точки зрения Поппла, управленческий стиль Маска был агрессивным, но ему нрави- ' лось, что Маек всегда был готов выслушать обоснованное, тщательно взвешенное мнение и поменять свою точку зрения, если для этого най­дутся веские доводы. «Некоторые считают Илона жестким, вспыльчи­вым и деспотичным, — говорит Поппл. — Но времена были непро­стые, и те, кому были известны операционные проблемы компании, по­нимали это. Я ценю, что Илон не стремился приукрасить реальность».

. Занимаясь маркетингом, Маек ежедневно искал через Google ново­сти о Tesla. Если он находил негативную статью, то требовал «испра­вить ситуацию», хотя у пиарщиков Tesla почти не было аргументов, чтобы переубедить журналистов. Один из сотрудников пропустил ме­роприятие, так как присутствовал при рождении своего ребенка. Маек немедленно написал ему: «Это не повод. Я весьма разочарован. Тебе необходимо расставить приоритеты. Мы здесь меняем мир, меняем историю, и ты либо с нами, либо нет» '.

Маркетологи, делавшие грамматические ошибки в текстах, лишались работы, как и те сотрудники, которые за последнее время не сделали ничего крутого. «Временами Маек бывает весьма пугающим, хотя сам полностью не сознает этого, — рассказывает один из бывших менед­жеров Tesla. — Перед совещаниями мы делали ставки, кому достанет­ся на этот раз. Если сказать, что решение было принято в соответствии со стандартной практикой, Маек быстро выкинет тебя с совещания, за­явив: „Больше не хочу этого слышать. Мы тут пашем как кони, и недо­деланные процедуры нам не нужны". Он тебя сотрет в порошок, и если удастся выжить, он еще должен решить, можно ли тебе доверять. Он должен понять, что ты такой же сумасшедший, как и он сам». Этот дух пронизывал всю компанию, и вскоре все поняли, что Маек — само во­площение бизнеса.

Штробель хоть и критиковал Маска, но всегда приветствовал его жесткий подход. Прошедшие пять лет стали для Штробеля сложным, но радостным марш-броском. Он перевоплотился из тихого работяще­го инженера, незаметно скользящего по заводу Tesla с опущенной вниз головой, в одного из самых ценных участников технической команды ^I

компании. Он знал о батареях и электрической трансмиссии больше, чем кто-либо в Tesla. Кроме того, он все чаще брал на себя роль по­средника между сотрудниками и Маском. Своим инженерным талантом и подходом к работе Штробель заработал уважение Маска. Он понял, что может доносить неприятные сообщения до Маска от лица сотруд­ников. Его не волновало собственное эго. Все, что имело значение, — вывод на рынок Roadster, создание седана, популяризация электромо­билей. Кто, как не Маек, мог сделать это?

Другие ключевые сотрудники с удовольствием решали сложные ин­женерные задачи на протяжении последних пяти лет, но они выгорели дотла. Райт не верил в успешность идеи электромобиля для широких масс. Он покинул Tesla и основал собственную компанию по произ­водству малотоннажных электрических грузовичков. Бердичевский был важен для Tesla на раннем этапе развития компании как молодой специалист на все руки. Но когда штат сотрудников увеличился до трех­сот человек, он почувствовал, что не может оставаться таким же эф­фективным и не готов страдать еще пять лет, чтобы выпустить на рынок седан. Бердичевский также оставил Tesla, получил несколько степеней в Стэнфорде и стал сооснователем стартапа, разрабатывающего новую революционную аккумуляторную батарею для электромобилей. Тар- пеннингу не очень нравилось в Tesla без Эберхарда. Не найдя общий язык с Дрори, он тоже решил не тратить еще пять лет жизни на седан. Лайонс задержался несколько дольше, что уже можно считать неболь­шим чудом. Он возглавлял разработку разных ключевых технологий Roadster, включая батарейный блок, мотор, силовую электронику и, конечно же, трансмиссию. На протяжении пяти лет Лайонс фактически оставался одним из наиболее эффективных сотрудников Tesla, то есть тем парнем, которого постоянно обвиняли в отставании и сдерживании развития всей компании. Лайонс не раз выслушивал наиболее резкие тирады Маска, обещавшие разные формы членовредительства то ему,- то поставщикам, которые подвели Tesla. Лайонсу приходилось видеть и истощенного, измученного Маска, отхлебывающего и выплевываю­щего кофе, потому что тот уже остыл, и тут же требующего от сотрудни­ков работать упорнее, делать больше, допускать меньше ошибок. Как и многие свидетели подобных выступлений Маска, Лайонс не питал иллюзий в отношении его характера, но с величайшим уважением от- • носился к визионерским и управленческим качествам Маска. «Работая в Tesla в то время, ты чувствовал себя полковником Курцем из „Апока­липсиса сегодня¹¹, — говорит Лайонс. — Не бойся применять безум­ные методы, просто сделай работу. Это все от Илона. Он слушает, зада­ет правильные вопросы, быстр и способен докопаться до сути».

Tesla смогла пережить потерю ключевых сотрудников, стоявших у исто­ков компании. Сильный бренд позволил Tesla и дальше нанимать лучших людей, включая сотрудников крупных автомобильных компаний, которые знали, как преодолеть последние трудности, мешавшие Roadster наконец добраться до покупателей. Но главную проблему Tesla не могли решить ни напряжение сил, ни инженерные достижения, ни удачный маркетинг. К 2008 году у компании стали заканчиваться деньги. Разработка Roadster обошлась в 140 млн долларов — существенно больше предполагавших­ся 25 млн, изначально заложенных в бизнес-план 2004 года. В обычных условиях Tesla, вероятно, смогла бы получить дополнительное финанси­рование. Однако рыночные реалии были далеки от обычных. Крупные американские автопроизводители приближались к банкротству в разгар тяжелейшего финансового кризиса со времен Великой депрессии. По­среди этого хаоса Маску требовалось убедить инвесторов Tesla расстать­ся еще с десятками миллионов долларов. Инвесторам же нужно было предоставить своим клиентам оправдание целесообразности этих инве­стиций. Как сказал сам Маек: «Вот вы пытаетесь обосновать финанси­рование разработчика электромобилей, а тем временем отраслевые из­дания буквально кричат, что этот производитель делает туфту, компания обречена, на дворе рецессия, автомобили никто не покупает». Чтобы вытащить Tesla из передряги, Маску потребовалось пожертвовать всем своим состоянием и дойти до грани нервного срыва.

БОЛЬ, СТРАДАНИЯ
И ВЫЖИВАНИЕ

Готовясь к началу съемок «Железного человека» в 2007 году, ре­жиссер Джон Фавро арендовал в Лос-Анджелесе промышленный комплекс, который когда-то принадлежал Hughes Aircraft, круп­ной военно-промышленной авиастроительной компании, основанной более 80 лет назад Говардом Хьюзом. Комплекс представлял собой несколько смежных ангаров и стал производственной площадкой для съемочного процесса. Он также послужил источником вдохновения для Роберта Дауни-младшего, утвержденного на роль Железного челове­ка — гениального изобретателя Тони Старка. Глядя на один из простор­ных ангаров, пришедших в запустение, Дауни чувствовал ностальгию. Не так давно в этих стенах воплощались амбициозные замыслы гени­ального человека, который потряс основы своей отрасли и делал все так, как считал нужным.

Краем уха Дауни слышал что-то о человеке, очень напоминавшем Хьюза, которого звали Илон Маек и который создал собственный совре­менный промышленный комплекс примерно в 10 милях (16 км) отсюда. Вместо того чтобы пытаться воображать Хыоза, Дауни мог воспользо-

ваться шансом увидеть, как это выглядит в реальной жизни. В марте 2007 года он посетил головной офис компании SpaceX в Эль-Сегундо. Экскурсия по заводу, проведенная для него лично Маском, произвела • на Дауни неизгладимое впечатление. «Меня мало что может удивить, но это место и этот парень просто невероятны», — признался Дауни.

Завод SpaceX показался Дауни необычным гигантским магазином технических товаров. Сотрудники оживленно сновали туда-сюда и во­зились с разнообразным оборудованием. Молодые специалисты-инже­неры обсуждали что-то с рабочими на конвейере, искренне увлеченные общим делом. «Это было похоже на крутой стартап», — делился впе­чатлениями Дауни. После первой экскурсии Дауни остался доволен, потому что декорации, построенные на бывшем заводе Хьюза, действи­тельно напоминали производственную площадку SpaceX. «Все выгля­дело вполне достоверно», — решил актер.

Однако Дауни интересовал не только интерьер; ему хотелось лучше узнать личность Маска. Они сели обедать в офисе Маска. Дауни понял, что Маек вовсе не похож на неряшливого дерганого компьютерщика не от мира сего. Он отметил «ненавязчивую эксцентричность» Маска и воспринял его как непритязательного человека, способного рабо­тать бок о бок со всеми остальными на заводе. По словам Дауни, Маек и Старк относились к тому типу людей, которые «нашли идею всей сво­ей жизни» и не тратили впустую ни одной минуты.

Вернувшись на съемочную площадку «Железного человека», Дауни попросил Фавро непременно поставить Roadster компании Tesla в ма­стерскую Тони Старка. Для всех это означало бы, что Старк был на­столько крутым и обладал таким связями, что мог получить Roadster еще до начала его продаж. На более глубинном уровне электромобиль рядом с рабочим столом Старка формировал некую связь между ак­тером, его персонажем и Маском. «Познакомившись с Илоном я стал постоянно ощущал его присутствие в мастерской, — рассказывал Да­уни. — Они ^I стали для меня современниками. Илон был тем челове-

М
I
аек и Старк. — Прим. ред.

ком, с которым, скорее всего, тусовался бы Тони, или, что еще более вероятно, они бы вместе отправились в какой-нибудь странный поход в джунгли и пили бы с шаманами всякую бурду».

После выхода «Железного человека» в прокат Фавро стал всем рас­сказывать, будто именно Маек вдохновил Дауни на подобную интер­претацию образа Тони Старка. Это не вполне соответствовало действи­тельности. Маек не будет распивать скотч на заднем сиденье армейско­го вездехода в составе военной колонны в Афганистане. Однако пресса с удовольствием подхватила это сравнение; Маек стал постепенно пре­вращаться в публичную фигуру. Те, кто хоть что-то слышал о «том пар­не из PayPal», начали воспринимать его как богатого, эксцентричного владельца компаний SpaceX и Tesla.

Маску нравился его новый статус. Это тешило его самолюбие и раз­влекало его. Вместе с Джастин они купили дом в Бель-Эйр Их со­седями оказались музыкальный продюсер Куинси Джонс и Джо Фрэн­сис, скандально известный создатель серии видеофильмов «Girls Gone Wild». Маек и еще несколько бывших топ-менеджеров PayPal, уладив свои прежние разногласия, стали продюсерами фильма «Здесь курят» и использовали для съемок самолет Маска. Хотя Маек не был кути­лой и не слишком увлекался алкоголем, он участвовал в ночной жизни Голливуда и его светских вечеринках. «Уж слишком много там вечери­нок, — рассказывал Билл Ли, близкий друг Маска. — Соседями Ило­на оказались две знаменитости. Наши друзья снимали фильмы, и бла­годаря этому совпадению наших социальных кругов у нас постоянно было куда пойти и чем заняться». В одном из интервью Маек сказал, что он стал на 10% плейбоем и на 90% инженером ^х. «Пять человек помогали нам по хозяйству, целыми днями в доме кипела работа, — пи­сала Джастин в журнальной статье. — Нас приглашали на благотво­рительные вечеринки, где полагался смокинг, и выделяли нам лучшие столики в элитных ночных клубах Голливуда, где рядом с нами „зажи- ¹

гали“ Пэрис Хилтон и Леонардо Ди Каприо. Мы были на свадьбе со- основателя Google Ларри Пейджа, для которой он арендовал частный остров Ричарда Брэнсона на Карибах. Мы зависали на вилле с Джоном • Кьюсаком и наблюдали за тем, как Боно рисуется перед толпой востор­женных поклонницу праздничного тента».

Казалось, Джастин получает от их статуса больше удовольствия, чем Маек. Она сочиняла романы в стиле фэнтези и вела блог, в котором описывала их семейную жизнь и происходившие с ними события. В од­ном из постов Джастин цитировала слова Маска о том, что он скорее переспал бы с Вероникой, чем с Бетти из Archie Comics \ и что он хотел бы сходить в Chuck Е. Cheese². В другом посте она рассказывала, как однажды в клубе они встретили Леонардо Ди Каприо, и тот буквально умолял о бесплатном Tesla Roadster, но так и не получил его. Для персо­нажей, часто появлявшихся на страницах ее блога, Джастин придумы­вала псевдонимы. Так, Билл Ли стал «Биллом из отеля», потому что он владеет отелем в Доминиканской Республике, а Джо Фрэнсис фигури­ровал, как «Пресловутый сосед». Трудно представить, чтобы сдержан­ный интроверт Маек смог общаться с таким претенциозным человеком, как Фрэнсис, — и все же они отлично поладили. Когда на свой день рождения Фрэнсис арендовал парк развлечений, Маек пришел туда, а затем продолжил праздновать в доме Фрэнсиса. Джастин писала: «И. зашел туда, но признался, что там было как-то тухло. Он уже посещал вечеринки у ПС, но чувствовал себя там неловко, „потому что кажет­ся, будто там всегда полно этих мерзких типов, которые рыскают во­круг дома в поисках девчонок, и я не хочу, чтобы меня считали одним из них“». Когда Фрэнсис дозрел до покупки Roadster, он зашел к Маску и вручил ему желтый конверт с сотней тысяч долларов наличными. ^I

Некоторое время этот блог давал редкую возможность заглянуть в личную жизнь эксцентричного генерального директора. Маек ка­зался милым. Широкая публика была осведомлена о том, что он по­дарил Джастин «Гордость и предубеждение» издания XIX века, что лучшие друзья называют его «Илониус» и что Маек всегда заключает пари на один доллар по любому поводу — можно ли подхватить гер­пес на Большом Барьерном рифе? можно ли уравновесить две вил­ки на зубочистке? — если он уверен, что выиграет. Однажды Джа­стин поведала историю о том, как Маек был на острове Некер с Тони Блэром и Ричардом Брэнсоном. Позже в прессе появилась фотогра­фия всех троих, включая Маска — с абсолютно отсутствующим вы­ражением лица. «Это был обычный взгляд И. „я-думаю-о-ракетах“, я практически уверена, что он только что получил какое-то неприят­ное письмо по работе и даже не обратил внимания на то, что его фото­графируют, — писала Джастин. — Вот почему меня так заводит это фото: таким же я видела его, например, вчера ночью, когда направля­лась в ванную, — он стоял посреди коридора, нахмурившись и скре­стив руки на груди». То, что Джастин беззастенчиво пригласила весь мир в их ванную комнату, должно было послужить предупреждением о том, что произойдет в скором времени. Ее блог превратится в один из худших кошмаров Маска.

Прессе уже давно не попадался такой герой, как Маек. Его слава интернет-миллионера засияла еще ярче благодаря непреходящему успеху PayPal. В нем также была какая-то загадка. Его странное имя. Его готовность тратить огромные средства на космические корабли и электромобили, которая казалась одновременно смелой и эпатажной и откровенно изумляла. «Илона Маска называют наполовину плейбо­ем, наполовину космическим ковбоем; этому образу вполне соответ­ствует его коллекция автомобилей, включающая Porsche 911 Turbo, Jaguar Series 1 1967 года, BMW M5 с тюнингом от Hamann, да выше­упомянутый McLaren F1, который он разогнал до 215 миль в час (поч­ти 350 км/ч) на частной летной полосе, — изливал свои чувства один из британских журналистов в 2007 году. — А еще у него был совет­ский военный самолет Л-39', который он продал, став отцом». Прессу подкупил тот факт, что Маек любил оглашать совершенно невероят­ные планы, — то, что он не всегда выполнял свои обещания в срок, журналистов не слишком волновало. Его планы были настолько гран­диознее, чем у кого бы то ни было, что пресса с легкостью оставляла Маску люфт для маневра. Компания Tesla стала любимицей блогеров Кремниевой долины, которые ловили каждое ее движение и писали о ней, затаив дыхание. Аналогично, журналисты, писавшие о SpaceX, были безмерно счастливы тем, что на рынке появилась молодая, про­бивная компания, способная досадить таким столпам авиастроения, как Boeing, Lockheed и даже НАСА. Маску оставалось только время от времени выводить на рынок некоторые их тех дивных вещей, в которые он вкладывался.

Пока Маек работал на публику и на прессу, ситуация в бизнесе у него оставляла желать лучшего. Вторая попытка запуска у ком­пании SpaceX провалилась, а отчеты по Tesla становились все хуже. Маек затевал эти два рискованных предприятия, имея почти двести миллионов долларов в запасе, и вот уже больше половины денег по­трачены без видимого результата. Так как каждый перенос релиза Tesla оборачивался PR-провалом, слава Маска резко померкла. Оби­татели Кремниевой долины начали шептаться о финансовых трудно­стях Маска. Журналисты, несколько месяцев назад певшие Маску дифирамбы, теперь обрушились на него с критикой. Газета The New York Times прошлась по проблемам с трансмиссией у электромобилей Tesla. Автомобильные сайты начали ворчать, что Roadster никогда не выйдет на рынок. К концу 2007 года ситуация стала особенно непри­ятной. Маек вызвал пристальный интерес Valleywag — блога слухов о жизни знаменитостей Кремниевой долины. Оуэн Томас, бывший на тот момент ведущим автором блога, начал раскапывать подробно­сти историй с компаниями Zip2 и PayPal и особенно подчеркнул тот ^I момент, что Маска сместили с поста генерального директора PayPal, ставя под сомнение его предпринимательские способности. Затем он принялся утверждать, что Маек — отличный манипулятор, без зазрения совести вертящий финансами других людей. «Удивитель­но, что Маек реализовал хотя бы малую часть своих детских фанта­зий, — писал Томас. — Однако он рискует разрушить свои мечты, отказываясь соотносить их с реальностью». Valleywag провозгласил электромобиль Roadster компании Tesla «провалом № 1 2007 года» среди технологических компаний.

Дела в бизнесе у Маска шли неважно, репутации был нанесен урон, к этому добавились проблемы в семейной жизни. В конце 2006 года в семье Масков, в которой уже были двое сыновей, Гриффин и Ха­вьер, родилась тройня — Кай, Дамиан и Саксон. По словам Маска, после рождения тройни Джастин переживала послеродовую депрес­сию. «Весной 2007 года наш брак находился на грани», — призна­вался Маек. Блог Джастин это подтверждал. Теперь она описывала гораздо менее романтичного Маска и жаловалась, что к ней отно­сятся как «к украшению, неспособному иметь свое мнение», а не как к писателю и равноправному партнеру своего мужа. Во время одной из поездок на остров Сен-Бартелеми ¹ у четы Масков состоялся ужин в компании других богатых и влиятельных пар. Когда Джастин вы­сказала свои политические взгляды, один из присутствовавших за столом мужчин сострил по поводу того, что она так самоуверенна. «В ответ И. усмехнулся и потрепал меня по руке, словно ребенка», — писала в своем блоге Джастин. С этого момента Джастин насто­ятельно просила Маска представлять ее как писателя, а не как его жену, мать его детей. Что из этого вышло? «Всю оставшуюся часть поездки И. представлял меня следующим образом: „Джастин по­просила меня сказать вам, что она пишет романы^I. Это безумно всех умиляло, но мне не помогало».

2007 год сменился 2008-м, и сложное положение Маска еще бо­лее усугубилось. Компании Tesla фактически нужно было полностью переделывать Roadster, у SpaceX несколько десятков людей по-преж­нему жили на атолле Кваджалейн в Тихом океане в ожидании следую­щего запуска ракеты-носителя Falcon 1. Оба предприятия поглощали деньги Маска, как черные дыры. Он начал распродавать свои уни­кальные вещи, вроде гоночного болида McLaren, чтобы получить на­личность. Маек старался оградить сотрудников от финансовых труд­ностей компании и всегда стимулировал их делать свою работу на все 100%. В то же время он лично контролировал все расходы в обеих компаниях. Он приучил сотрудников искать оптимальное соотноше­ние между расходованием средств и продуктивностью. В SpaceX это было в новинку для многих людей, привыкших работать в традици­онных аэрокосмических компаниях с огромными многолетними госу­дарственными контрактами и без ежедневной борьбы за выживание. «Обычно Илон всегда бывал на работе по воскресеньям, мы беседо­вали, и он излагал свое видение, — рассказывал Кевин Броган, од­ним из первых пришедший работать в SpaceX. — По его словам, все, что мы делаем, являлось производной от наших затрат, а мы тратили по сто тысяч долларов в день. Это был чисто деловой подход, образ мышления, характерный для предпринимателей из Кремниевой доли­ны, но непривычный для аэрокосмических инженеров из Лос-Андже­леса. Случалось так, что он не разрешал купить деталь за две тысячи долларов, поскольку был уверен, что ее можно достать дешевле или изобрести что-то менее дорогое. А в другой раз он мог, не моргнув глазом, арендовать самолет за 90 тысяч долларов, чтобы доставить что-нибудь на Кваджалейн, потому что это сэкономило бы целый ра­бочий день, а потому стоило того. Он объяснял свой подход просто: он запланировал, что через десять лет компания будет зарабатывать десять миллионов долларов в день, и каждый день, когда мы замедля­лись на пути к цели, мы теряли эти деньги».

Обстоятельства вынудили Маска с головой уйти в работу с Tesla и SpaceX, и, без сомнений, это еще больше усилило напряженность

У
«» u-йг


mm




■



детей семьи Халдеманов была масса свободного времени
в африканском 6yine, когда они путешествовали е родителями. © Мэй Маек

Слева: Этот карапуз часто уносился в свой собственный мир,
и окружающее переставало для него существовать. Врачи думали,
что у него проблемы со слухом, и даже удалили ему аденоиды.

Справа: В средней школе Маек был одиночкой,
другие подростки годами терроризировали его. © Мэй Маек


SPECTRA VIDEO