Илон Маск. Tesla, spacex и дорога в будущее

• Название: Tesla, spacex и дорога в будущее
• Анкор: Илон Маск
• Дата: 04.09.2022
• Размер: 3.43 Mb.
• Имя файла: Илон Маск.docx
• Тип: Документы; #661310
• страница: 20 из 28

iPhone, через который можно было бы управлять большинством функций автомобиля. Подбирая правильный размер дисплея, Маек и Хольцхаузен забирались в макет автомобиля и вертели лэптопы разных размеров так и сяк, чтобы понять, какой смо­трится лучше. В итоге они остановились на вертикальном 17-дюймовом экране. Этот дисплей позволяет управлять любыми функциями авто­мобиля, и только открывать «бардачок» и включать аварийный сигнал нужно обычными кнопками — так гласит закон.

Вес аккумуляторной батареи под днищем электромобиля был весь­ма значительным, поэтому Маек, дизайнеры и инженеры старались уменьшить вес других частей Model S. Чтобы решить проблему, Маек решил сделать кузов Model S из легкого алюминия, а не из стали. «Часть кузова, не содержащая батарею, должна быть легче, чем ана­логичная часть кузова у автомобилей с бензиновым двигателем; оче­видным решением было сделать ее из алюминия, — отмечал Маек. — А главное, если бы мы не сделали машину из алюминия, она бы попро­сту никуда не годилась».

Формулировка Маска «очевидное решение» во многом объясняет его образ действий. Да, автомобиль должен быть легким; да, алюми­ний мог бы стать решением проблемы. Но в то время у автопроизво­дителей в Северной Америке практически не было опыта производства алюминиевых кузовных комплектующих. При обработке под высоким давлением алюминий имеет свойство рваться. На нем также появля­ются деформации, похожие на растяжки на человеческой коже, ко­торые затрудняют ровное нанесение краски. «В Европе имелись не­сколько моделей „ягуаров" и одна модель „ауди“, сделанные из алюми­ния, но они составляли менее пяти процентов рынка, — рассказывал Маек. — В Северной Америке не было ничего подобного. Лишь недав­но появилась модель „форд" F-150, выполненная преимущественно из алюминия. До этого наш автомобиль являлся единственным». Внутри компании Tesla периодически предпринимались попытки отговорить Маска от идеи делать кузов из алюминия, но он оставался непоколе­бим и считал этот вариант единственным рациональным решением. Дело было за специалистами Tesla, от которых требовалось наладить производство из алюминия. «Мы знали, что это возможно, — отмечал Маек. — Вопрос заключался только в том, сколько времени и сил нам для этого понадобится».

Реализация практически всех главных особенностей дизайна Model S сопровождалась похожими трудностями. «Когда впервые речь зашла о сенсорном дисплее, наши ребята пришли ко мне со словами; „У по­ставщиков автопроизводителей нет ничего подобного", — рассказывал • Маек. — На что я им ответил: „Конечно. Это потому что ничего подоб­ного никогда раньше не засовывали в чертов автомобиль"». Маек знал, что у производителей компьютерной техники огромный опыт по выпу-

ску 17-дюймовых мониторов для лэптопов, а потому он ожидал, что для них не составит особого труда быстро сделать дисплей для Model S. «Лэптопы отличаются достаточной прочностью, — считал Маек, — их . можно уронить или оставить на солнцепеке, и они все равно должны работать». Побеседовав с производителями лэптопов, инженеры Tesla пришли к выводу, что температурный режим и вибрационная нагруз­ка, которым должны соответствовать компьютеры, не дотягивают до стандартов автомобильной отрасли. Поставщик компании Tesla из Азии также продолжал отсылать автопроизводителя к своему автомобильно­му подразделению, а не к компьютерному. Маек начал более глубоко изучать ситуацию и обнаружил, что просто никогда раньше мониторы лэптопов не тестировались в более жестком режиме, отвечающем тре­бованиям автомобильной индустрии, с большими перепадами темпе­ратур. Когда в Tesla провели необходимые испытания, оказалось, что электроника отлично работала. Компания Tesla также начала тесно со­трудничать с азиатскими производителями, чтобы усовершенствовать их тогда еще несовершенные технологии сенсорного управления и най­ти способы спрятать проводку, необходимую для сенсорного управле­ния, за дисплеем. «Я уверен, что мы первыми в мире сделали 17-дюй­мовый сенсорный дисплей, — рассказывал Маек. — Ни у одного про­изводителя компьютеров или Apple такого еще не было».

Специалисты Tesla были готовы к любым экспериментам, не вписы­вающимся в стандарты автопрома, но даже они не могли безоговороч­но следовать концепции Маска. «Они хотели поставить чертов пере­ключатель или кнопку для включения фар, — рассказывал Маек. — На кой нам сдался этот переключатель? Если темно, включите фары». Следующим камнем преткновения стали дверные ручки. Маек и Хольцхаузен изучали предварительные проекты дизайна, на которых дверные ручки еще не были нарисованы, и им очень понравилось, как опрятно автомобиль выглядит без них. Они решили, что ручки должны появляться только тогда, когда водителю или пассажирам нужно сесть в машину. Инженерам сразу же стало ясно, что это обернется для них большой технической проблемой, и они полностью проигнорировали данное пожелание в одном из опытных образцов электромобиля — к огромному неудовольствию Маска и Хольцхаузена. «В этом опытном образце дверные ручки поворачивались вместо того, чтобы выезжать из корпуса, — рассказывал Хольцхаузен. — Я был невероятно рас­строен, а Илон сказал: „Какого черта это сделано по-другому? Мы так делать не будем“».

Для ускорения процесса создания Model S технические специалисты трудились в две смены: одна группа инженеров работала днем, а в де­вять вечера приходила вторая группа, которая работала всю ночь. Обе группы ютились под тентом площадью три тысячи квадратных футов (примерно 280 м²), установленном на территории завода SpaceX. Их рабочее пространство больше напоминало банкетную зону на свадеб­ном торжестве под открытом небом. «Парни из SpaceX были на удив­ление сдержанны, они не пытались подглядывать и не задавали вопро­сов», — вспоминал Али Явидан, один из главных технических специ­алистов. Когда Хольцхаузен предоставил спецификацию, инженеры создали опытный образец кузова электромобиля. Каждую пятницу они выставляли то, что сделали за неделю, во двор за заводом, где Маек ос­матривал и критиковал их работу. Для испытаний кузова машину на­гружали балластом, имитирующим вес пяти человек, и гоняли вокруг завода, пока она не перегревалась или не ломалась.

Чем больше Хольцхаузен узнавал о плачевном финансовом состоя­нии компании, тем больше ему хотелось, чтобы широкая публика увиде­ла Model S. «Ситуация была очень нестабильной, мир мог так и не уви­деть результатов нашей работы», — рассказывал он. Долгожданный момент настал в марте 2009 года — спустя всего шесть месяцев после того, как Хольцхаузен присоединился к команде разработчиков, — ког­да компания Tesla торжественно презентовала Model S на мероприятии для прессы, которое проходило на территории завода SpaceX.

Среди ракетных двигателей и кусков алюминия компания Tesla пока- " зала серый седан Model S. Издалека представленная модель выглядела роскошно и благородно. В отчетах прессы после мероприятия электро­мобиль описывали как дитя любви Aston Martin и Maserati. На самом

же деле части седана едва держались вместе. Он все еще был сделан на основе Mercedes CLS, хотя ни один из журналистов об этом не знал, и некоторые панели кузова и капот крепились к раме при помощи •обычных магнитов. «Крышка капота держалась на честном слове, — рассказывал Брюс Лик, владелец компании Tesla, приглашенный к уча­стию в мероприятии. — Она даже не была толком закреплена. Ее устанавливали и пытались выровнять, чтобы все выглядело как надо, но затем кто-то облокачивался на нее, и она снова съезжала в сторо­ну. Все это напоминало эпизоде человеком за ширмой из „Волшебника страны Оз“». За пару дней до презентации несколько инженеров Tesla провели тест-драйв электромобиля, чтобы знать, как долго он сможет проехать до полного перегрева. Испытание прошло не совсем гладко, но произвело впечатление, нужное Маску. Оно напомнило аудитории, что у Tesla есть вполне реалистичный план сделать электромобили мас­совыми и что ее машины гораздо амбициознее, чем любые проекты ав­топроизводителей-гигантов вроде GM и Nissan — как в инженерном плане, так и с точки зрения масштабов замысла.

Суровая действительность за красивой картинкой презентации за­ключалась в том, что шансы компании Tesla превратить выставочный образец Model S в серийный автомобиль стремились к нулю. Компания обладала техническими знаниями и горячим желанием выполнить эту работу. Ей просто не хватало денег — или завода, на котором можно было бы выпускать автомобили с конвейера тысячами. Для полного цикла производства автомобиля требовались вырубные прессы, кото­рые режут листы алюминия на части, соответствующие по размеру две­рям, крышке капота и панелям кузова. Необходимы были штамповоч­ные машины и металлические штампы, при помощи которых заготов­кам из алюминия придается требуемая форма. Кроме того, нужны были десятки роботов для сборки электромобилей, компьютеризированные фрезерные станки для точной работы по металлу, оборудование для по­краски и еще куча оборудования для тестовых испытаний. То есть инве­стиции в объеме сотен миллионов долларов. А еще Маску пришлось бы нанять тысячи работников.

Как и в случае со SpaceX, Маек хотел бы, насколько это возмож­но, собирать машины внутри компании, но высокий уровень затрат ограничивал возможности Tesla. «Изначально план состоял в том, что мы будем делать финальную сборку сами», — рассказывал Диармайд О’Коннелл, вице-президент по развитию бизнеса Tesla. Планирова­лось, что партнеры компании будут производить штамповку деталей кузова, сварку, покраску и отправлять заготовки в компанию Tesla, где рабочие будут выполнять окончательную сборку электромобиля. Для этого компания предложила построить завод сначала в Альбукерке, в штате Нью-Мексико, а затем в Сан-Хосе, в Калифорнии, но позд­нее отказалась от обоих вариантов — к немалому разочарованию му­ниципальных властей упомянутых городов. Все наблюдали за тем, как нерешительно и сумбурно действует Tesla в вопросе выбора места для завода. Это отнюдь не способствовало росту уверенности в том, что компания сможет выпустить второй автомобиль, и вызвало в прессе такой же шквал негатива, какой сопровождал затянувшийся процесс выпуска модели Roadster.

О’Коннелл пришел в Tesla в 2006 году, чтобы помочь разобраться с некоторыми финансовыми и производственными вопросами. Он вы­рос недалеко от Бостона в ирландской семье среднего достатка и полу­чил степень бакалавра в Дартмутском колледже '. После этого О’Кон­нелл учился в Виргинском университете^{I II}, который окончил со степенью магистра международной политики, а затем в Северо-Западном уни­верситете, где получил MBA школы менеджмента Kellogg^III. Он хотел изучать Советский Союз, его экономическую и международную поли­тику, чем он и занимался в Виргинском университете. «Однако потом, в 1988—1989 гг., Советский Союз начал разваливаться, что означало,

ни много ни мало, проблему с предметом изучения, — рассказывал О’Коннелл. — Я уже думал, что уйду в чистую науку... или разведку». И вот тогда в карьере О’Коннелла случился крутой поворот: он занял- • ся бизнесом и стал консультантом по вопросам управления в McCann Erickson Worldwide, Young and Rubicam и Accenture, а также консуль­тировал такие компании, как Coca Cola и AT&T.

Еще более кардинальные изменения в карьере О’Коннелла прои­зошли в 2001 году, когда самолеты протаранили башни-близнецы Все­мирного торгового центра в Нью-Йорке. После этих террористических атак О’Коннелл, как и многие, решил служить Соединенным Шта­там — в любой должности. Так как ему исполнилось почти 40 лет, шан­са встать под ружье у него не было, и он стал искать работу в области обеспечения национальной безопасности. О’Коннелл безрезультатно обивал пороги вашингтонских офисов, пока не встретился с Линколь­ном Блумфилдом, помощником госсекретаря США по военно-полити­ческим вопросам. Блумфилду нужен был специалист, который помог бы расставить приоритеты в задачах на Ближнем Востоке и правильно распределить их между компетентными людьми, и он решил, что опыт О’Коннелла в сфере управленческого консалтинга подходит для этой должности. Как начальник штаба Блумфилда, О’Коннелл отвечал за целый ряд сложных вопросов — от торговых переговоров до органи­зации посольства в Багдаде. Получив допуск к секретной информации, О’Коннелл стал ежедневно читать разведывательные и военные от­четы о ходе операций в Ираке и Афганистане. «Каждое утро в шесть часов первое, что попадало на мой стол, — это отчет за прошедшие сутки, включая информацию об убитых и причинах смерти, — расска­зывал О’Коннелл. — Меня не покидала мысль: „Это безумие. Зачем мы там?" Речь шла не только об Ираке, но о ситуации в целом. В чем причина того, что мы настолько заинтересованы в этой части мира?» Ответ, к которому пришел О’Коннелл, мало кого удивил бы — нефть.

Чем глубже О’Коннелл изучал вопрос зависимости США от иностран­ной нефти, тем в большее отчаяние он впадал. «Моими клиентами были в основном командиры частей — люди, отвечавшие за зону Латинской

Америки, а также люди из Центрального командования США, — рас­сказывал О’Коннелл. — По мере того как я беседовал с ними и изучал вопрос самостоятельно, я понял, что даже в мирное время огромная часть наших ресурсов была направлена на поддержку экономической инфраструктуры на основе нефтяного трубопровода». О’Коннелл ре­шил: самое разумное, что он может сделать для своей страны и своего новорожденного сына, — это изменить существующий баланс. Он на­чал изучать происходящее в ветроэнергетике, гелиоэнергетике, в тра­диционном автопроме, но лишь утвердился во мнении: то, что делали в этих областях, вряд ли сможет оказать существенное влияние на теку­щее положение дел. А потом он случайно наткнулся на статью в деловом журнале Businessweek о стартапе под названием Tesla Motors и зашел на страницу компании в Интернете, где было написано, что Tesla — это компания, «в которой делают, а не говорят». «Я отправил им электрон­ное письмо, в котором объяснил, что работаю в области национальной безопасности и меня очень интересует тема сокращения нашей зависи­мости от нефти. Я был уверен, что это письмо в никуда, — признавался О’Коннелл. — На следующий день я получил ответ».

Маек принял О’Коннелла на работу и тут же отправил его в Вашинг­тон — выяснить, на какие налоговые льготы могла рассчитывать ком­пания Tesla со своими электромобилями. Одновременно О’Коннелл подготовил заявку в Министерство энергетики США на получение сти­мулирующего займа *. «Я понимал, что нам понадобится чертова куча денег, чтобы создать эту компанию, — рассказывал О’Коннелл. — Мы должны были изучить абсолютно все возможности». Компании Tesla пыталась привлечь сумму от 100 до 200 миллионов долларов, край­не недооценивая объем средств, которые на самом деле потребуются для создания Model S. «Мы были наивны и только учились вести биз­нес», — говорил О’Коннелл.

Потребовалось около двух лет, с 2007 по 2009 год, чтобы заявка, поданная в Мини­стерство энергетики США, превратилась в реальную возможность получения прави­тельственной ссуды.

В январе 2009 года на автосалоне в Детройте компания Tesla за­няла стенд, на котором обычно выставлялась компания Porsche. Это место Tesla получила дешево, поскольку очень многие автопроизво- . дители отказались от участия в выставке. Прямо напротив ее стен­да расположился роскошный стенд компании Fisker, с деревянным подиумом и выставочным автомобилем, вокруг которого увивались симпатичные модели-блондинки. На стенде Tesla можно было уви­деть лишь серийный электромобиль Roadster и его голое шасси — никаких излишеств.

Технология, представленная специалистами Tesla, оказалась доста­точно хорошей, чтобы привлечь внимание «больших боссов». Вскоре после автосалона немецкий концерн Daimler начал интересоваться, как мог бы выглядеть и какими качествами обладать электрический Mercedes A-класса. Топ-менеджеры концерна пообещали, что пример­но через месяц посетят компанию Tesla, чтобы подробно обсудить этот вопрос. Инженеры Tesla решили поразить их, создав к этой встрече два опытных образца. Когда топ-менеджеры Daimler увидели, что удалось сделать специалистам Tesla, они заказали у компании четыре тысячи аккумуляторных батарей для парка тестовых автомобилей в Германии. Тем же самым приемом компания Tesla воспользовалась для налажива­нии отношений с Toyota — и завоевала еще одного партнера.

В мае 2009 года дела у компании Tesla начали налаживаться. Се­дан Model S был представлен широкой публике, после чего концерн Daimler купил 10% акций Tesla за 50 млн долларов. Автопроизводители также заключили между собой стратегическое партнерство, по услови­ям которого Tesla обязалась предоставить немецкому концерну аккуму­ляторные батареи для тысячи автомобилей модели Smart. «Эти деньги были очень важны для нас, — отмечал О’Коннелл. — Они означали признание. В нас инвестировала компания, где изобрели двигатель вну­треннего сгорания. Это был поворотный момент. Я уверен, что именно тогда чиновники из министерства энергетики поняли, что мы взаправду существуем. Теперь не только наши ученые, но и чертов Mercedes-Benz говорил, что мы делаем хорошие вещи».

Так оно и было. В январе 2010 года Министерство энергетики США подписало с компанией Tesla соглашение о предоставлении ссуды в объеме 465 млн долларов '. Эта ссуда оказалась существенно круп­нее, чем компания надеялась получить от правительства. Но большин­ству автопроизводителей для выпуска новой модели на рынок обычно требовался миллиард с лишним. Поэтому, хотя Маек и О’Коннелл были счастливы получить эти деньги, они все еще не знали, сможет ли ком­пания выполнить свою часть условий по сделке. Компании требовалось еще одно неожиданное финансовое поступление — или дармовой авто­завод. И она получила его в мае 2012 года.

В 1984 году автомобильные гиганты General Motors и Toyota объ­единили свои усилия для создания предприятия New United Motor Manufacturing Inc., сокращенно NUMMI, на базе бывшего сборочного производства GM в Фримонте — городе на окраине Кремниевой до­лины. Автоконцерны надеялись, что совместное производство поможет объединить лучшее в американском и японском автомобилестроении и выпускать более качественные и дешевые автомобили. С конвейера завода сходили миллионы автомобилей, таких как Chevy Nova и Toyota Corolla. Но наступила рецессия, и все усилия GM были брошены на то, чтобы избежать банкротства. В 2009 году американский автоконцерн принял решение отказаться от завода, за ним последовала и компания Toyota, заявив о своем намерении полностью остановить производство на заводе, оставив пять тысяч человек без работы.

Совершенно неожиданно выяснилось, что Tesla может заполучить находящийся по соседству завод площадью 5,3 млн квадратных футов (примерно 492 тыс. м²). В апреле 2010 года с конвейера завода сошел последний автомобиль Toyota Corolla, а всего через месяц компании Tesla и Toyota объявили о партнерстве и о передаче завода. Компания Tesla согласилась заплатить 42 млн долларов за значительную часть ^I

завода (когда-то стоившего миллиард), a Toyota инвестировала в Tesla 50 млн долларов в обмен на 2,5% акций компании. Фактически Tesla бесплатно получила в свое распоряжение автомобильный завод, вклю­чая массивные штамповочные автоматы и другое оборудование ’.

Череда неожиданных счастливых случайностей для Tesla придала Маску сил. Сразу после приобретения завода летом 2010 года компа­ния начала процесс подготовки к первичному публичному размещению своих акций. Было понятно, что Tesla потребуется столько средств, сколько она сумеет получить, чтобы вывести на рынок электромобиль Model S и продолжить работу над другими технологическими проекта­ми. Компания надеялась привлечь порядка 200 млн долларов.

Для Маска превращение Tesla в публичную компанию было чем-то вроде сделки с дьяволом. Еще со времен компаний Zip2 и PayPal Маек делал все, что в его силах, чтобы всегда сохранять полный контроль над собственными компаниями. Даже если бы он остался самым крупным держателем акций в Tesla, компания все равно зависела бы от капри­зов открытого рынка. Действия Маска, всегда ориентировавшегося исключительно на долгосрочную перспективу, постоянно подвергались бы сомнениям со стороны инвесторов, ищущих краткосрочную выгоду. Компания стала бы предметом пристального внимания общественно­сти, поскольку ей пришлось бы открыть свою бухгалтерию. Это было ^I плохо, потому что Маек предпочитал не предавать свои действия ши­рокой огласке, а еще потому, что финансовая ситуация компании вы­глядела ужасно. У компании был один продукт (Roadster), огромные за­траты на разработку, и несколько месяцев назад она находилась на гра­ни банкротства. В интернет-блоге об автомобилях и автоиндустрии Jalopnik выход компании Tesla на IPO был назван скорее жестом от­чаяния, чем взвешенным финансовым решением. «Компания Tesla — это, так сказать, финансовая черная дыра, — говорилось в блоге. — С момента своего основания в 2003 году она потратила более 290 млн долларов, а заработала всего 147,6 млн». Когда источник в Tesla сооб­щил, что компания надеется на уровень продаж 20 тыс. электромоби­лей Model S в год по цене 58 тыс. долларов, в Jalopnik только усмехну­лись: «Даже если принять во внимание скрытый спрос на автомобиль, подобный Model S, со стороны защитников окружающей среды, это весьма амбициозные цели для небольшой компании, планирующей вы­вести премиальный продукт на слабый рынок. Откровенно говоря, мы относимся к этому скептически. Мы не раз видели, насколько жестоким и беспощадным может быть рынок; к тому же вряд ли другие автопро­изводители просто уступят этот кусок пирога компании Tesla». Осталь­ные эксперты согласились с подобной оценкой. Тем не менее 29 июня 2010 года Tesla провела первичное публичное размещение своих ак­ций. Компании удалось привлечь 226 млн долларов, а цена одной ак­ции в первый же день выросла на 41%. Инвесторы закрыли глаза и на убытки в 55,7 млн долларов, которые компания понесла в 2009 году, и на то, что за семь лет компания в общей сложности потратила более 300 млн долларов. Компания Tesla стала первым автомобильным про­изводителем в США, вышедшим на IPO, со времен компании Ford, ак­ции которой начали котироваться в 1956 году. Конкуренты по-прежне­му относились к компании как к назойливой кусачей таксе. Президент и генеральный директор компании Nissan Карлос Гон использовал этб событие, чтобы напомнить широкой публике, что Tesla — всего лишь мелкая сошка, зато его компания планирует выпустить к 2012 году до полумиллиона электромобилей.

Получив достаточный объем финансирования, Маек начал расши­рять некоторые из команд технических специалистов и формализо­вать процесс работы над Model S. Головной офис Tesla переехал из '* Сан-Матео в более просторное здание в Пало-Альто, а Хольцхаузен расширил свою дизайнерскую команду в Лос-Анджелесе. Явидан раз­рывался между проектами, помогая разрабатывать технологию для электрифицированной модели Mercedes Benz, электрическую вер­сию Toyota RAV4 и опытные образцы Model S. Команда компании Tesla пахала в крошечной лаборатории; 45 человек делали 35 тесто­вых моделей RAV4 со скоростью примерно два автомобиля в неделю. Альфа-версия Model S, включая заново отштампованные на заводе в Фримонте части кузова, переделанную батарею и модернизирован­ную силовую электронику, появилась на свет в подвале офиса в Па­ло-Альто. «Мы закончили первый опытный образец около двух часов ночи, — рассказывал Явидан. — Мы были так взвинчены, что ста­ли кататься на незастекленной машине, с абсолютно пустым салоном и даже без капота».

Назавтра или через день оценить результат их усилий явился Маек. Он запрыгнул в автомобиль и отогнал его в противоположный конец подвала, где мог изучить его в одиночестве. Он вылез из опытного об­разца и обошел его вокруг, а затем к нему подошли технические специ­алисты, чтобы выслушать его мнение. В следующие месяцы этот про­цесс будет повторяться неоднократно. «Обычно его отзывы были в це­лом положительными, с конструктивными замечаниями, — вспоминал Явидан. — Мы старались обеспечить ему тестовые поездки всякий раз, когда у него выдавалось свободное время, и он советовал сделать ру­левое управление более жестким или что-нибудь в этом роде, а потом торопился на следующую встречу».

Было собрано около десятка альфа-версий. Пару из них отправили компаниям-поставщикам, таким как Bosch, чтобы начинали работу над тормозной системой, а на других начали проводить различные тестовые испытания и корректировать дизайн. Руководство компании придержи­валось строгого графика ротации этих автомобилей: в течение двух не­дель одна команда специалистов тестировала автомобиль на поведение в холодных погодных условиях, а затем этот же автомобиль отправля­ли дальше — другой команде специалистов для регулировки силового агрегата. «Ребята из Toyota и Daimler были сражены наповал, — рас­сказывал Явидан. — У них могло быть до 200 штук альфа-версий ав­томобиля и от нескольких сотен до тысячи бета-версий. Мы же делали все, от краш-тестов до дизайна интерьера, примерно на 15 машинах. Им это казалось невероятным».

Сотрудники Tesla использовали примерно те же методы, что и их коллеги из компании SpaceX, чтобы справиться с высоким уровнем требований Маска. Сообразительные сотрудники понимали, что если на встрече с Маском они собираются озвучить ему плохие новости, то лучше бы им иметь наготове альтернативный план действий. «Одной из самых ужасных была та встреча, когда нам понадобилось попросить Маска дать нам дополнительные две недели и еще денег, чтобы постро­ить дополнительную версию Model S, — вспоминал Явидан. — Мы со­ставили план, сколько времени и денег нам потребуется. Мы сказали, что если он хочет получить автомобиль через 30 дней, то потребуют­ся новые сотрудники, и показали ему стопку резюме. Не надо говорить Илону, что что-то нельзя сделать, ты просто немедленно вылетишь из компании. Ему нужно предложить готовый план. Когда мы это сделали, он произнес: „О’кей, спасибо". Все выдохнули с облегчением и мыс­лью: „Черт, он нас не уволил"».

Иногда Маек заваливал инженеров Tesla своими пожеланиями. Од­нажды он забрал опытный образец Model S на выходные, а в поне­дельник утром попросил внести около 80 изменений. Поскольку Маек никогда ничего не записывает, он держал список всех изменений в го­лове и неделю за неделей проверял, какие исправления были сделаны. В компании Tesla действовали те же самые технические правила, что и в SpaceX. Вы либо делаете то, о чем попросил Маек, либо с головой’ уходите в термодинамику, чтобы объяснить, почему это не может быть сделано. «Он всегда говорил: „Посмотрим на это с точки зрения физи­ки"», — рассказывал Явидан.

К моменту завершения разработки Model S в 2012 году Маек пре­дельно точно формулировал свои просьбы и критические замечания. Ка­ждую пятницу он обсуждал Model S с Хольцхаузеном в дизайн-студии • Tesla в Лос-Анджелесе. Хольцхаузен и его небольшая команда покинули закуток на заводе SpaceX и переехали в собственный ангар в тыльной части производственного комплекса SpaceX¹. В этом помещении было несколько офисов и одно большое общее пространство, где ожидали проверки самые разные модели автомобилей и детали. Во время моего визита в 2012 году там стояла одна готовая модель Model S, прототип Model X — кроссовера, который пока только планируется к выпуску на рынок^{I II}, — а также набор автомобильных шин и колпаков, выстро­ившихся вдоль стены. Маек нырнул на водительское кресло в Model S, а Хольхаузен забрался на пассажирское. Несколько секунд взгляд Ма­ска быстро скользил по салону, а затем замер на козырьке от солнца. Он был бежевого цвета, по его краю проходил заметный шов, из-за ко­торого материал выпирал в обе стороны. «Как рыбьи губы», — произ­нес Маек. Шурупы, крепившие козырек, тоже были заметны, и, глядя на них, Маек пожаловался на ощущение, будто ему в глаза втыкаются крошечные кинжалы. Все это было неприемлемо. «Нужно найти луч­ший в мире козырек от солнца и сделать еще лучше», — решил Маек. Пара помощников, стоявших с блокнотами снаружи, записали это.

Данный процесс в точности повторился с электромобилем Model X. Предполагалось, что этот автомобиль на базе Model S будет сочетать в себе характеристики кроссовера и минивэна. Хольцхаузен подгото­вил четыре разные версии средней консоли автомобиля и разложил их на полу, чтобы показывать их Маску одну за другой. Однако большую часть времени Маек и Хольцхаузен потратили на обсуждение того, как

должен выглядеть средний ряд кресел. Эти кресла имели отдельные основания, так что каждый пассажир мог изменить положение соб­ственного кресла, не двигая весь ряд целиком. Маску нравилась сво­бода, которую обеспечивало пассажирам подобное решение, но он был обеспокоен, когда увидел все три кресла в разных положениях. «Про­блема в том, что они никогда не будут выровнены и могут плохо выгля­деть, — говорил Маек. — Мы должны быть уверены, что это не будет смотреться, как куча мала».

Мысль о том, что Маек может выступать в качестве эксперта по ди­зайну, довольно долго казалась мне диковатой. Он физик по сути сво­ей и инженер по образу действий. На первый взгляд Маек — типич­ный обитатель Кремниевой долины, нелепый компьютерный фанатик, который отличит хороший дизайн от посредственного, только если прочтет об этом в учебнике. Но даже если Маек и вправду таков, он обратил это себе на пользу. У него отличная зрительная память; запо­миная красивые вещи, он в любой момент может извлечь их из черто­гов своего разума. Этот процесс помог Маску натренировать глаз, не забывая о собственных предпочтениях; кроме того, он отточил навык подбирать правильные формулировки для своих пожеланий. В итоге ему удалось создать доверительный, позитивный образ электромоби­ля, отвечающий вкусам потребителей. Подобно Стиву Джобсу, Маек способен придумывать вещи, о которых жаждущие потребители рань­ше и не слыхивали, вроде утопленных дверных ручек и большого сен­сорного дисплея, и предвидеть всеобщую реакцию на все продукты и услуги Tesla. «Илон относится к Tesla как к производственной ком­пании, — рассказывал Хольцхаузен. — Он всеми силами стремится, чтобы вы правильно поняли, каким должен быть продукт компании. Я должен дать ему этот продукт и постараться, чтобы он был привле­кательным и красивым».

С кроссовером Model X Маек вновь обратился к своему опыту мно-' годетного отца, что и определило некоторые из самых ярких элемен­тов дизайна этого электромобиля. Маек и Хольцхаузен прогуливались по автомобильному салону в Лос-Анджелесе, и оба жаловались на то,

как неудобно забираться на средние и задние ряды сидений в кроссо­верах. Это хорошо знакомо родителям, которые гнутся в три погибе­ли, пытаясь зафиксировать в автомобиле детское автокресло, а затем • усадить в него ребенка, — как и любому человеку крупного телосло­жения, который хоть раз пытался втиснуться на третий ряд сидений. «Даже в минивэне, где по определению должно быть больше свобод­ного места, почти треть входного пространства занята раздвижной дверью, — отмечал Хольцхаузен. — Если бы нам удалось придумать уникальный и особенный способ открывать двери машины, такой ав­томобиль стал бы просто революционным продуктом. Задумавшись над этим, мы разработали 40 или 50 концепций дизайна для решения данной проблемы. Думаю, в итоге мы остановились на одном из самых радикальных вариантов». У Model X появились двери, конструкцию которых Маек определил как «крыло сокола». Это шарнирная версия дверей конструкции «крыло чайки», используемых некоторыми элит­ными автомобилями вроде DeLorean. Двери Model X поднимаются, а затем поворачиваются так, чтобы не поцарапать другие машины, припаркованные рядом, и не удариться о потолок гаража. Теперь вы можете посадить ребенка на второй ряд пассажирских кресел автомо­биля, не наклоняясь и не изгибаясь.

Когда специалисты Tesla впервые услышали о конструкции «кры­ло сокола», они вздрогнули. Очередная сумасшедшая идея Маска. «Каждый пытался придумать причину, почему мы не можем это сде­лать, — вспоминал Явидан. — Такую машину не поставишь в гараж. На крыше нельзя будет перевезти, например, лыжи. Тогда Илон за­брал демонстрационную модель к себе домой и показал нам, что двери открываются. Все бормотали себе под нос: „Конечно, еще бы двери не открывались в доме за 15 миллионов долларов¹¹». Как и спорные двер­ные ручки Model S, двери Model X стали одной из наиболее ярких ха­рактеристик этой модели, о них потребители говорили больше всего. «Я одним из первых тестировал эту модель с детским автомобильным креслом, — рассказывал Явидан. — У нас минивэн, и поистине нужно быть человеком-змеей, чтобы забраться в пассажирское кресло сред­него ряда. По сравнению с этим в Model X все было настолько просто. Может, это и рекламная уловка, но такая рекламная уловка, которая еще и работает».

Во время моего посещения студии в 2012 году на парковке рядом со зданием стояли несколько автомобилей-конкурентов, и Маек не упустил случая продемонстрировать их недостатки с точки зрения поса­дочных мест по сравнению с Model X. Он честно приложил все усилия, чтобы втиснуться в пассажирское кресло третьего ряда в кроссовере Acura, но вопреки официальным заявлениям о том, что вместитель­ность автомобиля составляет семь человек, колени Маска оказались прижаты к подбородку, и ему так и не удалось поместиться в кресле. «Это словно пещера гнома, — поделился впечатлениями Маек. — Любой может сделать машину, которая будет выглядеть большой сна­ружи. Фокус в том, чтобы у нее было много места внутри». Маек пе­реходил от одного автомобиля своих конкурентов к другому, показывая мне и Холыдхаузену их недостатки. «Полезно понимать, насколько пло­хи другие машины», — сказал он.

Когда подобные заявления исходят от Маска, это шокирует. Парень, которому потребовалось девять лет, чтобы произвести три тысячи ав­томобилей, критикует автопроизводителей, с конвейеров которых еже­годно сходят миллионы машин. В этом контексте его критические заме­чания звучали абсурдно.

Однако сам Маек ко всему относится с философской позиции Плато­на '. По его мнению, все элементы дизайна и технологические решения должны быть направлены на достижение единственной цели — сделать автомобиль настолько близким к идеальному, насколько это возмож­но. И осуждал Маек именно то, насколько другие автопроизводители к этому не стремятся. Для Маска это фактически был выбор между дву­мя вариантами. Либо ты пытаешься сделать что-то выдающееся и не идешь на компромиссы, либо нет. И если нет, то Маек считает, что это провал. Человеку со стороны такая позиция может показаться безрас- ^I

судной и глупой, но это философия Маска, и она постоянно толкает его и окружающих его людей достигать своего предела.

22 июня 2012 года компания Tesla пригласила всех своих сотруд­ников, а также нескольких избранных покупателей и журналистов на завод во Фримонте — стать свидетелями того, как первые седа­ны Model S прибывают в родные стены. В зависимости от того, с ка­кой из многочисленных заявленных ранее дат выпуска вести отсчет, задержка с выходом Model S на рынок составляла от 18 месяцев до двух с лишним лет. В одних случаях причиной задержек являлись тре­бования Маска использовать необычные технологии, которые нужно было еще изобрести. В других случаях к задержкам привело то, что Маек, будучи еще начинающим автопроизводителем, только учился выпускать безупречный автомобиль представительского класса и про­ходил через стадию проб и ошибок — неизбежную, пока компания не обретет зрелость и опыт.

Люди, никогда ранее не посещавшие завод компании Tesla, были сражены наповал уже при первом взгляде на него. На одной из стен здания по распоряжению Маска было выведено огромными черными буквами «TESLA» — так, чтобы это заметили все, кто проезжает (или пролетает) мимо завода. Внутри завода раньше все было выдержано в темных, мрачных цветах General Motors и Toyota, но теперь здесь вез­де чувствовалась эстетика Маска. На полу — белое эпоксидное покры­тие, стены и балки выкрашены в белый цвет, штамповочные прессы высотой 30 футов (около девяти метров) были белыми, а большая часть остального оборудования, например роботизированные комплексы, — красная, этакий промышленный вариант мастерской Санта-Клауса. Как и в SpaceX, Маек распорядился устроить рабочие места инженеров прямо в заводском цехе, огородив специальное пространство для этого небольшими квадратными разделителями. Рабочий стол самого Маска тоже располагался в этой зоне *.

День рождения Model S устроили в той части завода, где готовые автомобили сходили с конвейера. Здесь находится участок пола с ка­навами и ямами разной глубины — готовый автомобиль должен пре­одолеть этот участок, пока технические специалисты тщательно от­слеживают любой стук. Здесь же находится камера, где автомобиль поливают водой под высоким давлением для проверки на трещины. Для последнего контрольного испытания электромобиль Model S за­езжает на подиум из бамбука, который в сочетании с интенсивным светодиодным освещением обеспечивает контрастное освещение, чтобы специалисты могли выявить дефекты кузова. В течение пер­вых нескольких месяцев Маек приходил к этой бамбуковой платфор­ме, чтобы лично проверить каждый автомобиль Model S, сходящий с конвейера. «Он опускался на колени и заглядывал под каждое ко­лесо», — рассказывал Стив Джарветсон, инвестор и член совета ди­ректоров компании Tesla.

Сотни людей собрались вокруг этой сцены, чтобы увидеть, как пер­вые владельцы получат свои электромобили. Многие из сотрудников были заводскими рабочими, которые когда-то входили в профсоюз работников автопрома, потеряли свои места после закрытия завода NUMMI, а сейчас вновь получили работу и делали автомобиль буду­щего. Они размахивали американскими флагами, на них были красные, белые и синие козырьки. Некоторые рабочие не могли сдержать слез при виде седанов Model S, выстроившихся в ряд на сцене. Даже самые суровые критики Маска ненадолго смягчились бы, наблюдая за про­исходящим. Можно сколько угодно говорить о том, что Tesla получила деньги от государства или искусственно раздула интерес вокруг элек­тромобилей, но эта компания пыталась сделать что-то большое и но­вое — ив результате обеспечила рабочие места для тысяч людей. Под гул заводского оборудования Маек произнес краткую речь, а затем вру­чил ключи от автомобилей их владельцам. Они сели за руль, съехали с бамбуковой платформы и выехали за двери завода под бурную ова­цию, устроенную сотрудниками Tesla.

Всего за четыре недели до этого космический корабль компании SpaceX успешно доставил груз на Международную космическую стан­цию, а его капсула благополучно вернулась на Землю — впервые в истории частного бизнеса. Этот большой успех в сочетании с вы­пуском на рынок Model S привел к быстрому изменению восприятия фигуры Маска за пределами Кремниевой долины. Парень, который до сих пор только обещал, начал делать — делать потрясающие вещи. «Возможно, я был слишком оптимистичен в своих временных про­гнозах, но зато я никогда не преувеличивал конечный результат, — сказал мне Маек на интервью после запуска Model S. — Я выполнял все, что я обещал».

Маек не пригласил Талулу Райли отпраздновать с ним его успех. Они были в разводе, и Маек уже начал подумывать о новых отношениях; единственное, что ему мешало, — это нехватка времени. Но несмо­тря на сложности в личной жизни, в тот момент Маек ощущал такое спокойствие, которого не испытывал уже многие годы. «Сейчас у меня словно гора с плеч свалилась», — признался он. Вместе с сыновьями Маек уехал на остров Мауи, чтобы встретиться с Кимбалом и осталь­ными родственниками, и это был его первый настоящий отпуск за по­следние несколько лет.

Именно после этих выходных Маек впервые приоткрыл для меня за­весу тайны над его жизнью. У него все еще шелушилась кожа на ру­ках от загара, когда мы встречались с ним в главном офисе его ком­паний Tesla и SpaceX, в дизайн-студии Tesla, а также в Беверли-Хиллз на показе документального фильма, который он частично спонсиро­вал. Фильм «Бейсбол во время холеры» — хороший, но мрачный — был посвящен вспышке холеры на Гаити. Оказалось, что Маек летал на Гаити в прошлое Рождество с полным самолетом игрушек и ноут­буков MacBook Air для детей-сирот. Брин Музер, сорежиссер фильма, рассказал, что Маек учил ребятишек запускать модели ракет во время

барбекю, а позже отправился на долбленом каноэ в деревню — где- то в дремучих джунглях. После показа мы с Маском некоторое время стояли на улице поодаль от всех. Я сказал, что все хотят видеть в нем Тони Старка, хотя на самом деле он вовсе не похож на этого «плейбоя, который потягивает скотч, пока едет по Афганистану с колонной воен­ных грузовиков». Маек парировал, упомянув о своем гаитянском путе­шествии на каноэ. «Я тоже наклюкался тогда каким-то пойлом, которое они называют „Зомби"», — ответил он. Он улыбнулся, а затем при­гласил меня пропустить по стаканчику за успех фильма в китайском ре­сторане «Мистер Чоу» напротив. Казалось, дела у Маска шли неплохо, и он наслаждался моментом.

Спокойствие сохранялось недолго, и вскоре борьба Tesla за выжи­вание возобновилась с прежней силой. На тот момент компания могла производить не более десяти седанов в неделю, в то время как число поступивших заказов, которые нужно было выполнить, составляло не­сколько тысяч. «Медведи», то есть инвесторы, играющие на пониже­ние, кинулись выкупать акции, и в результате Tesla стала компанией с самым большим количеством коротких позиций ^I из ста крупнейших компаний, котирующихся на высокотехнологичной бирже NASDAQ. Скептики ожидали, что у седана Mode! S начнут обнаруживаться многочисленные недостатки, из-за чего энтузиазм в отношении элек­тромобиля поубавится настолько, что потребители примутся массово отменять свои предзаказы. Также были большие сомнения в том, что компании удастся серьезно повысить объем производства, оставаясь прибыльной. В октябре 2012 года кандидат в президенты США Митт Ромни во время дебатов с Бараком Обамой^xiv публично назвал компа­нию Tesla «неудачницей» и нелестно выразился еще о паре компаний, развивающих экологические технологии при поддержке государства (в

частности, о производителе солнечных батарей Solyndra и об автопро­изводителе Fisker).

Пока скептики ставили на неминуемый провал компании Tesla, бо- . евой настрой Маска только рос. Он заговорил о том, что цель ком­пании — занять позицию самого прибыльного автопроизводителя в мире с нормой доходности выше, чем у BMW. А в сентябре 2012 года очередная новость одинаково поразила как критиков, так и сторонни­ков Tesla. В условиях секретности компания построила первую линию станций Supercharger для зарядки электромобилей. Было объявле­но о местоположении шести станций в штатах Калифорния, Невада и Аризона; компания пообещала, что в скором времени будут постро­ены сотни таких станций. В планы Tesla входило создание глобаль­ной сети станций для зарядки электромобилей, чтобы каждый вла­делец Model S мог в любой момент, съехав с автомагистрали, быстро и совершенно бесплатно зарядить батарею своего электромобиля. Фактически Маек утверждал, что владельцы электромобилей Tesla в скором времени смогут путешествовать из одного конца Соединен­ных Штатов в другой, не потратив ни копейки на топливо. У водите­лей Model S не возникнет проблем с поиском станций Supercharger не только потому, что компьютер электромобиля сообщит им о ближай­шей зарядной станции, но и потому, что Маек и Хольцхаузен приду­мали гигантские красно-белые столбы, указывающие местонахожде­ние этих станций.

Строительство сети зарядных станций требовало огромных инве­стиций от компании, и так находившейся в сложном финансовом по­ложении. Могло показаться, что тратить деньги на подобные вещи, когда и сама компания, и ее Model S переживают нелегкие време­на, — нечто среднее между глупостью и безумием. Неужели у Маска хватит наглости не только попытаться изменить само представление об автомобиле, но еще и построить сеть зарядных станций — с таким же бюджетом, какой компании Ford и ExxonMobil тратят на органи­зацию своих ежегодных корпоративных дней рождения? Вот именно. Маек, Штробель и другие сотрудники Tesla уже давно разработали

этот план, действуя по принципу «пан или пропал», и с учетом этого плана они создавали некоторые характеристики Model S'.

Хотя выпуск на рынок седана Model S и строительство сети зарядных станций привлекли к компании повышенный интерес прессы, было не­ясно, сколько продлится это благожелательное отношение и хорошие отзывы. Поскольку компания выводила Model S на рынок в огромной спешке, она допустила несколько серьезных просчетов. Несомненно, автомобиль обладал некоторыми впечатляющими, инновационными ха-

Компания Tesla начинала с применения таких же ионно-литиевых аккумуляторов, какие используются в бытовой электронике — например, в лэптопах. На заре появления мо­дели Roadster это был рискованный, но осознанный выбор. Tesla рассчитывала выйти на крупных азиатских поставщиков аккумуляторов и получить доступ к дешевым про­дуктам, качество которых со временем будет совершенствоваться. Пресса всячески под­черкивала, что компания Tesla использует этот тип батарей, а потребителей привлекала идея, что у автомобиля может быть такой же источник питания, как у их гаджетов.

Главное заблуждение заключается в том, что Tesla по-прежнему использует этот тип аккумуляторов. Да, батарея электромобиля Model S очень похожа на аккумулятор лэптопа — но только внешне. Компания Tesla начала разработку собственного типа батареи в партнерстве с другими компаниями, например с Panasonic, еще в период своей работы над последней моделью Roadster. И даже если Tesla использует такое же технологическое оборудование, как и компании по производству бытовой электрони­ки, она делает более безопасную батарею, отвечающую более высоким требованиям зарядки электромобилей. Помимо секретной формулы самой батареи компания Tesla создала собственную технологию соединения элементов батареи и их охлаждения, что повысило эффективность их работы. Элементы батареи спроектированы так, чтобы особенным образом выводить тепло, к тому же в батарее циркулирует специальный хладагент. Батареи для электромобилей собираются на заводе Tesla в цехах, куда по­сторонним вход воспрещен.

Химический состав, элементы питания, конструкция элементов батареи — все это составные части единой системы, с нуля созданной компанией Tesla, чтобы ее электро­мобили заряжались за рекордно короткое время. Для контроля тепла, выделяемого в процессе зарядки, компания спроектировала взаимосвязанную систему радиаторов и охлаждающих элементов для охлаждения батарей и самих зарядных станций. «Все это оборудование, плюс информационная система управления и другие приборы кон­троля, функционируете максимальной скоростью», — рассказывает Джей-Би Штро- бель. Чтобы зарядить батарею Model S на 150 миль (около 240 км) на зарядной станции Tesla требуется всего около 20 минут, при этом источник постоянного тока подключается напрямую к аккумуляторной батарее. Для сравнения — для зарядки ба­тареи Nissan Leaf на максимальный для этого автомобиля запас хода в 80 миль (около 130 км) требуется до восьми часов.

рактеристиками. Но все сотрудники компании понимали, что когда речь заходит о седанах представительского класса, Model S не выдерживает сравнения в части доступных опций с аналогичными автомобилями от .компаний BMW и Mercedes-Benz. Например, первые несколько тысяч электромобилей Model S поставлялись без парковочных и навигацион­ных систем, обычных для других элитных автомобилей. «Мы стояли пе­ред выбором: немедленно нанять еще 50 человек, чтобы добавить в ав­томобиль какие-то из этих опций, или делать все так хорошо и быстро, как у нас получалось», — рассказывал Явидан.

Также нелегко было объяснить, почему качество отделки салона ниже ожидаемого. Первые покупатели могли на пару дней смириться с «двор­никами», которые шли вразнос, но они хотели, чтобы кресла и козырьки от солнца выглядели так, как им и положено выглядеть в автомобиле за сто тысяч долларов. Компания изо всех сил старалась получать матери­алы самого высшего качества, но временами ей приходилось убеждать основных поставщиков относиться к ее требованиям серьезно^w. «Нам не верили, что мы сможем произвести тысячу штук Model S, — рассказы­вал Хольцхаузен. — Это ужасно расстраивало, потому что внутри ком­пании у нас был запал сделать идеальную машину, но мы не могли до­биться такого же отношения от партнеров извне. Например, с теми же солнцезащитными козырьками нам пришлось в конце концов обратиться к третьесортному поставщику, а затем исправлять ситуацию уже после того, как продажи автомобиля начались». Однако досадные мелочи с от­делкой салона были сущими пустяками по сравнению с впервые про­явившимися тогда серьезнейшими внутренними проблемами, которые в очередной раз поставили компанию на грань банкротства.

Маек нанял Джорджа Бланкеншипа, бывшего топ-менеджера Apple, для руководства продажами и сервисными центрами. В Apple кабинет Бланкеншипа находился через пару дверей от кабинета Стива Джоб­са, и именно Бланкеншипа единодушно считали создателем стратегии Apple Store. После этого кадрового хода пресса и широкая публика с нетерпением ожидали, что Бланкеншип сделает в Tesla что-то неверо­ятное, не вяжущееся с традиционным автопромом.

В некоторой степени Бланкеншип оправдал эти ожидания. Он увели­чил число салонов Tesla по всему миру и придал им атмосферу магазинов Apple. Помимо демонстрации выставочного образца Model S в салонах Tesla продавались фирменные толстовки и шапки, а еще там была вы­делена специальная игровая зона, где для детей лежали цветные каран­даши и раскраски Tesla. Бланкеншип провел для меня экскурсию по од­ному из салонов Tesla, расположенному в роскошном торговом центре «Сантана-Роу» в Сан-Хосе. Он выглядел заботливым дедушкой, кото­рый увидел в Tesla шанс изменить мир. «Обычно автодилер хочет немед­ленно продать вам автомобиль, чтобы освободить место на складе, — рассказывал Бланкеншип. — Нам нужно другое — подружить людей с компанией Tesla и с электромобилями». Он говорил, что Model S должна стать чем-то большим, чем просто машина. В идеале электро­мобиль должен стать объектом желания, как iPod и iPhone. Бланкеншип отмечал, что на тот момент у Tesla было более десяти тысяч предзаказов на Model S, при этом подавляющее большинство из них поступили да­же без тест-драйва. В значительной степени ранний интерес к электро­мобилю был вызван харизмой Маска, которого Бланкеншип сравнивал со Стивом Джобсом, только с менее выраженной манией держать все под собственным контролем. «Это первое место, где мне довелось ра­ботать, которое действительно изменит мир», — заявил Бланкеншип, язвительно намекая на банальный порою характер гаджетов Apple.

Поначалу Маек и Бланкеншип поладили, но в конце 2012 года их отношения испортились. У компании Tesla действительно накопилось значительное число предзаказов, люди вносили пять тысяч долларов за право встать в очередь на приобретение Model S. Однако компания столкнулась с настоящей проблемой при переводе этих предзаказов в фактические продажи. Причины этого до сих пор неясны. Растущее беспокойство потенциальных покупателей могло быть вызвано претен­зиями к отделке салона и неполадкам первых электромобилей, опубли­кованными на тематических форумах. К тому же компания не предла­гала никаких вариантов финансирования, чтобы смягчить удар от по­купки автомобиля за сто тысяч долларов, — и без малейшей гарантии

того, что электромобиль удастся в случае чего сбыть с рук. Вы могли стать владельцем автомобиля будущего или выложить шестизначную сумму за «пустышку» с батарейкой. Сервисные центры Tesla на тот мо­мент тоже оставляли желать лучшего. Первые электромобили серии не отличались надежностью, и их владельцы в массовом порядке отправ­лялись в сервисные центры, которые не были готовы к такому наплыву клиентов. Очевидно, что многие будущие автовладельцы предпочитали немного понаблюдать за ситуацией со стороны, чтобы убедиться, что компания подтвердит свою жизнеспособность. Как описал ситуацию Маек: «Сарафанное радио для нашей машины было полным отстоем».

К середине февраля 2013 года положение дел в компании стало кри­тическим. Если немедленно не перевести предзаказы на стадию про­даж, завод компании просто остановится, что обойдется ей в круглень­кую сумму. А если просочатся слухи о снижении производства, акции Tesla, вероятнее всего, рухнут, потенциальные покупатели уйдут на дно, и в выигрыше останутся только «медведи». Как только до Маска до­шла серьезность проблемы, он начал действовать в свойственной ему бескомпромиссной манере. Маек собрал сотрудников отдела кадров, дизайнеров, технических специалистов, финансистов — всех, кого только нашел. Он приказал им «сесть на телефон», обзванивать потен­циальных клиентов, сделавших предзаказ, и закрывать сделки. «Если мы не избавимся от этих машин, мы в заднице, — объявил Маек сво­им сотрудникам. — Так что меня не волнует, чем вы занимались рань­ше. Ваша новая работа — продавать машины». Он назначил Джерома Гильена, бывшего топ-менеджера Daimler, ответственным за налажи­вание качественной работы сервисных центров. Маек уволил топ-ме­неджеров компании, которые, по его мнению, действовали недостаточ­но эффективно, и повысил в должности многих младших сотрудников, продемонстрировавших незаурядные способности. Кроме того, Маек сделал официальное заявление о персональной гарантии цены Model S при перепродаже. Покупателям гарантировалась возможность продать свой автомобиль по средней цене похожего седана представительско­го класса; в качестве обеспечения этой гарантии выступали миллиар­ды самого Маска. И напоследок Маек попытался создать абсолютно безотказную подушку безопасности для своей компании на случай, ес­ли все его действия не дадут результата.

В первых числах апреля Маек встретился со своим другом Ларри Пейджем из компании Google. Осведомленные источники говорят, что Маек жаловался на ситуацию в Tesla Motors — компания может не продержаться и нескольких недель. Дело было не только в том, что по­тенциальные клиенты не спешили закрывать сделки по продажам так быстро, как на то надеялся Маек, — даже действующие покупатели на­чали откладывать заказы, когда услышали о дополнительных функциях и новых вариантах выбора цвета кузова, которые ожидались в ближай­шем будущем. Ситуация осложнилась настолько, что компания была вынуждена остановить производство. По официальной версии завод закрылся для профилактического ремонта оборудования, что чисто тех­нически было правдой, хотя завод, несомненно, продолжил бы работать в любых условиях, если бы продажи шли по плану. Маек объяснил все это Пейджу, и они заключили устную договоренность о том, что Google купит автопроизводителя Tesla.

Маек определенно не хотел продавать свою компанию, но это каза­лось единственным шансом на продолжение ее существования. Больше всего Маек опасался того, что новый владелец не доведет цели Tesla до их воплощения в жизнь. Он хотел быть уверен, что компания в итоге будет производить массовые электромобили. Маек предложил в ка­честве условия сделки, что он сохранит контроль над компанией Tesla на срок до восьми лет или пока не будет налажено массовое произ­водство электромобилей. Маек также попросил о капиталовложениях в размере пяти миллиардов долларов на расширение производствен­ной базы. Некоторых юристов Google эти требования сильно смутили, но Маек и Пейдж продолжали обсуждать сделку. Учитывая стоимость Tesla на тот момент, все шло к тому, что компании Google придется за­платить около шести миллиардов долларов.

Пока Маек, Пейдж и юристы Google договаривались об условиях поглощения, случилось чудо. Те 500 или около того сотрудников ком-

пании, которых Маек превратил в менеджеров по продажам автомоби­лей, быстро распродали огромное количество машин. Компания Tesla, у которой запаса средств в банке оставалось на пару недель, пример- . но за 14 дней продала достаточно автомобилей, чтобы благополучно справиться с первым финансовым кварталом. 8 мая 2013 года компа­ния удивила финансовый мир, впервые в качестве публичной компа­нии отчитавшись о прибыли: 11 млн долларов — при объеме продаж 562 млн долларов. За этот период компания реализовала 4,9 тыс. се­данов Model S. Благодаря этой статистике в июле цена на акции Tesla взлетела с 30 до 130 долларов за штуку. Всего через пару недель после публикации результатов за первый финансовый квартал компания до­срочно и с процентами расплатилась по кредиту от Министерства энер­гетики США в 465 млн долларов. Неожиданно в распоряжении компа­нии оказался солидный кассовый резерв, а «медведи» понесли огром­ные убытки. Убедительные результаты на фондовом рынке повысили уверенность потребителей, что еще больше сыграло на руку компании. В условиях, когда электромобили продаются, а стоимость компании растет, сделка с Google потеряла свою актуальность, к тому же компа­ния слишком подорожала. Переговоры с Google прекратились^I.

И пришло «Лето под знаком Маска». Маек перевел своих специали­стов по связям с общественностью в авральный режим работы, объявив им: он хочет, чтобы каждую неделю в медийном пространстве появлялись упоминания о компании Tesla. Фактически компания еще никогда не жи­ла в таком информационном ритме, но теперь один информационный повод следовал за другим. Маек провел серию пресс-конференций, по­священных финансированию Model S, строительству станций для заряд-

ки электромобилей и открытию розничных магазинов. Во время одной из пресс-конференций Маек отметил, что зарядные станции Tesla работают на солнечной энергии, а излишки энергии хранят в батареях. «Я пошу­тил, что даже в случае зомби-апокалипсиса люди смогут проехать через всю страну, пользуясь зарядными станциями Tesla», — рассказывал Маек, круто задрав планку для руководителей других компаний-автопро­изводителей. Однако самое крупное событие состоялось в Лос-Анджеле­се, где компания раскрыла еще одну секретную функцию седана Model S.

В июне 2013 года Tesla очистила дизайн-студию от всех опытных об­разцов и пригласила владельцев своих электромобилей и представите­лей прессы на пафосную коктейльную вечеринку. Сотни людей приеха­ли на дорогих седанах Model S по грязным улицам Хоторна и оставили свои автомобили между дизайн-студией и заводом SpaceX. Дизайн-сту­дия превратилась в зону отдыха: с приглушенным освещением и искус­ственным зеленым газоном на полу, выложенным ярусами так, чтобы гости могли разбиться на группы и пообщаться или присесть на диваны. Девушки в облегающих черных платьях скользили сквозь толпу и пред­лагали гостям напитки. Звучала композиция «Get Lucky» Daft Punk. В передней части помещения поставили сцену, но прежде чем на нее подняться, Маек смешался с толпой. Было очевидно, что для владель­цев электрокаров Tesla он стал рок-звездой — как Стив Джобс для фанатов Apple. Маска окружала толпа людей, все хотели с ним сфото­графироваться. Все это время Штробель стоял где-то в стороне, чаще всего в полном одиночестве.

Предоставив гостям достаточно времени, чтобы расслабиться и угоститься напитками, Маек затем пробился сквозь толпу в переднюю часть помещения, где на экране над сценой крутили старые телевизион­ные рекламные ролики. В рекламе семьи заезжали на автозаправочные станции Esso и Chevron Дети радовались при виде тигра — эмбле-