Илон Маск. Tesla, spacex и дорога в будущее

• Название: Tesla, spacex и дорога в будущее
• Анкор: Илон Маск
• Дата: 04.09.2022
• Размер: 3.43 Mb.
• Имя файла: Илон Маск.docx
• Тип: Документы; #661310
• страница: 16 из 28

Прим. пер.

Маек выступил против патентных заявок Blue Origin и Безоса в области ракетных технологий многоразового использования. «Его патенты абсолютно нелепы, — за­явил Маек. — Люди говорят о приземлении на плавучую платформу в океане вот уже на протяжении полувека. Нет ни одного шанса на выдачу такого патента, потому что об этом уже полвека пишут разные авторы научной и фантастической литературы, предлагая разнообразные способы приземления. Нельзя же, черт возьми, запатенто­вать зеленые яйца с ветчиной Доктора Сьюза [«Зеленые яйца с ветчиной» — «Green ’ Eggs and Ham» — самая знаменитая книга Доктора Сьюза (Теодора Сьюза Гейзеля), одного из величайших американских сказочников. — Прим. пер.]. Все уже давно при­думано, вопрос в том, как это сделать, как создать ракету, которая сможет призем­литься на плавучую платформу».

отстаивал свои позиции и направлял команды программистов. Одна­ко в SpaceX ему пришлось учиться новому непосредственно в процес­се работы. Изначально знания Маска о ракетостроении основывались на материалах учебников. Но по мере того как SpaceX нанимала одного выдающегося специалиста за другим, Маек понял, что может восполь­зоваться кладезем их знаний. Маек часто вылавливал инженеров на за­воде SpaceX и досконально расспрашивал об устройстве какого-либо клапана или свойствах материала. «Сначала мне показалось, что Маек проверяет, хорошо ли я знаю свое дело, — вспоминает Кевин Броган, один из инженеров, работавших в компании в первые годы ее существо­вания. — Затем я понял, что он учится. Маек продолжал спрашивать, пока не узнавал 90% того, что знаете вы». Те, кто долго был с Маском, подтвердят его способность впитывать огромные объемы информации, а затем использовать ее практически целиком. Это один из его наибо­лее впечатляющих и одновременно пугающих навыков, не утраченных с детского возраста, когда Маек, как губка, впитывал одну книгу за дру­гой. После пары лет руководства SpaceX Маек стал экспертом в обла­сти аэрокосмических разработок и достиг уровня, к которому в своей области удается приблизиться лишь единицам руководителей техноло­гических компаний. «Он учил нас ценности времени, а мы учили его ра­кетостроению», — рассказывает Броган.

Что касается времени, Маек задает более сжатые сроки выдачи сложнейших разработок, чем любой другой руководитель в истории. И сотрудники компании, и сторонние наблюдатели сходятся во мнении, что это одна из наиболее раздражающих черт характера Маска. «Илон всегда полон оптимизма, — продолжает Броган, — это приятно. Но когда нужно что-то сделать, он становится редким лжецом. Маек соста­вит самый агрессивный график, без права на ошибку, а затем потребует ускориться, считая, что каждый может работать более упорно».

Пресса нередко выставляла Маска на посмешище за то, что он не укладывается в собственные сроки сдачи. Это одна из привычек, кото­рая повлекла за собой немало проблем, когда SpaceX и Tesla пытались вывести на рынок свои первые разработки. Снова и снова Маску при­

ходилось публично отчитываться и придумывать новую порцию причин задержки. Когда ему напомнили о первоначальных планах запустить Falcon 1 в 2003 году, Маек притворился шокированным. «Вы серьез­но? — ответил он. — Мы это сказали? Какая глупость. Думаю, что я тогда просто не понимал, о чем говорю. Перед этим у меня был опыт работы только с программами, и да, за год можно написать кучу соф­та и запустить веб-сайт. Не проблема. Но софт — это совсем другое. С ракетами так не получится». Маек просто не может удержаться. Он оптимист по природе. Похоже, Маек определяет сроки в расчете на то, что все пройдет как по маслу и все члены команды обладают его спо­собностями и придерживаются общей рабочей этики. Как шутит Бро­ган, Маек может рассчитать длительность проекта по созданию ПО из расчета количества секунд на одну строку кода, умноженного на число строк кода в готовой программе. Эта шутка недалека от истины. «Все, что он делает, происходит быстро, — рассказывает Броган. — Он бы­стро писает. Как пожарный гидрант — три секунды, и готово. Спеш­ка — это его образ жизни».

На вопрос о своем подходе Маек ответил:

Я, конечно же, не стремлюсь ставить невозможные задачи. Считаю, что невыполнимые задачи только демотивируют. Вы ведь не захотите по­просить людей пройти через стену, пробив ее головой. Я не ставлю не­выполнимые цели намеренно. Но я всегда весьма оптимистичен в отно­шении сроков. Я стараюсь перекалибровать себя, чтобы стать немного более реалистичным.

Я не считаю, что работа будет выполнена, например, сотней таких же людей, как я. В первые годы SpaceX проблема была в недопонимании того, что необходимо для создания ракеты. Тогда я задержался, ска­жем, на 200%. Думаю, задержка следующих проектов может составить где-то между 25 и 50%. Я считаю, что в целом нужно стремиться к гра­фикам, составляемым с учетом всех ваших знаний в данной области, должен быть установлен срок X, и нужно стремиться успеть закончить проект к этому сроку, но одновременно необходимо понимать, что бу­дут возникать вещи, о которых вы не знаете, и они будут сдвигать сро-

ки. Это не означает, что не нужно стремиться к соблюдению изначаль­но поставленных сроков, потому что тогда вы точно сорвете все сроки. Другое дело — то, что вы обещаете людям. Для этой цели вы составля­ете график с запасом. Но чтобы не нарушить обещанный «внешним по­требителям» график, внутренний график должен быть более жестким. Но иногда не удается выдержать и внешний график.

SpaceX здесь, кстати, не одинока. Запаздывание свойственно аэро­космической индустрии. Вопрос не в опоздании как таковом, а в том, насколько опоздает проект. Не думаю, что хотя бы одна аэрокосмиче­ская программа была выполнена по расписанию со времен проклятой Второй мировой войны.

Необходимость работать в условиях особенно жесткого планирова­ния и нереалистичных ожиданий Маска вынудили инженеров SpaceX разрабатывать различные «стратегии выживания». Маек часто запра­шивает детальные планы реализации проектов. Сотрудники научились никогда не разбивать на месяцы или недели требуемые сроки на реали­зацию какого-либо этапа. Маску нужны подневные и почасовые планы, а иногда обратный отсчет идет даже на минуты, а наказание за сорван­ные сроки жестоко. «Нужно включать в планы время на посещение туалета, — рассказывает Броган. — Я говорю ему: „Илон, люди ведь иногда и по большому ходят⁴¹».

Топ-менеджеры SpaceX прилагают совместные усилия, чтобы, по су­ти, создать «фальшивые» графики, которые, по их мнению, удовлет­ворят Маска, но которые практически невозможно выполнить. Это не так ужасно, если речь идет о внутренних целях. Однако Маек часто озвучивает такие заведомо недостижимые сроки заказчикам, ненаме­ренно вселяя в них ложные ожидания. Обычно в возникающей вслед­ствие этого сумятице приходится разбираться Гвинн Шотвелл, прези­денту SpaceX. В зависимости от ситуации она любо звонит заказчику и сообщает более реалистичные сроки, либо придумывает перечень объективных причин неизбежных задержек. «Бедная Гвинн, — гово­рит Броган. — Только послушайте, как она разговаривает по телефону с взбешенным заказчиком».

Бесспорно, Маек в совершенстве овладел искусством выжимать мак­симум из сотрудников. Спросите три десятка инженеров SpaceX, и каж­дый из них отметит менеджерский трюк, который Маек использовал, чтобы добиться выполнения поставленных им сроков. Вот лишь один пример от Брогана: «В то время как обычный менеджер устанавлива­ет сроки для сотрудников, Маек стремится, чтобы его инженеры брали на себя ответственность за озвученные ими же планы. Он не говорит: „Вы должны выполнить работу до двух часов пятницы¹⁴. Он говорит: „Мне нужно, чтобы к двум часам пятницы было сделано невозможное. Сможете?⁴⁴ Затем, если вы говорите „да⁴⁴, то лезете из кожи не по при­казу, а для себя. Это разница, которую можно почувствовать. Вы под­писались выполнить собственную работу». Нанимая сотни талантли­вых, целеустремленных специалистов, SpaceX довела до максимума си­лу индивидуальности. Один человек, отдающий 16 часов вдень, в итоге работает более эффективно, чем два человека, работающих по восемь часов. Одному профессионалу не нужно устраивать совещания, искать консенсус или просить других ускориться. Профессионал просто про­должает работать, работать и работать. Идеальный сотрудник SpaceX похож на Стива Дэвиса, директора по инновационным проектам в SpaceX. «Он работает по 16 часов каждый день годами, — говорит Броган. — Он делает больше, чем целая команда из 11 человек».

Маек нашел Дэвиса, позвонив Майклу Колонно, ассистенту аэро­космической кафедры в Стэнфорде, и спросив, нет ли у него на при­мете трудолюбивых, талантливых и одиноких кандидатов на получение ученой степени. Тот указал Маску на Дэвиса, учившегося на магистра по аэрокосмической технике и уже обладавшего учеными степенями в области финансов, машиностроения и физики частиц. Маек позво­нил Дэвису в среду и предложил ему выйти на работу в следующую пятницу. Дэвис стал двадцать вторым наемным сотрудником SpaceX, сейчас он двенадцатый среди ветеранов SpaceX. В 2014 году Дэвису исполнилось 35 лет.

Дэвиса отправили в командировку на Кваджалейн. Он до сих пор считает этот период лучшим в своей жизни. «Каждую ночь ты либо спишь рядом с ракетой в палатке, где по тебе туда-сюда ползают гекко­ны, либо час мучаешься от морской болезни в лодке по пути на главный остров, — вспоминает Дэвис. — По ночам у тебя болят такие части тела, о существовании которых ты даже не подозревал. Жара, ты изне­могаешь. Просто потрясающе». После завершения работы на Falcon 1 Дэвис был переведен на Falcon 9, а затем на Dragon.

На разработку космического корабля Dragon у SpaceX ушло четы­ре года. Возможно, это был самый быстрый проект подобного рода за всю историю аэрокосмической отрасли. У истоков проекта стояли сам Маек и несколько инженеров, большинству из которых на тот момент не исполнилось и тридцати; с течением времени участников проекта стало больше ста '. Был тщательно изучен отраслевой опыт создания космических кораблей, проштудировано каждое издание, опублико­ванное НАСА и другими аэрокосмическими организациями, например о проектах «Джемини» и «Аполлон». «Если нужно найти что-то вро­де алгоритма управления кораблем „Аполлон" на входе в плотные слои атмосферы, есть замечательные базы данных, буквально кишащие от­ветами», — рассказывает Дэвис. Затем инженерам SpaceX предстоя­ло выяснить, как развить эти достижения прошлого и создать корабль, соответствующий требованиям и представлениям современности. Некоторые области оптимизации были очевидными и легко реализу­емыми, другие аспекты требовали большей изобретательности. Раке­та-носитель «Сатурн 5» и корабль «Аполлон» использовали колос­сальные компьютерные платформы, которые, однако, обладали лишь малой долей вычислительных мощностей, доступных сегодня, напри­мер, на планшете iPad. Инженеры SpaceX знали, что могут сэкономить уйму места, убрав часть компьютеров и установив более мощное обору- ^I дование. Разработчики решили, что Dragon должен выглядеть во мно­гом как «Аполлон», но иметь более крутые углы стен, чтобы обеспечить дополнительное пространство для оборудования и астронавтов, кото­рых компания надеялась отправить в космос. Кроме того, по контрак­ту с НАСА компания SpaceX разработала собственный рецепт тепло­защитного материала под названием PICA. Инженеры SpaceX сумели снизить себестоимость материала и оптимизировать его состав, чтобы космический корабль Dragon мог выдержать температуру вхождения в плотные слои атмосферы, возвращаясь с Марса, — такова была постановка задачи с самого первого дня проекта *. Общая стоимость Dragon составила 300 млн долларов, что в 10—30 раз меньше, чем аналогичные проекты других компаний по разработке космических ко­раблей. «К нам приходит металл, мы его раскатываем, свариваем и ис­пользуем для постройки корабля, — продолжает Дэвис. — Мы делаем сами практически все. Поэтому расходы ниже».

Дэвис, как и Броган и многие другие инженеры SpaceX, отмечает, что Маек ставил, казалось бы, невозможные задачи. Больше всего он любит вспоминать одно задание, полученное в 2004 году. Компании SpaceX был нужен актюатор для системы управления верхней ступе­нью ракеты Falcon 1. Дэвис никогда раньше не создавал механических устройств и, разумеется, начал искать поставщиков, которые могли бы изготовить электромеханический актюатор по его заказу. Поставщи­ки запросили 120 тыс. долларов. «Илон рассмеялся, — вспоминает Дэвис. — Он сказал: „Да эта штука не сложнее, чем автоматические гаражные ворота. Твой бюджет пять тысяч долларов. Иди и сделай“». Дэвис потратил на создание актюатора девять месяцев. Закончив ра­боту, он в течение трех часов корпел над электронным письмом Маску, где излагал преимущества и недостатки устройства. В письме подробно ^I описывалось, как Дэвис разрабатывал устройство, почему был избран тот или иной путь разработки и какими будут затраты на производство. Отправив сообщение, Дэвис с волнением осознал, что он полностью отдавался работе почти целый год и сделал то, за что не взялся бы ни один инженер никакой другой аэрокосмической компании. Маек возна­градил самоотверженные старания Дэвиса одним из своих стандартных ответов: «ОК». Актюатор, разработанный Дэвисом, стоил 3900 долла­ров. Устройство полетело в космос вместе с Falcon 1. «Я вложил в пись­мо каждый грамм своего интеллектуального багажа, а через минуту пришел этот простой ответ, — говорит Дэвис. — Похожую историю может рассказать любой в компании. Что мне нравится в Илоне, так это его способность очень быстро принимать судьбоносные решения. Так все идет и по сей день».

Кевин Уотсон подпишется под каждым словом из вышесказанного. Уотсон присоединился к SpaceX в 2008-м после 24 лет в JPL НАСА, где он работал над различными проектами, в том числе в области раз­работки и тестирования компьютерных систем, способных выдержать жесткие условия космоса. Лаборатория обычно закупала дорогие, специально защищенные компьютеры, что приводило Уотсона в уны­ние. Он грезил о создании более дешевых и не менее эффективных компьютеров. В ходе интервью с Маском Уотсон узнал, что SpaceX нужны специалисты с таким же типом мышления. Маек потребовал, чтобы вся компьютерная система ракеты стоила не более 10 тыс. дол­ларов. По стандартам аэрокосмической индустрии, в которой стоимость радиоэлектронных систем для ракет значительно превышает 10 млн долларов, это была смехотворно низкая цифра. «В традиционных аэ­рокосмических компаниях 10 тыс. долларов уйдет только на закуски для совещаний, на которых обсуждается стоимость космической радио­электронной системы», — рассказывает Уотсон.

Во время собеседования Уотсон пообещал Маску совершить невоз­можное и создать радиоэлектронную систему стоимостью менее 10 тыс. долларов. Он начал работать над компьютерами для Dragon, как толь­ко был принят в компанию. Первая система получила название CUCU,

произносится «ку-ку» Этот коммуникационный модуль предназначал­ся для связи МКС с кораблем Dragon. Многие в НАСА называли инже­неров SpaceX «парнями из гаража» и скептически относились к самой возможности того, что у стартапа что-нибудь получится, включая раз­работку подобного оборудования. Но SpaceX разработала и изготови­ла коммуникационный компьютер в рекордные сроки. Сам модуль стал первой системой данного типа, которая прошла тесты НАСА с первой попытки. Во время совещаний официальным лицам НАСА приходи­лось повторять «ку-ку» снова и снова — небольшой акт неповинове­ния со стороны SpaceX, чтобы помучить НАСА. Шли месяцы. Уотсон и другие инженеры разработали для Dragon полнофункциональную компьютерную систему, а затем адаптировали технологию для Falcon 9. Результатом стала космическая радиоэлектронная платформа с полным дублированием, объединяющая стандартные компьютерные компонен­ты и собственное оборудование, созданное SpaceX. Стоимость систе­мы немного превысила 10 тыс. долларов, но оказалась весьма близкой к исходной цели Маска.

Уотсону, который был глубоко разочарован бесплодными расходами и бюрократией в JPL, SpaceX придала новые силы. Одним из правил Маска было согласование с ним любых расходов свыше 10 тыс. дол­ларов. «Мы тратили его деньги, а он следил за расходами, и это, черт возьми, было правильно, — продолжает Уотсон. — Он требовал, что­бы не делалось ничего глупого и ненужного». Решения принимались быстро на еженедельных совещаниях, а компания инвестировала в их реализацию. «Просто удивительно, как быстро люди воплощали согла­сованные на совещаниях решения, — рассказывает Уотсон. — В про­екте был возможен любой поворот. В Lockheed Martin ничего подобно­го не прошло бы». Уотсон продолжает:

Илон просто гениален. Он участвует практически во всем и понимает

практически все. Если он задает вопрос, быстро учишься не отвечать ^I

сразу. Маску нужны ответы, которые сводятся к фундаментальным за­конам физики. В чем он действительно разбирается, так это в ракетной физике. Он понимает ее, как никто другой. Я восхищаюсь глубиной за­дач, которые он может решать в уме. Маек способен обсуждать запуск спутника и его вывод на нужную орбиту и одновременно думать о по­ставке корабля Dragon к сроку, решая все уравнения в режиме реаль­ного времени. Невероятно, насколько глубокие познания Маек нако­пил за все эти годы. Мне не хотелось бы соперничать с Илоном. Лучше сразу оставить эту затею и подыскать для себя что-нибудь другое. Маек все равно окажется первым везде — ив гибкости маневра, и в глубине мысли, и в эффективности управления».

Одним из самых примечательных открытий в SpaceX для Уотсона стал испытательный стенд на третьем этаже завода в Хоторне. В SpaceX есть тестовые образцы любых механизмов и электронных устройств, исполь­зуемых в ракете, — все аккуратно разложено на металлических столах. Фактически на стенде представлена вся начинка ракеты, чтобы можно было проводить тысячи полетных симуляций. Один из инженеров «за­пускает» ракету с компьютера, и затем работа каждого механического и электронного элемента отслеживается с использованием датчиков. Инженер может подать команду открыть клапан, а потом проверить, действительно ли клапан открылся, как быстро он открылся и какой он пропускает поток. Тестовая среда позволяет инженерам SpaceX попрак­тиковаться перед запусками и выяснить, как действовать в различных аварийных и аномальных ситуациях. Во время реальных полетов на те­стовом стенде дежурит команда специалистов SpaceX, которые могут повторить ошибки и сбои, зафиксированные на ракете Falcon или кора­бле Dragon, и внести необходимые исправления. Благодаря этой системе SpaceX произвела не одно изменение в режиме реального времени. Так, однажды за считанные часы до запуска была замечена ошибка в про­грамме. Инженер SpaceX внес изменения, проверил работу программы на тестовом оборудовании и, убедившись, что все работает, отправил файл на ракету Falcon 9, ожидавшую на стартовой площадке, — и все это меньше чем за полчаса. «В НАСА не привыкли к такой методике, —

рассказывает Уотсон. — Если что-то шло не так с шаттлом, запуск отме­нялся, а до новой попытки старта могло пройти три недели и больше»^xi.

Время от времени Маек рассылает по всей компании электронные письма, чтобы ввести в действие новое правило или сообщить о том, что его беспокоит. Одно из самых знаменитых писем было отправлено в мае 2010 года с темой «ЗАПРЕЩАЮ АББРЕВИАТУРЫ, ДОСТАЛИ»:

В SpaceX распространяется тенденция придумывать сокращения. Из­быточное применение нестандартных сокращений существенно за­трудняет общение, а для нас в условиях роста компании крайне важ­но сохранять успешность коммуникаций. Несколько сокращений тут и там — вроде бы и неплохо, но если сокращения будет сочинять тыся­ча человек, нам придется издать отдельный толстый словарь для новых сотрудников. Никто уже точно не помнит значение всех сокращений, а люди не хотят выглядеть на совещаниях дураками и просто сидят, ни­чего не понимая. Особенно сложно нашим новым сотрудникам.

Необходимо немедленно прекратить эту практику, или я приму жесткие меры, о чем за последние несколько лет я уже неоднократно предупреждал. Если сокращение не будет одобрено мною лично, оно не должно использоваться в SpaceX. От таких аббревиатур мы долж­ны избавляться.

Например, тестовые стенды не должны обозначаться сокращениями ГТС (горизонтальный тестовый стенд) и ВТС (вертикальный тестовый стенд). Эти сокращения особенно вредны, так как содержат ненужные слова. «Стенд» на нашей тестовой площадке — это всегда тестовый стенд. В сокращении ВТС-3 четыре слога, а в слове «штатив» — все­го два, то есть дебильная аббревиатура произносится дольше, чем полное название!

Сокращения нужны, если они способствуют коммуникации, и не нужны, если они затрудняют понимание. Такие известные аббревиа­туры, как GUI (графический интерфейс пользователя), использовать можно. Иногда не повредят несколько новых аббревиатур, если они одобрены мною лично, например MVac и М9 вместо Merlin 1C-Vacuum или Merlin lC-Sea Level, но количество этих новообразований должно быть сведено к минимуму.

В этом весь Маек. Письмо составлено в довольно жестком тоне, но не воспринимается как неуместный жест со стороны руководителя, стре­мящегося к максимально возможной эффективности. Письмо затра- • гивает тему, которую другие сочли бы тривиальной, но при этом Маек определенно прав. Забавно, что Маек требует, чтобы согласование всех сокращений проходило через него, — впрочем, это требование полно­стью соответствует его управленческому стилю тотального контроля, который в основном хорошо зарекомендовал себя как в SpaceX, так и в Tesla. С тех пор сотрудники окрестили практику утверждения сокра­щений «постановлением 3. А.Д.».

Основной принцип SpaceX — труд сотрудников должен быть по до­стоинству оценен, а работа сделана. Это обескураживает людей, ожи­дающих, что их будут направлять или предоставят детальные инструк­ции. Такая же судьба ожидает сотрудников, жаждущих отклика. А самое худшее, что можно сделать, это сказать Маску, что он требует невоз­можного. Расскажите Маску, что нет ни малейшей возможности сни­зить стоимость какой-либо детали, например актюатора, до требуемого уровня, или что на создание устройства запланировано недостаточно времени. «Илон ответит: „Хорошо. Ты выходишь из проекта, а руко­водить работой теперь буду я. Я буду делать твою работу и руководить двумя компаниями. И я сделаю работу в срок", — говорит Броган. — Что удивительно, Илон так и поступает. Каждый раз, когда он увольнял сотрудников и брал на себя их работу, он добивался необходимых ре­зультатов независимо от направления проекта».

Всегда непросто, когда культура SpaceX сталкивается с более бюро­кратичными организациями — НАСА, ВВС или Федеральным управ­лением гражданской авиации США (ФАА). Первые признаки этих трудностей проявились на Кваджалейне, когда правительственных чиновников возмутило бесцеремонное отношение со стороны SpaceX к процессу запуска. Время от времени SpaceX нужно было вносить изменения в процедуру запуска. Любое подобное изменение влекло уйму бумажной работы. Например, приходилось описывать все дей­ствия, необходимые для замены фильтра: наденьте перчатки, наденьте

защитные очки, открутите гайку... — а затем менялась процедура или тип фильтра. На согласование новой процедуры у ФАА уходила целая неделя, и только после этого SpaceX могла, наконец, заняться заменой фильтра на ракете, — дурацкая задержка, по мнению инженеров и Ма­ска. После одной из подобных ситуаций Маек обрушился с руганью на чиновника ФАА во время конференц-звонка с сотрудниками SpaceX и представителями НАСА. «Атмосфера накалилась, Маек орал на того парня минут десять», — говорит Броган.

Маек не смог вспомнить этот инцидент, но он вспомнил о других стычках с ФАА. Однажды он составил список глупостей, произнесенных во время совещания одним из младших сотрудников ФАА, и отправил список руководителю этого сотрудника. «И тогда этот болван менеджер написал мне длинное письмо о том, что он совсем не новичок в про­грамме шаттлов и отвечал за 20 запусков, и как я только смею гово­рить, что его сотрудник был неправ, — вспоминает Маек. — Я ответил ему: „Неправ как ваш сотрудник — исходя из вышеизложенного, так и вы — согласно нижеследующему...“. Вроде больше он мне не писал. Мы пытаемся оказать действительно большое влияние на космическую отрасль. Если правила мешают прогрессу, нужно бороться с такими правилами. Главная проблема с ответственными людьми в том, что ес­ли такой человек соглашается изменить правило и происходит что-то плохое, его увольняют, а если происходит что-то хорошее, то его не по­ощряют. Весьма асимметричный подход. Поэтому легко понять, почему все отказываются менять правила. На одной чаше весов — серьезное наказание, на другой — никакой награды. И как тут быть разумному человеку»?

В середине 2009 года SpaceX взяла на работу бывшего астронав­та Кена Бауэрсокса на должность вице-президента по безопасности астронавтов и обеспечению полетов. Бауэрсокс соответствовал всем требованиям золотого стандарта претендента крупных классических аэрокосмических компаний. Степень в области ракетостроения в Во­енно-морской академии США, летчик-испытатель в ВВС, несколько космических полетов на шаттлах. Многие в SpaceX посчитали приход

Бауэрсокса в компанию хорошим приобретением. Считалось, что этот дотошный, признанный профессионал обеспечит дополнительный кон­троль процедур SpaceX и будет гарантом того, что компания исповеду- .ет безопасный, стандартизированный подход. В результате Бауэрсокс оказался в точке наибольшего напряжения, разрываясь между стрем­лением SpaceX к максимальной эффективности и своей приверженно­стью к традиционным процедурам. Многие месяцы Бауэрсокс и Маек сталкивались по различным вопросам. Бауэрсокс почувствовал, что его мнение игнорируют. Особенно сильно разногласия проявились в хо­де одного из инцидентов, когда деталь добралась до тестового стенда с существенным дефектом (по выражению одного из инженеров, «как если бы у кофейной чашки не было дна»), — в то время как дефект должны были выявить еще на заводе. Как вспоминают свидетели ин­цидента, Бауэрсокс требовал, чтобы SpaceX вернулась к самому нача­лу, исследовала сбойный процесс и устранила исходную причину. Маек, которому причина уже была ясна, освободил Бауэрсокса от должности, на которой тот проработал всего пару лет. (Бауэрсокс отказался дать интервью о своей работе в SpaceX.) Многие в SpaceX рассматривают инцидент с Бауэрсоксом как пример плохого влияния жесткого подхода Маска на некоторые важные процессы. Маек воспринимает описан­ную ситуацию совершенно иначе — по его мнению, Бауэрсокс не со­ответствовал инженерным требованиям SpaceX. «Честно говоря, он не понимал техническую проблему по-настоящему глубоко», — говорит Маек. В то время как другие аэрокосмические компании спешат взять на работу бывших астронавтов и как специалистов, и как номинальных руководителей, SpaceX с тех пор нанимает астронавтов только с высо­чайшей технической квалификацией.

Целый ряд высокопоставленных чиновников согласились поделиться со мной своим мнением о Маске только анонимно. Одного из них про­сто шокировало обращение Маска с генералами ВВС и военными вы­сокого уровня. От Маска достается даже самым высокопоставленным чиновникам, если он считает, что они неправы, и он нисколько не рас­каивается в этом. Другой источник не мог поверить своим ушам, когда

Маек называл очень умных людей идиотами. «Это выглядит так ужас­но, как только вы можете себе представить, — рассказывает источ­ник. — Работать с Илоном — это вроде как очень долгое замужество. Он может быть мягким и лояльным, а затем очень жестким, причем без всякой необходимости». Один из бывших чиновников заметил, что Ма­ску стоит научиться лучше владеть собой, если его компания намерена и дальше бороться с традиционными подрядчиками за расположение военных и правительственных агентств. «Основным врагом Маска бу­дет он сам и его привычка обращаться с людьми», — говорит чиновник.

Когда Маек гладит партнеров против шерсти, в дело часто вступа­ет Шотвелл, чтобы попытаться исправить ситуацию. Как и Маек, она остра на язык и обладает горячим нравом, но Шотвелл взяла на себя роль координатора. Ее навыки позволяют ей управлять рутинными делами SpaceX, пока Маек занимается общей стратегией компании, разработкой продукции, маркетингом и мотивацией персонала. Как и большинство ближайших помощников Маска, Шотвелл готова оста­ваться в тени, делать свою работу и жить делами компании.

Шотвелл выросла в пригороде Чикаго, она дочь художницы и нейро­хирурга. В школе она играла роль умной и симпатичной девочки, бы­ла круглой отличницей, участвовала в группе поддержки. Шотвелл не проявляла каких-либо склонностей к наукам, слово «инженер» она понимала, как «машинист паровоза» Но уже тогда было ясно, что она отличается от других девочек. Шотвелл косила газон и помогала устанавливать баскетбольное кольцо. В третьем классе она заинтере­совалась автомобильными двигателями, и мать купила ей книгу с опи­санием принципов работы моторов. В старших классах мама Шотвелл настояла, чтобы дочь посетила субботним вечером лекцию в Иллинойс- ском технологическом институте. На одной из секций Шотвелл была очарована 50-летней инженером-технологом. «Она была так краси­во одета, мне безумно понравились костюм и туфли, — рассказывает ^I

Шотвелл. — Такая высокая, и так естественно носила туфли на каблу­ке». После лекции Шотвелл поболтала с инженером, выспрашивая о ее работе. «В этот день я решила стать инженером-технологом», — • заявляет Шотвелл.

Шотвелл отправилась получать степень бакалавра по машино­строению и магистра по прикладной математике в Северо-Западный университет. Затем последовала работа в автомобильной компании Chrysler. Это была программа стажировки менеджеров, разработан­ная для недавних выпускников, проявивших лидерские качества. Шот­велл начала посещать школу автомехаников («Мне это действительно нравилось»), а затем переходила из одного департамента в другой. Ра­ботая над проектом инженерных исследований, Шотвелл узнала, что в компании было два очень дорогих суперкомпьютера Cray. Машины простаивали, потому что никто из ветеранов неумел ими пользоваться. Шотвелл разработала и запустила на обоих компьютерах программу гидродинамического моделирования, чтобы воспроизвести работу кла­панов и других компонентов. Работа увлекла Шотвелл; одновременно росло раздражение со стороны коллег. В компании для всего были за­ведены правила, в том числе куча профсоюзных положений, опреде­ляющих доступ к машинам. «Однажды я взяла инструмент, и на меня пожаловались, — рассказывает Шотвелл. — Потом я открыла бутыл­ку с жидким азотом, и на меня снова пожаловались. Похоже, работа оказалась не такой, как я ожидала».

Шотвелл бросила программу стажировки Chrysler, собралась с мыс­лями дома и решила получить докторскую степень по прикладной ма­тематике. В кампусе Северо-Западного университета один из профес­соров рассказал ей о вакансии в Aerospace Corporation. Компания, штаб-квартира которой располагалась в Эль-Сегундо с 1960 года, занималась совсем не тем, что можно предположить, судя по назва­нию «аэрокосмическая корпорация». Некоммерческая организация консультировала ВВС, НАСА и другие правительственные органы по вопросам космических программ. Несмотря на забюрократизи- рованность, компания была весьма полезной благодаря проводимой

исследовательской работе и возможности утверждать или отклонять дорогостоящие начинания. Шотвелл пришла в Aerospace в октябре 1988-го и поработала в целом ряде проектов. Для одного из проектов она создала термальную модель, описывающую воздействие изменения температуры в грузовом отсеке космического шаттла на работу обору­дования при разной степени загрузки. Шотвелл провела в Aerospace десять лет, оттачивая свои навыки системного инженера. Но она так и не смогла смириться с темпами развития индустрии. «Я не понимала, почему на создание военного спутника уходит 15 лет, — рассказывает Шотвелл, — мой интерес падал».

Следующие четыре года Шотвелл проработала в космическом стар­тапе Microcosm, неподалеку от Aerospace Согр. Она стала руководите­лем подразделения космических систем и развития бизнеса. Благода­ря удачной комбинации интеллекта, уверенности, прямоты и внешней привлекательности Шотвелл заслужила репутацию эффективного про­давца. В 2002 году один из ее коллег, Ганс Кенигсманн, ушел работать в SpaceX. После прощального обеда Шотвелл подвезла Кенигсманна до тогда еще потрепанной штаб-квартиры SpaceX. «Ганс попросил ме­ня зайти и встретиться с Илоном, — вспоминает Шотвелл. — Я согла­силась, и вот что я сказала Маску: „Вам нужен профессионал по раз­витию бизнеса¹¹». На следующий день Мэри Бет Браун позвонила Шотвелл и сообщила, что Маек хочет провести интервью на новую должность вице-президента по развитию бизнеса. Шотвелл стала со­трудником номер семь. «Я уведомила Microcosm о своем уходе за три недели и сделала ремонт в ванной, потому что знала: после выхода на эту работу у меня не останется времени на личную жизнь», — рас­сказывает Шотвелл.

В первые годы существования SpaceX Шотвелл не раз удавалось со­вершить чудо — продать что-то, чего на тот момент у компании еще не было. Путь к первому успешному полету занял у SpaceX гораздо больше времени, чем планировалось. Неудачи в ходе проекта были обескураживающими и вредили бизнесу. Тем не менее Шотвелл уда­лось продать около десяти полетов различным правительственным организациям и коммерческим компаниям, прежде чем SpaceX за­пустила на орбиту свой первый Falcon 1. Деловые качества Шотвелл позволили выторговать крупные контракты с НАСА, которые поддер­живали SpaceX на плаву в самые тяжелые годы, в том числе контракт на 278 млн долларов в августе 2006 года на создание грузовых кораблей для снабжения МКС. Благодаря своим успехам Шотвелл стала глав­ным доверенным лицом Маска в SpaceX, а в конце 2008 года заняла должность президента и главного операционного директора компании.

Шотвелл также отвечает за укрепление корпоративной культуры SpaceX. Компания все больше разрастается и начинает напоминать традиционные аэрокосмические гиганты, над которыми здесь так лю­бят подшучивать. Шотвелл умеет создать вокруг себя приятную дру­желюбную атмосферу, обратиться ко всей компании на совещании или убедить группу потенциальных кандидатов согласиться на работу до седьмого пота. Во время одной из таких встреч с группой стажеров Шотвелл собрала около ста человек в углу кафетерия. На ней были черные сапоги на высоком каблуке, обтягивающие джинсы, бежевый пиджак и шарфик, из-под копны светлых волос до плеч свисали круп­ные кольца-сережки. Прохаживаясь туда-сюда с микрофоном в руках перед группой слушателей, Шотвелл спрашивала, из какого учебного заведения прибыл тот или иной стажер и в каких проектах он работал в SpaceX. Один студент учился в Корнелльском университете и работал над космическим кораблем Dragon, другой посещал Университет Юж­ной Калифорнии и занимался разработкой силовой установки, третий был слушателем Иллинойсского технологического института и трудил­ся в составе группы по аэродинамике. На знакомство ушло около полу­часа, в кафетерии собрались, наверное, самые талантливые студенты, представлявшие ведущие мировые университеты, пышущие энтузиаз­мом. Они засыпали Шотвелл вопросами: ее самое большое достиже­ние; совет, как добиться успеха; угрозы для SpaceX со стороны конку­рентов, — на одни вопросы Шотвелл отвечала всерьез, на другие ре­агировала замечаниями в студенческом духе. Но в каждый ответ был вложен живой, инновационный характер SpaceX, которым компания отличается от традиционных аэрокосмических гигантов. «Конкуренты от нас в панике, — обращается Шотвелл к группе. — Мастодонтам придется собраться с силами и начать работать. Наша цель — сделать их вымирающим видом».

Одна из главных целей SpaceX, по словам Шотвелл, — летать как можно чаще. Компания никогда не стремилась заработать состояние на каждом полете. Лучше получать немного с каждого полета, но по­леты должны следовать один за другим. Запуск Falcon 9 стоит 60 млн долларов, компания хотела бы снизить стоимость до 20 млн долларов за счет экономии на масштабе и усовершенствования технологий за­пуска. SpaceX потратила 2,5 млрд долларов на четыре запуска Dragon к МКС, девять запусков Falcon 9 и пять запусков Falcon 1. Другим игрокам отрасли сложно даже осознать возможность такой цены запу­ска, не говоря уж о том, чтобы добиться ее самим. «Не знаю, что эти люди делают с деньгами, — говорит Шотвелл. — Курят их. Просто не знаю». Шотвелл рассказывает, что все новые страны начинают инте­ресоваться космическими запусками как средством развития телеком­муникаций, без которых нельзя вывести экономику на один уровень с развитыми странами. Более дешевые полеты помогут SpaceX заполу­чить значительную долю этих новых клиентов. Компания также плани­рует выйти на растущий рынок доставки людей в космос. В отличие от Virgin Galactic и ХСог, SpaceX никогда не интересовали пятиминутные туристические суборбитальные полеты. Компания способна доставить исследователей на орбитальные модули, разрабатываемые Bigelow Aerospace, и орбитальные научные лаборатории, строящиеся разными государствами. Кроме того, SpaceX планирует создавать собственные спутники — и небольшие, вроде разработок стартапов Кремниевой до­лины, и крупные, востребованные бизнесом и государствами. Все это превратит SpaceX в универсального поставщика космических техноло­гий. Будущее этих планов зависит от того, сумеет ли SpaceX доказать, что может работать в строгом соответствии с графиком, и наверстать задержанные и запланированные запуски на сумму 5 млрд долларов. «Большинство наших клиентов заключили контракты на ранних этапах,

проявили готовность оказать поддержку и получили хорошее предло­жение, — рассказывает Шотвелл. — Теперь нам нужно проводить за­пуски по графику и сделать корабли Dragon более эффективными».

На какое-то время разговор застопорился, когда речь зашла о не­удобствах кампуса SpaceX. Компания арендует свои помещения и по­этому не может, например, построить гигантскую парковку, которая облегчила бы жизнь трем тысячам сотрудников. Шотвелл обещает расширить пакет бесплатных опций для сотрудников, обычно предла­гаемых технологическими стартапами Кремниевой долины, — больше парковочных мест, больше туалетов и т. п. «Мы хотим устроить детский садик», — заявляет Шотвелл.

Когда был задан вопрос о главной миссии SpaceX, Шотвелл предстала во всей красе и, похоже, ей удалось вдохновить слушателей. Часть ста­жеров явно мечтали стать астронавтами, и Шотвелл рассказала, что ра­бота в SpaceX почти наверняка их основной шанс попасть в космос те­перь, когда ряды астронавтов НАСА существенно поредели. Для Маска личным приоритетом было создание скафандров, в которых астронавты не выглядели бы, как «Зефирный человек» '. «Скафандры не должны быть громоздкими и уродливыми, — говорит Шотвелл. — Мы заслу­живаем лучшего». Куда отправятся астронавты? На орбиту, на Луну и, разумеется, на Марс. SpaceX уже начала испытывать гигантскую ракету Falcon Heavy. Ракета способна полететь в космос гораздо дальше, чем Falcon 9, а на подходе новый, еще более крупный космический корабль. «Наша ракета Falcon Heavy не сможет доставить на Марс автобус, пол­ный народа, — рассказывает Шотвелл. — На смену Heavy придет что- то еще. Мы уже работаем в этом направлении». Чтобы эта новая ракета стала реальностью, продолжала Шотвелл, сотрудники SpaceX должны упорно и эффективно работать. «Ваша отдача должна быть высокой, — объясняет Шотвелл. — Если мы дерьмово работаем, вы не должны молчать. В других компаниях это норма, но не в SpaceX». Грубо, ну так что же! По мнению Шотвелл, битва за коммерческий космос развернет- %

S
I
tay Puft, персонаж фильма «Охотники за привидениями». —