Структурировано по ДЕ (тесты с ответами). Тесты 1 де1 основы управления организацией
 Скачать 17.4 Mb.
|
|
| test | Организационную структуру также можно определить как форму кооперации и разделения управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления |
Организационная структура отражает:
состав организации,
систему подчинения в общей иерархии управления,
связи между подразделениями и работниками.
Организационная структура обычно изображается в виде схемы. Если на схеме кроме управленческих структур изображены производственные подразделения (цеха, участки), то она называется организационной структурой предприятия.
Организационная структура состоит из трех ключевых элементов:
Звено - это графическое изображение подразделения или работника.
Связь - это графическое изображение траектории взаимодействия работников или подразделений.
Уровень. Различают: верхний, средний и низший уровни управления.
Связи в организационных структурах управления принято делить на:
Вертикальные связи – это связи подчинения. Необходимость в них возникает при наличии нескольких уровней управления.
Горизонтальные связи - это связи согласования. Как правило, являются одноуровневыми.
Линейные связи отражают движение управленческих решений между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений.
Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.
-
Природа функциональных связей (их еще часто называют штабными) – совещательная. Посредством этих связей реализуется информационное обеспечение координации. Формами осуществления функциональных связей в фирме являются рекомендация, альтернативное решение.
Менеджмент: учеб. / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2008. – С. 343–344. – (Гриф МО и Н РФ).
В основе построения организационных структур менеджмента лежит горизонтальное и вертикальное разделение управленческого труда.
ГОРИЗОНТАЛЬНОЕ разделение труда иначе называется департаментизация. Примерами такого разделения могут быть:
функциональное разделение, когда выполняемая работа делится в соответствии со специальными или конкретными функциями менеджмента. Это может быть управление персоналом, сбытом, финансами и т.д.;
региональное разделение, когда выполняемая работа делится в соответствии с тем местом, где она выполняется (для небольшой, например, торговой компании, - это могут быть районы города; для более крупной организации – это города или даже страны, где располагаются филиалы);
по виду выпускаемой продукции;
по виду потребителя – наиболее распространенным является деление на оптовых и индивидуальных покупателей (в отрасли связи – это м/б подразделения по работе с индивидуальными и корпоративными пользователями);
проектное разделение – при этом за определенным количеством исполнителей закрепляется выполнение какого-либо проекта.
ВЕРТИКАЛЬНЫМ называется разделение труда по уровням управления. Оно обусловлено необходимостью управлять трудом большого количества людей. Один человек делать это не в состоянии. Поэтому он набирает себе штат помощников и наделяет их соответствующими полномочиями.
При всем разнообразии организационных структур управления условно их можно разделить на 2 групп:
бюрократические (или механистические)
адаптивные (или органические).
Механистические структуры характеризуются:
жесткой иерархией власти,
централизованным принятием решений,
широким использованием формальных процедур и правил,
узкоопределенной ответственностью.
Их целесообразно использовать в условиях простой слабо изменяющейся внешней среды, простых целей и возможности измерения результатов труда.
Адаптивные структуры (или органические) характеризуются:
широким участием работников в принятии решений,
децентрализацией власти,
умеренным использованием формальных процедур и правил,
небольшим числом уровней иерархии.
Адаптивные структуры целесообразно использовать в условиях сложной динамично изменяющейся внешней среды, сложных целей и трудности измерения результатов труда.
| test | Напоминаем Вам, что органический тип структуры управления, в отличие от иерархического, представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны:
Управление организацией: учеб. / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – С. 95–96. – (Гриф УМО). |
| | Описание работы при органическом подходе может состоять всего из одной фразы: «Делайте то, что Вы считаете необходимым, чтобы выполнить работу». Так же и при принятии решения: «Вы эксперт в этом деле, Вам и решать». Менеджмент: учеб. / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2008. – С. 365. – (Гриф МО и Н РФ). |
Классификация организационных структур в соответствии с типом разделения управленческого труда представлена на рисунке:
Организационные структуры менеджмента
По виду департаментизации
По виду передаваемых полномочий
Функциональные
Региональные
Продуктовые
Потребительские
Проектные
Матричные
Линейные
Штабные
По признаку департаментизации выделяют:
функциональные,
региональные,
продуктовые,
потребительские,
проектные структуры.
Следует учитывать, что здесь речь идет о департаментизации на одном уровне управления. Возможны структуры, в которых на верхнем уровне управления проведена региональная департаментизация, а на среднем – функциональная. Если на одном уровне управления проведена департаментизация по нескольким признакам, то тогда говорят о МАТРИЧНЫХ структурах менеджмента.
По виду передаваемых полномочий различают структуры:
линейные,
штабные.
Линейная организационная структура
Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого звена любого уровня находится руководитель-единоначальник. Он выполняет все функции управления и подчиняется вышестоящему начальнику.
Упрощенная схема:
Высший руководитель
Руководитель
Зам. руководителя
Исполнитель
Преимущества:
быстрота принятия управленческих решений, быстрота доведения их до исполнителей;
легкость контроля работы подчиненных.
Недостатки:
высокий уровень требований к компетентности руководителей на любом уровне управления.
Схема хорошо работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя. Различают плоские и многоуровневые линейные структуры.
Плоская линейная структура характеризуется:
небольшим количеством уровней управления;
большим диапазоном управления.
Рисунок 2 – Плоская структура управления
(30 сотрудников и 3 уровня управления)
Рисунок 3- Многоуровневая структура управления
(30 сотрудников и 5 уровней управления)
Контроль деятельности подчиненных в многоуровневых структурах выше.
Штабная организационная структура
Штабная структура менеджмента возникает в том случае, если руководитель приглашает в организацию группу экспертов, создавая, таким образом, штаб (или аппарат) специалистов.
Руководитель организации
Линейный руководитель 1
Штаб руководителя организации
Эксперт 1
Эксперт 2
Эксперт 3
Линейный руководитель 2
Линейный руководитель 3
- линейные связи
- штабные связи
Рис. Линейно-штабная структура управления
Штаб – это специальное подразделение при линейных руководителях, не обладающее правом принятия решений, а лишь помогающие линейному менеджеру в выполнении отдельных функций. Сами работники штаба могут быть наделены как консалтинговыми полномочиями (Эксперт 3), так и функциональными (эксперты 1 и 2) .
В последнем случае линейные руководители более низкого уровня кроме прямых указаний, получаемых от вышестоящего линейного руководителя, обязаны выполнять рекомендации штабных специалистов.
Линейный руководитель – лицо, которое руководит линейным подразделением.
Линейное подразделение – это подразделение, в котором решаются задачи по непосредственному производству продукции. Например: цеха, участки внутри цеха, бригады на участке.
К штабным подразделениям относятся:
отделы координации и анализа,
группа сетевого планирования,
сектор социологических исследований,
юридическая служба.
При больших масштабах организации штабы могут формироваться не только на верхнем уровне организации, но и на более низких уровнях.
Преимущества:
Работа штабных подразделений позволяет обеспечить более высокое качество решений, выдаваемых линейными руководителями.
Штабные структуры позволяют несколько снизить уровень требований, предъявляемых к линейным руководителям.
Недостатки:
Увеличение времени принятия решений;
Рекомендации экспертов могут противоречить друг другу, что затрудняет работу подчиненных.
Дивизиональные структуры
Рост организации, диверсификация её деятельности и усложнение технологических процессов в условиях стремительно меняющейся внешней среды требуют изменения структуры управления.
Конкуренция заставляет руководителей все больше концентрироваться на КОНЕЧНЫХ результатах деятельности организации. Именно с этой целью был разработан новый подход к формированию структур управления, названный дивизиональным (от англ. Division – отделение).
Дивизионы могут строиться по:
функциям,
регионам,
продуктам,
потребителям.
Соответственно, к дивизиональным структурам относятся:
функциональные,
региональные,
продуктовые,
потребительские организационные структуры.
Функциональная структура
В функциональной структуре менеджмента за подразделениями аппарата управления закрепляется выполнение определенных ФУНКЦИЙ.
Набор этих функций зависит от вида деятельности организации и ее целей.
Например:
Функциональная структура организации связи
Генеральный директор
Финансовый директор
Технический директор
Директор по маркетингу
Главный бухгалтер
Функциональная структура ВУЗа
Ректор
Проректор по научной работе
Проректор по инновац. развитию
Проректор по АХЧ
Первый проректор
Проректор по соц. вопросам
Преимущества:
Стимулирование профессиональной специализации сотрудников и руководителей.
Недостатки:
В крупных организациях цепь команд от руководителя до исполнителя становится очень длинной, следовательно, характерна замедленная реакция на внешние изменения.
Подразделения компании в большей степени ориентированы на достижение целей своих подразделений, а не целей всей компании, т.к. они не несут за них ответственности.
Функциональную структуру целесообразно использовать в организациях выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции, действующих в стабильных внешних условиях, так как они для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.
Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность на международном уровне, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.
Региональная структура
В региональной структуре менеджмента за подразделениями аппарата управления закрепляется определенный регион. Такой тип структуры используется в очень крупных организациях, работающих на больших территориях как в пределах одной страны, так и за рубежом.
Генеральный директор
Директор по региону 1
Директор по региону 2
Директор по региону n
Организационная структура позволяет учесть специфику региональных рынков и предоставляет региональным отделениям компании относительную самостоятельность в решении многих вопросов.
Продуктовая структура
В продуктовой структуре менеджмента за подразделениями аппарата управления закрепляется определенный вид выпускаемой продукции.
Генеральный директор
Директор по продукту 1
Директор по продукту 2
Директор по продукту n
Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. По данным исследования, проведенного Гарвардским университетом, фирмы с продуктовой структурой достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции, чем фирмы с другими видами организационных структур. Организации с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса.
Недостаток продуктовой структуры — увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции.
Потребительская структура
Создание организационной структуры, ориентированной на потребителя обусловлено тем, что многим организациям приходится иметь дело с разными категориями потребителей, каждая из которых предъявляет свои требования к продукции или услугам. Наиболее характерным примером здесь может служить выделение подразделений, ответственных за предоставление услуг индивидуальным и корпоративным клиентам.
Кроме того, пользователей можно разделить на группы по:
уровню платежеспособности,
уровню требований к качеству предоставляемых услуг (по уровню требований к скорости передачи информации),
Еще один яркий пример – ВУЗ. Наряду со студентами очной формы обучения осуществляется довузовская подготовка школьников, послевузовская подготовка (аспирантура, а также различные курсы повышения квалификации).
ВУЗ является ярким примером департаментизации по различным признакам на разных уровнях управления.
На 2-ом уровне имеет место функциональная департаментизация, а на 3-ем – департаментизация по потребителям.
Департаментизация по потребителям
Декан АЭС
Функциональная департаментизация
Ректор
Проректор по научной работе
Проректор по инновац. развитию
Проректор по АХЧ
Первый проректор
Проректор по соц. вопросам
Декан МЭС
Декан ИВТ
Декан МРМ
Декан МЭС
Декан ИЭФ
Декан ГФ
Проектная структура
Проектная структура менеджмента предназначена для обеспечения эффективного управления ряда крупных проектов. Она представляет собой временную структуру, создаваемую для реализации конкретного проекта.
Для этого создается рабочая группа из квалифицированных работников и руководителя. По окончании реализации проекта эта группа расформировывается, а специалисты направляются в другие отделы.
Под проектом понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе.
Например:
освоение новых видов деятельности (введение нового вида услуг);
модернизация производства,
строительство нового объекта и т.д.
При этом все полномочия и права распорядительства ресурсами (материальными, трудовыми и т.д.) передаются одному человеку – руководителю проекта. Проектная структура менеджмента может быть представлена в виде следующей схемы:
Генеральный директор
Руководитель проекта А
Руководитель проекта Б
Руководитель проекта N
Проектная структура не получила широкого распространения по следующим причинам:
при выполнении проекта не всегда можно обеспечить полную занятость какого-либо специалиста, хотя его услуги иногда необходимы;
ограниченность времени выполнения проекта;
при выполнении проектов возникает необходимость использовать дорогостоящее оборудование и если его отдать в распоряжение руководителя одним проектом, то для других оно становится практически недоступным.
По этим причинам проектные структуры должны периодически меняться, т.е. человек должен переходить из одного структурного подразделения в другое. Это, кроме организационных неудобств, оказывает и отрицательный эмоциональный эффект. Он может проявляться в том, что:
у сотрудников возникает чувство неопределенности, чего особенно не любят специалисты высокой квалификации;
частые переходы из одного подразделения в другое приводят к снижению производительности труда, т.к. затрачивается время на адаптацию в новом коллективе.
По этим причинам организации предпочитают переходить к матричным организационным структурам.
Матричные структуры
(также называются программно-целевыми)
Объединяют в себе два начала структурного деления – проектное и функциональное. Матричная структура основана на принципе двойного подчинения исполнителей: специалист с одной стороны – непосредственному руководителю функционального подразделения, с другой – руководителю проекта. Сотрудники функциональных подразделений подчиняются руководителю проекта временно по ограниченному кругу вопросов.
Схема матричной организационной структуры
Исполнители проекта А
Исполнители проекта В
Исполнители проекта С
Генеральный директор
Руководитель
подразделения по функции 1
Руководитель подразделения по функции n
Руководитель проекта А
Руководитель проекта B
Руководитель проекта C
Исполнитель
Руководитель
подразделения по функции 2
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
Преимущества:
высокая адаптивность системы, т.к. проектные группы при необходимости можно легко перестраивать, не изменяя структуры организации в целом;
профессиональная специализация руководителей подразделений;
разграничение сфер ответственности.
Недостатки:
сложные механизмы координации;
возможность конфликтов из-за двойного подчинения (нарушение принципа единоначалия).
Еще в Древнем Риме было такое выражение: «Раб, у которого два хозяина, уже не раб, а свободный человек».
Матричные структуры применяются не только в проектных организациях, но и в других крупных компаниях, например, занимающихся производством и реализацией продукции в разных регионах.
Генеральный директор
Директор производства автомобилей
Директор производства мотоциклов
Директор по региону 1
Директор по региону 2
Директор по региону 3
Завод А1
Директор производства велосипедов
Завод В1
Завод М1
Завод А2
Завод В2
Завод М2
Завод А3
Завод В3
Завод М3
Многогранность содержания структур управления предполагает множественность принципов их формирования: структура должна отражать цели и задачи организации, а также функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления, соответствовать социально-культурной среде. При построении структуры управления организации необходимо учитывать условия, в которой ей предстоит функционировать.