информация техносферная безопасность. Учебный курс
 Скачать 165.98 Kb.
|
|
2.2 Методы планирования Планы являются результатами управленческих решений, которые принимаются на основе возможных плановых альтернатив. Принятие управленческого решения осуществляется по некоторым критериям. Используя эти критерии, альтернативы оценивают с точки зрения достижения одной или нескольких целей. Критерии отражают цели, которые ставят лица, принимающие управленческие решения. В экономической или производственной системе для формирования целей могут использоваться подходы кибернетики. Например, если цели многочисленны и взаимосвязаны, то целесообразно провести системный анализ. Цели можно ранжировать в порядке значимости. Можно построить дерево целей. Это позволит систематизировать связи важнейшей цели с менее значимыми целями, не добившись которых нельзя достичь более важных целей. Решение, принимаемое по единственному критерию, считают простым, а по нескольким критериям - сложным. Решения об утверждении планов, как правило, являются не только сложными из-за множественности критериев, но и просто трудными по причинам неопределенности, ограниченности информации и высокой ответственности; Поэтому окончательные решения об утверждении планов принимаются путем эвристического, интуитивного выбора из ограниченного числа предварительно подготовленных альтернатив. Методы планирования, таким образом, - это методы подготовки плановых альтернатив или, по меньшей мере, одного варианта плана для утверждения лицом или органом, принимающим решение. Методы подготовки одного или нескольких вариантов планов различают по используемым методам составления этих планов, методам и срокам возможной реализации планов, объектам планирования. Подобно прогнозированию, планирование может основываться на эвристических и математических методах. Среди математических методов исследования операций особое место занимают методы оптимального планирования. 2.2.1 Методы оптимального планирования В решении задач подготовки оптимальных, то есть наилучших по определенным критериям, планов могут использоваться методы математического программирования. Задачи математического программирования состоят в отыскании максимума или минимума некоторой функции при наличии ограничений на переменные - элементы решения. Известно большое количество типовых задач математического программирования, для решения которых разработаны эффективные методы, алгоритмы и программы для компьютеров, например: задачи о составе смеси, которые состоят в определении рациона, обладающего минимальной стоимостью и состоящего из разных продуктов с разным содержанием питательных веществ, по условию обеспечения в рационе содержания их не ниже определенного уровня; задачи об оптимальном плане производства, которые состоят в определении наилучшего по объему реализации или прибыли плана производства товаров при ограниченных ресурсах или производственных мощностях; транспортные задачи, суть которых - выбор плана перевозок, обеспечивающего минимум транспортных расходов при выполнении заданных объемов поставок потребителям в разных пунктах, при разных возможных маршрутах, из разных пунктов, в которых запасы или производственные мощности ограничены. Наряду с математическим программированием эффективным инструментом подготовки планов считают теорию игр. Теория игр- это теория математических моделей принятия решений в условиях конфликта или неопределенности. Методы теории игр могут использоваться для планирования в условиях неопределенности погодных условий, ожидаемых сроков природных катаклизмов. Это «игры» с пассивным «игроком», который действует независимо от ваших планов. Разработаны и методы решения задач теории игр с активными «игроками», которые действуют в ответ на действия конкурирующей стороны. Кроме того, развиты методы решения задач, в которых действия сторон характеризуются определенными стратегиями - наборами правил действий. Эти решения могут быть полезны при составлении планов в условиях возможного противодействия конкурентов, разнообразия в действиях партнеров. Решения задач теории игр могут зависеть от уровня риска, который готовы допустить, или основываться просто на получении максимальной гарантированной выгоды. 2.2.2 Методы реализации, сроки реализации планов и объекты планирования По методам реализации планы могут подразделяться на директивные и индикативные планы. Директивныепланы предназначаются непосредственно для безусловного исполнения. Таковыми являются планы для производственных подразделений предприятия. Методы формирования должны обеспечивать однозначность директивных планов. Индикативныепланы представляют собой лишь ориентиры экономического развития и экономической политики для предприятий, организаций, домохозяйств, а также государства и регионов. Экономические индикаторы планов могут варьироваться в зависимости от условий. Методы формирования должны обеспечивать определение допустимых пределов случайного изменения экономических индикаторов, а также выявление следствий исполнения или неисполнения отдельных условий плана субъектами. Стратегические планы устанавливают главные цели деятельности на определенную перспективу. Продолжительность перспективы может быть определена некоторыми условиями или календарными сроками. Условия или сроки реализации стратегических планов определяются возможностью сохранения главных, наиболее существенных тенденций развития. Цели, по возможности, должны подкрепляться количественными контрольными показателями. Например, для фирмы это может быть доля рынка в отрасли. Стратегические планы должны содержать информацию, необходимую для принятия управленческих решений о более детальном планировании деятельности и создании необходимых для ее осуществления организационных структур. Долгосрочные планы определяют силы, средства и результаты деятельности по решению стратегических задач, обеспечивающих достижение поставленных целей на наиболее длительную перспективу. Сроки долгосрочного планирования определяются максимально возможными сроками эффективного прогнозирования. Это могут быть периоды в 5 и даже 50 лет. Среднесрочные планы определяют силы, средства и результаты деятельности на ближайшую перспективу (2—5 лет), когда очень высока вероятность сохранения складывающихся тенденций. Это позволяет придать планированию более детальный характер. Среднесрочные планы, включают детальное планирование результатов, сил, средств и сроков. Краткосрочные планы определяют деятельность во всех деталях и составляются на один год или еще более короткий период, продолжительность которого должна превышать лишь один цикл основной деятельности. Например, для фирм краткосрочные планы могут составляться на один операционный период, то есть на период одного оборота оборотных средств. Все виды планов должны быть скоординированы и непротиворечивы, приоритет имеют стратегические планы, а также более долгосрочные. Отсутствие координации и нарушения приоритетов в планировании мешают достижению поставленных целей. Планироваться могут конкретные мероприятия, товары, услуги и работы, а также структуры, технологии и процедуры. Структуры являются важнейшими объектами планирования. Для реализации задач, решение которых обеспечивает достижение стратегических целей, во многих случаях необходимо создание соответствующих организационных структур. Технологии и процедурыдеятельности представляют собой правила, методики выполнения определенных функций, функциональные обязанности коллективов и отдельных работников. Они должны быть разработаны на основе целей и задач, которые ставятся в планах, и отражены в юридических нормах, в договорах, уставах, положениях об организациях и их структурных подразделениях, в должностных инструкциях. 2.3 Организация прогнозирования и планирования Планирование и прогнозирование различаются по срокам и формам организации этого вида деятельности. Планирование может осуществляться по календарным срокам или непрерывно. Планирование по календарным срокам предполагает разработку планов на следующий календарный период за некоторое время до завершения отчетного периода, то есть периода, на который план был составлен ранее. Непрерывное планирование предполагает постоянную разработку планов на предстоящие периоды. Формы организации планирования. Различают три основные формы планирования: «сверху вниз», «снизу вверх» и «цели вниз, планы вверх». Первая форма организации планирования основывается на том, что руководство или правительство создает планы, которые надлежит исполнять подчиненным организациям и исполнителям. В большинстве случаев это неэффективная форма организации, которая игнорирует творческий потенциал и интересы большинства. Без жесткой авторитарной системы принуждения составленные таким образом планы не исполняются. Вторая форма основана на том, что планы формируются исполнителями и утверждаются руководством. Как и первая, эта форма, как правило, неэффективна, поскольку в современных условиях специализации и разделения труда полученные таким образом планы представляют неквалифицированное выражение некоторого комплекса эгоистических интересов. Соединить достоинства и устранить недостатки двух охарактеризованных форм организации планирования позволяет их сочетание. Наиболее известно их сочетание в форме «цели вниз, планы вверх». Высшие органы управления формулируют цели и главные задачи, стимулируют выдвижение и разработку предложений, направленных на достижение поставленных целей, привлекают к разработке планов всех основных участников их последующего выполнения. Такая форма позволяет наиболее полно использовать творческий потенциал персонала, с одной стороны, и создает предпосылки для развития самоуправления и успешного выполнения планов — с другой. Планирование связано с решением ряда профессиональных специальных задач, поэтому в структуре управления производственными и экономическими системами функции планирования выполняют органы и подразделения планирования. Они являются важнейшими элементами системы управления, выполняют свои функции в тесном взаимодействии со всеми остальными органами и подразделениями производственных и экономических систем. 3. Прогнозирование и планирование в условиях неопределенности 3.1 Метод экспертных оценок Методы, основанные на опыте и интуиции, - эвристические методы, используют в решении наиболее сложных проблем, в особенности в условиях неопределенности, которая возникает из-за недостатка информации или неустойчивости развития. Экспертными оценкаминазывают эвристические оценки, основывающиеся на интуиции, воображении и опыте. Примерами традиционных эвристических процедур являются консилиумы, совещания, заседания, поскольку порядок их проведения регламентируется традициями. Постепенно в эту область начинают проникать математические методы планирования и обработки результатов эвристической деятельности. Выделяют два уровня использования экспертных оценок: качественный и количественный. Применение экспертных оценок на качественном уровне, например для определения возможных направлений деятельности, как правило, оправдано. Применение экспертных оценок в тех случаях, когда могут быть использованы математические методы, нередко обусловлено неумением использовать математические методы. Для достоверности, надежности экспертных оценок необходимо следовать методическим основам использования экспертных методов, не обманываясь их кажущейся простотой. Предполагается, что эксперт основывает свое суждение на группе факторов, действующих в рамках определенного сценария, оценивая вероятность его реализации и влияния факторов на изучаемый показатель. Причинно-следственная структура неразрывно связана с личностью эксперта. Так, два разных эксперта, решая одну и ту же проблему, используя одну и ту же информацию, могут прийти к разным выводам. Ценность полученных оценок зависит от опыта и интуиции лица, формулирующего оценку. Уменьшить риск субъективности индивидуального суждения можно, обратившись к группе экспертов, которые могут обсуждать и согласовывать свои оценки Широко распространено мнение, что достоверны те оценки, которые являются результатом согласованности действий экспертов. Это не всегда верно. Известны случаи, когда именно один эксперт, не согласный с мнением большинства, как раз и давал правильные оценки, прогнозы. При решении проблем нестандартных, например связанных с прогнозированием в нестабильных условиях, должны участвовать эксперты высокой квалификации. Прогнозы, составленные «средними» экспертами, обычно основаны на традиционных, привычных оценках. В ситуации неопределенности, неустойчивости они часто ошибочны. Высококвалифицированные специалисты оценят скрытые факторы и возможность появления новых тенденций. Целями использования индивидуальных экспертных оценок являются: · оценка вероятности развития событий, определение целей и стратегий, ранжирование целей и объектов; · анализ результатов, представленных другими экспертами, выдача заключений на работу других специалистов; · составление сценариев. Эксперт используется как источник информации, как советник руководителя, принимающего решения. Работа, выполненная экспертом, по существу обобщает мнения многих людей, дает исходные данные для планирования. Для групповых экспертных оценок часто используют открытое обсуждение поставленных вопросов с последующим открытым или закрытым голосованием. Опыт показывает, что этот метод малоэффективен, поэтому предпочтительны следующие методы: · закрытое обсуждение с последующим закрытым голосованием или заполнением анкет опроса; · свободные высказывания без обсуждения и голосования. 3.2 Метод «Дельфи» Одним из наиболее эффективных и известных методов использования экспертов считается метод «Дельфи», который предполагает проведение экспертных опросов в несколько туров. Метод "Дельфи" - это усовершенствованный групповой подход к решению задач оценки. Он предполагает критику субъективных взглядов отдельных экспертов без непосредственных контактов между ними с сохранением анонимности мнений. Процесс продолжается до тех пор, пока продвижение в направлении согласования точек зрения не становится незначительным, тогда фиксируются расходящиеся точки зрения. Рассмотрим пример оценки стоимости сложного проекта методом «Дельфи». В первом туре проводится опрос каждого эксперта. Эксперты дают оценки. 3атем экспертов знакомят со средним значением и размахом, то есть разницей между крайними значениями оценок или со всей совокупностью полученных оценок, сохраняя их анонимность. После этого проводят вторичный анонимный опрос, перед которым экспертов, чьи оценки сильно отклоняются от среднего значения, просят пересмотреть свои оценки, а также аргументировать их. В третьем туре экспертов знакомят с результатами второго тура, включая и аргументы крайних значений оценок, зафиксированные уменьшения или увеличения значений оценок; анонимность авторов сохраняется. Экспертов просят рассмотреть новые оценки и их обоснования, высказать свои сомнения, пересмотреть свои предыдущие оценки. Если на третьем туре не достигается удовлетворительная согласованность оценок, то допустимо аналогичное проведение четвертого тура опроса. Обычно требуемый уровень согласованности достигается за два тура. 3.3 Метод коллективной генерации идей Метод коллективной генерации идей - метод «мозговой атаки» или «мозгового штурма» позволяет получить большое количество конструктивных идей. Используют специально подготовленный персонал и группы экспертов. В качестве экспертов желательны лица, которые обладают достаточно высокой эрудицией в сочетании с развитым творческим мышлением. При проведении экспертного опроса на заседании экспертов должна быть охарактеризована проблема и выделен центральный вопрос. Все идеи, оценки, предложения фиксируются, запрещается любая критика и поощряется свободная интерпретация идей в рамках данного вопроса. Организаторы должны стремиться к получению максимального количества идей, поощрять различные комбинации идей и путей их усовершенствования. Результаты этого метода представляют систему идей, которые считаются плодом коллективного труда всей группы. С помощью метода коллективной генерации идей можно успешно решать многие задачи, например: · определять возможные пути развития процесса, выявлять наиболее полный набор этих путей; · определять факторы, которые необходимо принимать во внимание при планировании. 4. Планирование деятельности предприятия 4.1 Назначение и содержание планирования Планирование деятельности предприятия заключается в обработке информации по обоснованию предстоящих действий и определению наилучших способов достижения намеченных предприятием целей. Объектом планирования на предприятии является его деятельность, под которой понимается выполнение функций предприятия: хозяйственной, социальной, экономической. Предметом планирования выступают ресурсы предприятия. Планирование ресурсов предусматривает установление уровней расхода, направления и сроки использования, режим потребления и т. д. Спланировать деятельность предприятия - это значит определить основные направления и пропорции развития производства с учетом имеющихся материальных и трудовых ресурсов на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов товаров и сроков их выпуска. Существуют два подхода к пониманию сущности планирования: широкий и узкий. В широком понимании планирование состоит в принятии комплекса решений, относящихся к будущим событиям. Такие решения могут быть связаны с постановкой целей и задач развития предприятия, выработкой стратегии, распределением и перераспределением ресурсов, определением стандартов поведения предприятия в предстоящем периоде. В узком понимании планирование сводится к составлению специальных документов - планов, определяющих конкретные действия предприятия по осуществлению принятых решений. 4.2 Цель, задачи и принципы планирования Главной целью планирования является обеспечение эффективного функционирования и развития предприятия. Реализация данной цели предполагает решение следующих задач: • предвидение вероятных рыночных тенденций; • исследование требований потребителей; • обеспечение выпуска продукции более высокого качества; • непрерывное повышение эффективности производства; • выявление и мобилизация внутренних ресурсов производства; • применение наиболее экономичных технологий и оборудования; • согласование действий с поставщиками, потребителями, посредниками предприятия и направленность этих действий на достижение взаимовыгодных результатов. Планирование деятельности предприятия должно осуществляться согласно следующим принципам: · конкретности и измеримости планов, · маржинальности, · временной ориентации, · гибкости, · непрерывности, · комплексности, · непротиворечивости · обязательности исполнения. Принцип конкретности означает, что предприятие в целом и каждое его подразделение должно иметь четкие ориентиры для своей хозяйственной деятельности. Это позволяет контролировать ход выполнения планов и судить о том, в какой степени решены поставленные задачи. Принцип маржинальности предполагает, что план должен быть рассчитан на достижение максимально возможных результатов. Ориентированность во времени требует, чтобы каждый план имел свои строго определенные границы во времени. Отсутствие временных границ не позволяет предприятию контролировать выполнение своих планов. Принцип гибкости предполагает разработку альтернативных планов при высокой вероятности наступления того или иного события. Непрерывность планирования требует, чтобы перспективные и текущие планы были взаимоувязаны и гибко реагировали на постоянно меняющиеся условия реальной экономической ситуации. Комплексность планов означает, что они должны высвечивать все стороны деятельности предприятия: производство и сбыт продукции, материально-техническое обеспечение, использование производственных фондов, наем персонала, оплату труда и др. В каждой из этих сфер устанавливаются объем планируемых работ и сроки их выполнения, выделяются необходимые ресурсы. Непротиворечивость планирования предполагает наличие тесной взаимосвязи и согласованности различных видов планов. Выполнение плана работы одного подразделения не должно нарушать работы других подразделений и предприятия в целом. Напротив, успешное достижение плановых результатов деятельности предприятия зависит от выполнения планов его подразделений. Обязательность исполнения предполагает, что принятый к выполнению план предприятия (подразделения) становится обязательным для выполнения сотрудниками предприятия. При изменении обстоятельств или по мере реализации плана руководство предприятия или его плановая служба могут в пределах своей компетенции уточнять или корректировать план путем внесения изменений (дополнений) в соответствующие показатели. 5. Организация плановой работы на предприятии 5.1 Формы планирования и виды планов В зависимости от содержания, целей и задач можно выделить следующие формы планирования в зависимости от длительности планового периода: • перспективное; • среднесрочное; • текущее планирование. Перспективное планирование охватывает период более 5 лет, например 10, 15, 20 лет. Такие планы призваны определять долговременную стратегию предприятия, включая социальное, экономическое, научно-техническое развитие. Среднесрочное планирование осуществляться на период от 1 года до 5 лет. Текущее планирование охватывает период до 1 года и включает полугодичное, квартальное, месячное, недельное (декадное), суточное планирование. Формы планирования в зависимости от содержания плановых решений могут быть: • стратегическими; • тактическими; • оперативно-календарными. Суть стратегического планирования - в разработке и принятии перспективных решений (в форме прогнозов, проектов программ и планов), реализация которых обеспечит эффективность функционирования предприятия в долгосрочной перспективе, его быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды. В процессе стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить свой бизнес, какие усилия следует предпринимать для удовлетворения рыночного спроса, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать и т. д. Тактическое планирование предполагает составление среднесрочных планов, в которых конкретизируются стратегия развития предприятия, методы и формы ее реализации. Результатом тактического планирования является план экономического и социального развития предприятия, представляющий собой комплексную программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности предприятия на соответствующий период. Оперативно-календарное планирование включает составление краткосрочных планов, в которых содержится детальная разработка инструментов воздействия на производственный процесс. На этапе оперативного планирования устанавливаются текущие производственные задания отдельным цехам, участкам и рабочим местам, осуществляются разнообразные организационно-управленческие воздействия для корректировки процесса производства и др. Организация планирования на предприятии Руководство работой по экономическому планированию на предприятии, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов производства, осуществляет планово-экономический отдел. В его функции входят: •разработка структуры обязательных для предприятия планов и направление их для утверждения руководящим органам предприятия • организация работы по составлению планов, подготовка материалов и исходных данных во всех отделах и службах предприятия, участвующих в плановой работе; • составление технико-экономических прогнозов по важнейшим направлениям деятельности предприятия; • разработка нормативных плановых документов (виды и структура планов) для подразделений предприятия; • согласование планов всех подразделений предприятия; • контроль за выполнением планов предприятия в целом и его отдельных подразделений. В состав планово-экономического отдела могут входить следующие структурные подразделения (секторы, бюро, группы): технико-экономического планирования, себестоимости, цен; экономического анализа; учета и статистики, нормативов и др. Планово-экономический отдел взаимодействует с плановыми бюро структурных подразделений, а также с другими функциональными подразделениями предприятия: главной бухгалтерией, отделами главного конструктора, главного технолога, главного механика, сбыта, маркетинга, организации труда и заработной платы, капитального строительства, материально-технического обеспечения и др., а также всеми основными, вспомогательными и обслуживающими цехами. В планировании своей деятельности участвуют все службы предприятия. Производственно-диспетчерский отдел на основе плановых заданий разрабатывает номенклатурные, производственные задания цехам и производственным участкам, устанавливает сроки и контролирует ход выполнения этих заданий. Отдел маркетинга занимается исследованием рынка, планированием основных товарных групп (линий), сбыта, продвижения и распределения продукции. В компетенцию отдела цен входит планирование ценовой политики предприятия. Отдел сбыта планирует конкретные направления сбыта продукции, а также новые формы обслуживания и торговли. Финансовые службы ведают планированием издержек и конечных показателей финансовой деятельности предприятия. Отдел кадров ведет планирование использования трудовых ресурсов Производственно-технические службы (планово-диспетчерские бюро подразделений предприятия) отвечают за планирование работы отдельных подразделений предприятия, планирование по сменам, контролируют качество сырья, комплектующих изделий и готовой продукции. На небольших предприятиях планово-экономический отдел может отсутствовать, тогда его функции передаются отделу маркетинга или же относятся к непосредственному ведению одного из заместителей директора. Структура и содержание годового плана предприятия Большинство современных предприятий в своей деятельности ориентируется на достижение быстрых и конкретных результатов, поэтому основную роль в их плановой работе играет текущее планирование. Его главная цель - обеспечить бесперебойную, сбалансированную работу предприятия как во времени, так и по структурным подразделениям. Наиболее распространенной формой текущего планирования является годовой план предприятия. Годовой план предприятия - это предвиденная и подготовленная на текущий период программа (прогноз) социально-экономического развития предприятия и всех его подразделений. Годовой план предприятия разрабатывается планово-экономическим отделом до начала планируемого года, как правило, в ноябре или декабре предшествующего года и имеет поквартальную разбивку всех показателей. До наступления планового периода планово-экономический отдел доводит обязательные разделы плана до структурных подразделений и осуществляет контроль за ходом его выполнения. Структура годового плана включает следующие разделы и показатели: 1.Производство продукции. 1.1. Объем производства в натуральном и стоимостном выражении. 1.2. Реализация в натуральном и стоимостном выражении. 2.Ресурсное обеспечение. 2.1. Основные фонды (обновление и использование). 2.2. Оборотные фонды (нормативная потребность и использование). 2.3. Оборотные средства (собственные и заемные). 2.4. Трудовой потенциал (численность занятых, затраты на оплату труда и т.д). 3.Оценочные показатели. 3.1. Себестоимость продукции. 3.2. Производительность труда. 3.3. Процент реализованной продукции. 3.4. Прибыль, рентабельность. 4.Финансовые обязательства. 4.1. Платежи в бюджеты всех уровней. 4.2. Погашение кредита (задолженности) и выплата процентов. 5.Социальное развитие. 5.1. Развитие непроизводственной сферы. 5.2. Улучшение условий труда. Охрана труда. 5.3. Подготовка и переподготовка кадров. 6.Природоохранные мероприятия. 6.1. Влияние производства на окружающую среду (последствия производства, отходы от производственной деятельности и пр.). 6.2. Безопасность продукции для человека и внешней среды. 6. Стратегическое планирование на предприятии 6.1 Сущность стратегического планирования Стратегическое планированиепредставляет собой комплекс решений и действий по разработке стратегий, необходимых для достижения целей организации, предприятия. Современное стратегическое планирование является инструментом управления, помогающим высшему управленческому персоналу предприятия принимать основополагающие решения. Главная задача стратегического планирования - обеспечить нововведения в организации, необходимые для достижения целей в изменяющейся среде. В рамках стратегического планирования решаются четыре основные задачи: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и формирование стратегической организационной культуры. Распределение ресурсов. Этот процесс включает распределение ограниченных ресурсов предприятия, таких, как дефицитные кадры - управленческий персонал и специалисты; технологии; производственные фонды; финансовые ресурсы. Адаптация к внешней среде представляет собой действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к благоприятным внешним возможностям, опасностям, выявить адекватные варианты деятельности – альтернативы, и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Внутренняя координация. Координация стратегической деятельности должна вестись с целью достижения эффективной интеграции внутри предприятия с учетом сильных и слабых сторон предприятия. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях является важнейшим фактором планирования. Стратегическая организационная культура предполагает систематическое развитие мышления управленческого персонала путем формирования структуры организации, стиля деятельности, нацеленных на постоянные поиски, изменения, усвоение опыта прошлых стратегических решений. Стратегическое планирование реализуется последовательно по этапам: Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Стратегический план обосновывается исследованиями и фактическими данными. Предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. Стратегические планы должны быть целостными в течение длительного времени, но достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их переориентацию. 6.2 Цели и миссия организации Миссия организации - это основная общая цель, четко выраженная причина ее существования. Конкретные цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Значение миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, чрезвычайно велико. Выработанные на ее основе цели служат в качестве ориентиров и критериев для всех последующих управленческих решений и деятельности всего персонала. Формулировка миссии должна содержать следующие положения: 1)потребности общества, которые должно удовлетворять предприятие, основные целевые рынки, продукты и технологии; 2)среда, в которой предстоит действовать предприятию и которая определяет основные принципы работы предприятия; 3)основные особенности культуры предприятия, которые определяют рабочий климат внутри предприятия и требования к персоналу. Ориентация целей во времени. Прогнозирование представляет собой важную характеристику эффективных целей. Следует точно определять не только, что следует осуществить, но и то,когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования пять и более лет. Краткосрочная цель обычно представляет один из планов, который следует завершить в течение года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет. Достижимость цели. Цель должна быть достижимой. Установление цели, которая превышает возможности организации, может привести к катастрофическим последствиям. Если цели недостижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет. Недостижимые цели дезорганизуют персонал. 6.3 Оценка и анализ внешней среды Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана оценивают внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Оценивают по трем параметрам: 1)изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии. Например, повышение цен на топливо создает проблемы для авиакомпаний, поэтому они должны постоянно оценивать динамику цен на топливо; 2)факторы, которые представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. Например, при наличии конкурентов нужен контроль их деятельности; 3)факторы, которые определяют новые возможности достижения целей предприятия. Например, появление возможности оказывать дополнительные платные образовательные услуги у российских вузов стало для многих из них фактором развития. Для оценки этих угроз и возможностей необходимы ответы на три конкретных вопроса: 1.В каком положении находится предприятие? 2.В каком положении должно находиться предприятие в будущем? 3.Что нужно сделать, чтобы предприятие заняло это положение? Факторами внешней среды являются: Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь решающее значение для организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно отслеживаться и оцениваться. Среди них: темпы инфляции, ставки налогов и банковские проценты, уровни доходов населения и занятости, курсы валют. Политические факторы. Руководство должно следить за нормативным документами муниципальных, региональных властей и федерального правительства, за кредитами федерального правительства и регионов для финансирования долгосрочных программ, ограничениями по найму рабочей силы и возможностью получения ссуд; а также за соглашениями по тарифам и торговле, направленными против других стран или заключенных с другими странами. Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного внимания организаций. Анализироваться должны многочисленные факторы, от которых непосредственно зависят успехи или неудачи организации. К этим факторам относятся изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость (трудность) проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли. В целом анализ различных рыночных факторов дает возможность руководству уточнить его стратегии и укрепить позицию фирмы по отношению к конкурентам. Технологические факторы. Изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное, проигрышное конкурентное положение. Анализ технологической внешней среды должен учитывать изменения в технологии производства, применение компьютеров в проектировании и производстве товаров и услуг, успехи современной связи. Международные факторы. Большинство крупных фирм и тысячи мелких предприятий действуют на международном рынке. Руководство сегодня должно постоянно контролировать и оценивать изменения в этой обширной среде. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате деятельности международных организаций, изменений валютных курсов, политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков. Факторы конкуренции. Ни одна организация не может себе позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. Необходимо предвидеть действия конкурентов. Анализ конкурентов должен включать следующие элементы: 1) анализ будущих целей конкурентов, 2) оценка текущей стратегии конкурентов, 3) обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют предприятия, 4) углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов. Для исследования этих элементов предлагается типовых четыре вопроса: 1. Удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением? 2. Какие изменения вероятны в стратегии конкурента? 3. В чем уязвимость конкурента? 4. Что может вызвать сильные ответные меры со стороны конкурента? Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К важным в настоящее время факторам относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роли национальных меньшинств в обществе и движение в защиту интересов потребителей. Часто именно социальные факторы создают самые крупные проблемы для организации. В результате анализа внешней среды необходимо создать перечень опасностей и возможностей, с которыми предприятие сталкивается в этой среде. Перечень должен включать оценки характера влияния и степени влияния факторов на возможность достижения предприятием его целей. После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. Для успешного планирования необходимо иметь полное представление о существенных внешних проблемах и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации. |